薪酬管理课后习题答案.docx
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薪酬管理课后习题答案
第一章薪酬管理总论
一.关键术语
1.报酬：
一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西。
2.薪酬：
在本质上是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种货币性回报。
3.总薪酬：
包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。
4.薪酬管理：
是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们所应得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。
5.直接薪酬：
员工因雇佣关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两部分
6.间接薪酬：
一般包括非工作时间付薪，向员工个人及其家庭提供的服务，健康及医疗保健，人寿保险以及法定和企业补充养老金等
7.基本薪酬：
是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬
8.可变薪酬：
是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬
9.员工福利：
是企业或其他组织以福利的形式提供给员工的报酬。
福利是对员工生活的照顾，是组织为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇，是劳动的间接回报。
10.人力资源管理：
是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。
二.复习与思考
1.什么是报酬？
报酬和薪酬之间的区别和联系是什么？
报酬：
我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西，区别：
与内在薪酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬。
对薪酬的抱怨不一定是因薪酬而起。
内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系。
联系：
企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡。
薪酬是报酬的一部分
2：
总薪酬包括哪三部分主要内容？
各自有什么特点？
答：
总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。
特点：
（1）基本薪酬：
基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的报酬。
（2）可变薪酬：
可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金
（3）间接薪酬或福利与服务。
3.薪酬对于组织和员工的意义何在？
对于员工的重要性主要体现在经济保障功能、激励功能以及社会信号功能等三大方面。
对于企业而言，薪酬的功能主要表现在以下几个方面：
（1）促进战略实现，改善经营绩效。
（2）塑造和强化企业文化。
（3）支持企业变革。
（4）控制经营成本。
4．薪酬发展的简要历史是什么？
从工业革命早期工厂中的生存工资，到科学管理时代泰勒的差别计件工资和老福特的效率工资，从19世纪初就已经开始字宝洁等公司实行的利润分享计划，到20世纪中期的收益分享计划，从20世纪60-70年代强调根据物价水平和资历调薪以及增加福利的稳定薪酬，到80-90年代强调薪酬的灵活多样以及期权、股权等的激励性薪酬体系，从一开始几乎完全取决于雇主甚至监工的工资决策体制，到由政府法规、集体谈判、内部劳动力市场等共同决定的薪酬管理体制，薪酬才内涵及其形式在过去的一个世纪中都在不断发生着变化。
总的来说，薪酬的概念经历了工资、薪酬、全面薪酬或总薪酬以及全面薪酬四个阶段的变化。
5.薪酬管理的难点是什么？
哪些是薪酬管理中最重要的管理决策？
难点：
薪酬的内部公平性和外部竞争性。
薪酬的内部公平性或者内部一致性。
绩效报酬的公平性。
薪酬管理过程的公平性。
决策：
薪酬体系决策。
薪酬水平决策。
薪酬结构决策。
薪酬管理政策决策。
6.薪酬管理与人力资源管理其他职能之间的关系是什么?
（一）薪酬管理与职位设计企业经营不确定性的增加以及对员工灵活性要求的逐渐提高，等众多情况，企业的薪酬体系就必须做出相应的改革，以适应和支持这种新的发展趋势，对员工的工作行为进行引导。
（二）与员工的招募和甄选薪酬管理与员工招募与甄选活动存在一种相互影响的关系。
一方面，企业的薪酬设计会对企业的招募和甄选工作的速度，获得的员工的数量与质量以及人格特征产生影响。
另一方面，企业所要招募的员工的类型，对于准备招募和甄选的候选员工的知识，经验以及能力水平所作要求的高低等，又会直接影响到企业的薪酬水平和薪酬结构。
（三）与培训开发薪酬管理对于企业的培训开发活动能够起到很好的支持和引导作用：
薪酬体系的合理设计有助于引导员工主动接受培训，努力进行自我技能开发，不断巩固和提高自身的业务素质，从而增强员工适应工作的能力，帮助组织获得更大的灵活性。
（四）与绩效管理二者的关系日益紧密，企业的绩效系统想要的到管理者的认可及支持，企业的绩效文化想要得到贯彻，就必须有相应的绩效报酬制度支持。
（五）与能力模型能力模型以及基于能力评价和能力等级评定而建立的薪酬报告，有利于改善传统的以职位为中心的薪酬体系可能带来的一些不利影响。
（六）与组织文化一个组织的报酬系统对于组织文化具有很大的影响力，通过谁能得到报酬以及为什么能够得到报酬，实际上明确指出了一个组织的价值观和信仰，报酬系统是理解组织文化的关键所在，对组织报酬系统的分析可以为组织的高管人员管理组织的长期文化变革提供基础。
第二章战略性薪酬管理
一.关键术语
（1）经营战略:
指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径、措施、手段，谋求企业生存和不断发展所作出的总体性、长远性的谋划和方略。
（2）竞争战略:
竞争战略是指对一个企业在其竞争环境中进行定位，定位的含义已经超越了产品定位或营销的概念，它包括了企业的所有功能，生产、分销、物流和服务，即一个企业在其竞争环境中的完整形态
（3）战略性薪酬管理:
战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据,根据企业某一阶段的内部,外部总体情况,正确选择薪酬策略,系统设计薪酬体系并实施动态管理,使之促进企业战略目标实现的活动.
（4）全面薪酬战略:
全面薪酬战略是指公司为达到组织战略目标奖励做出贡献的个人或团队的系统。
（5）全面报酬战略:
是将薪酬,福利,工作和生活的平衡,绩效管理与赏识认可,开发和职业发展机会这五种关键报酬因素加以组合,形成一种定制的激励系统,从而实现对员工的最优激励的一种艺术.
二.复习与思考
1、什么是战略性薪酬？
它与一般的薪酬管区别理何在?
战略性薪酬管理包括薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬关系及其相应的薪酬管理制度和相应的动态管理机制。
区别：
战略性薪酬管理是现代人力资源开发管理体系的重要组成部分，必须与其他人力资源工作紧密联系，形成一个有机体
2、人力资源管理职能怎样才能适应战略性薪酬管理要求?
（1）使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。
（2）、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低（3）、实现日常薪酬管理活动的自动化。
（4）积极承担新的人力资源管理角色。
（5）在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号
3、各种