ERP的运行管理.docx
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ERP的运行管理
ERP的运行管理
ERP的实施需要付出艰苦的努力。
一个企业经过艰苦的努力成功地完成的ERP的实施任务，并且成了A级用户（下一章将介绍OliverWight优秀企业业绩A级检测表），实在是一件值得庆贺的事情。
那么，下一步应当怎么办呢？
松一口气是常见的做法，认为ERP最终获得了成功，再也不必为它操劳了。
这无疑是错误的。
MRPII专家GeorgeBevis曾经说：
“MRPII不是目的地，而是长途征程。
”这句话的主语换成ERP，无疑仍旧是正确的。
A级的ERP系统并不能自行维护并保持A级标准。
在运行过程中，仍旧需要持续的维护和经常的信息反馈。
ERP系统的运行和管理要达到以下两个目标：
首先要保持已有的水平不要降低；然后要争取越来越好。
系统运行水平降低是很简单的事，对此，某些A级用户有着苦痛的教训。
他们认为ERP可以自行维护，而不再关心它。
很快，他们失去了A级。
当他们意识到这一点时，要作很大的努力才能扭转劣势并重新得到从他们手中失去的A级。
而真正优秀的A级ERP用户不是这样做的。
他们不满意于已有的成果，他们有更高的目标——连续努力，不断提高。
一个企业应当如何面对这些问题？
怎样才能不落后？
要越来越好应当做些什么？
下面将对这些问题作出回答。
1.清醒的熟悉
清醒意味着不能骄傲，不能盲目乐观。
骄傲或盲目乐观就会招致失败。
在A级水平上运用ERP系统管理企业就更是如此。
一个企业必需清醒地熟悉到，ERP系统实施成功，仅仅是一个好的开端；而且，今日的成功并不能保证明天的成功，所以必需进行坚持不懈的努力；一个企业要在激烈的市场竞争中保持优势，就必需确保真正地强于竞争对手，而运行A级的ERP系统就是取得竞争成功的最好保证；ERP系统是一个工具，它是不能自行维护的，稍有松懈应用水平就会降低；要把ERP系统运用得越来越好，人是关键的因素。
2.有效的组织
在ERP系统的实施获得成功以后，不要解散ERP项目小组和指导委员会。
虽然他们的工作方式与ERP实施过程中将有所不同，但他们的作用却是同样重要的。
ERP的实施任务完成以后，ERP项目小组应有如下变化。
（1）不再有专职的工作人员。
因此，小组规模可以小一些。
（2）ERP已成为一个正在运行的系统，而不再是一个在建项目。
因此，应将项目小组更名为“ERP运行管理小组”或者其他类似的名称。
（3）小组会议由每周1次改为每月1次。
（4）每年更换组长1次或2次。
组长在小组成员中产生，市场部门经理、生产部门经理、财会部门经理、工程技术部门经理和选购部门经理均可以成为组长。
这样做可以增加ERP运行管理小组成员的集体感，同时强调了ERP是一个全企业范围的系统。
（5）这个小组的工作主要在于关注ERP系统的运行状况，向企业高层领导汇报结果并不断进行改进。
（6）在ERP系统实现以后，项目指导委员会的组织也应当保留。
和项目小组的状况类似，它的名称或许应当改为“项目运行管理指导委员会”，每半年开一次会，从管理小组获得ERP系统运行状况的最新记录。
其任务和实施期间一样，即分析和把握事态的发展，供应指导，必要时作出重新安排资源的打算。
3.专心的检测
检测ERP的效果需要用到运营和财务两方面的指标。
运营指标检测用来不断地检查ERP系统的运行状况，它可以起到早期报警的作用。
当某些事务开头出错，它就会给出提示，从而帮助人们不断地改进系统的性能。
下面列出的指标可为企业供应一个建立健全自己指标体系的基础。
对于销售与运营规划，关键指标包括销售与预估比、实际生产与计划生产比、实际库存或实际未完成订单与计划库存或计划未完成订单比。
一般来说，这些指标都是月指标，它们构成销售与运营规划编制的基础。
对于主生产计划，包括以下关键指标：
（1）准时交货状况。
对于面向订单生产的企业来说，就是根据承诺的日期发运货物；对于面向库存生产的企业来说，则是指供货率，即准时从库房发运的订货量除以总订货量。
对A级用户来说，这些指标应接近100%。
（2）主生产计划的完成状况应达到95%。
（3）在紧急状况下主生产计划的变化量应当特别小。
（4）当重排主生产计划时，提前的订货量和推迟的订货量应接近相等。
（5）对面向库存生产的企业，应考察产成品的库存周转率。
一般状况下，库存周转率应每月统计一次，其他指标应每周统计一次。
对于物料需求计划，应做如下检查：
（1）是否有物料短缺？
对制造项目和选购项目都要检查。
（2）库存周转率：
对于制造项目和选购项目同样都要检查。
（3）异常信息量：
这是指每周由MRP系统产生的行为建议的数量。
对于以加工和装配为主的制造商而言，异常信息量会少一些。
对于流程式和重复式生产的企业，由于对每项物料要有多道处理，所以，异常信息量可能会多一些。
（4）订单下达的延误状况：
即统计属于如下状况的订单数，当订单下达时距离需求日期的天数已不足计划提前期的天数。
预期的目标是这类订单不应超过所下达订单总数的5%。
（5）当重排生产订单时，提前订货量和推迟订货量应接近相等。
当重排选购订单时也有同样的要求。
一般状况下，库存周转率每月统计一次，其他指标每周统计一次，由计划员和选购员负责。
对于能力需求计划，要追踪误期工作量。
目标是不超过半周的计划工作量。
对于车间作业管理，有如下一些重要指标。
（1）按订单需求日期准时完成车间订单，应达到95%。
（2）按下道工序的需求日期完成车间订单。
这里，一个好的检测方法是对每个工作中心记录晚到的作业数和晚离开的作业数并进行比较，从而使工长不会因晚到的作业而受处处罚。
有些企业进一步扩展为对每个工作中心分别记录到达和离开的迟滞时间，而不仅仅记录作业数。
这就有助于辨明造成迟滞的责任。
因为在有些状况下，虽然有些工长的作业完成得晚一些，但他们可能已经弥补了一些迟滞的时间。
（3）完成计划的能力。
在一定时间内，将实际产出的标准工时与计划产出的标准工时作比较，目标是保持误差在±5%之间。
以上指标的统计频率为每周一次，由工长负责。
应当强调，这些仅仅是和ERP相关的指标，不能代替效率、生产率和其他一些指标。
关于选购，应当就所选购的物料来度量缺货量和库存周转率，从中考核供应商、选购员和选购计划员的工作。
供应商按时交货率应达到95%以上，其他重要指标，如质量、价格等，也不能忽视。
建议每周给出关于库存记录、物料清单和工艺路线几方面数据精确性的报告，目标都应接近100%。
除了运营指标的检测之外，ERP运行管理小组每年还应至少一次就财务方面的运行状况对ERP系统进行检测，把检测的结果以货币单位表示，并和成本论证中估计的效益进行比较。
和运营检测一样，这里也可以用一个实际且简洁易行的方法，即考察企业是否得到了所期望得到的最低效益？
假如不是，那么找出问题所在，进行纠正以期得到补偿，并将结果报告给指导委员会。
此外，企业还可以依据下一章所介绍的检测表进行关于运营状况的综合检测。
4.连续教育和培训
前面我们争论过连续教育和培训的问题。
那是指ERP实施第二阶段的活动。
应当强调，教育和培训是伴随ERP实施和应用的一项无休止的活动。
假如没有关于连续教育和培训的有效计划，那么对长期成功地运行管理ERP系统将是一个最大的威逼。
连续教育是必需的，其原因如下：
（1）有新员工加入企业，还有些现有员工在企业里更换了不同的工作，有了不同的或者可能是更多的职责。
对这些新的任职者，假如教育不准时，就意味着企业正在失去具有ERP学问的人员，于是将不能像以前那样有效地运行ERP系统。
（2）人们会遗忘，因此需要再教育和再培训。
这里，可以借用物理学上半衰期的概念。
人们所学学问是会遗忘的，遗忘也有一个半衰期。
假如这个半衰期是1年的话，那么对于去年所学的学问，今年只能记得1/2，明年只能记得1/4。
（3）经营条件会变更。
对于任何一个企业来说，三年后的经营环境与今日的可能会截然不同。
企业可能发展了新的生产线，进入了新的市场，变革了生产工艺，执行了新的政府法规，增加了新的子公司，市场状况由卖方市场转变为买方市场，或者相反，诸如此类。
经营条件的变化可能会对ERP系统的应用提出不同的要求，因此需要连续教育和培训。
（4）使用ERP意味着运用成套工具来经营企业。
ERP的各种工具不易变化，但是经营环境却在变化，可能和几年前ERP投入使用时有很大变化。
这就要定期维护这些工具，以适应今日的企业环境和目标。
ERP的连续教育和培训是一个伴随企业经营的长过程。
在这个过程中，人们可以维护他们的工具，适应新的形势，迎接新的挑战。
因此，ERP的连续教育和培训应当紧密地和企业的运行机制相结合。
应当对企业中的每个岗位建立最基本的ERP教育和培训标准，并纳入岗位工作规范。
新员工应在开头工作的几周内达到这些标准。
这些基本标准可能会要求一些新员工到企业外部参与培训。
但是，正如初始教育一样，ERP的连续教育和培训大部分可以通过企业内部的学习班来完成。
这些学习班应当由运行管理人员或其他关键人员来主持。
为了使ERP的连续教育和培训纳入企业的经营机制，最好由企业的人事部门来做这项工作。
人事部门已经有了每个雇员的档案。
在这个基础上制定ERP连续教育和培训的计划并进行管理是比较便利的。
对于企业的高层领导，也存在连续教育的问题。
高层管理人员的变更，无论是总经理或其副手的变更，都是对ERP的一个威逼。
假如新的领导人员没有接受过适当的教育，那么他很可能不了解ERP并且可能会因某种疏漏使之功能降低。
新的高层领导比其他任何人都更需要接受ERP教育，这是肯定必要的。
假如企业期望长期成功地运行ERP，就不能违背这方面的要求。
同样，这种特别重要的教育要求也应直接写入高层领导的工作规范。
5.做好软件维护工作
对于已经成功地实现了ERP系统的企业来说，应当做好由自己来维护ERP软件系统的预备。
不要认为软件供应商能够永久供应对软件的维护。
5年之后，他们可能已经转产，甚至可能倒闭了。
对软件的维护，假如不是一开头就自己进行的话，那么开头得越早越好。
ERP软件是一套对于企业运营极为重要的工具。
对于这样重要的资源主要依靠外部能力来维护明显不是明智之举。
6.超越A级，把企业经营得越来越好
一个A级ERP用户，能够以相当高的水平运营，不但能运营得比以前更好，而且可能比想象的还要好。
但是很多企业，甚至A级用户，并未达到他们所能达到的水平，甚至也不曾想像他们应当达到何种水平。
真正优秀的A级用户不会满意于已有的成果，他们会经常自问：
“我们干得如何？
我们如何才能干得更好？
”他们将会把标尺升高再升高，而且要积极努力去达到它。
实际上，在今日业已形成的全球化市场的激烈竞争中，取得优秀的业绩已成为企业生存的必要条件。
换句话说，假如企业不把世界级的优秀业绩作为企业持之以恒的奋斗目标，那么企业就会在激烈的竞争中遭到失败。
然而，世界级的优秀业绩的标尺也是不断升高的。
在ERP的基础上，企业应当而且可以把很多事情做得更好。
一些极好的工具和方法，如准时生产（JIT）或精益生产方式（LP）、全面质量管理（TQM）、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）以及高级排产计划（APS）、制造执行系统（MES）等均可在ERP的基础上加以实现。
总之，企业在达到A级之后不应当停止在已有的水平上，不应满意于已取得的成果，而应当去追求那些进一步提高管理水平和提高生产率的工具、更好的竞争策略、更好的工作方式和环境。
ERP系统所带来的经济效益，可以为这些进一步的计划供应资金。
一个A级用户应当把ERP系统的成功看作一个新的起点，在此基础上，不停地努力，争取更大的成功。
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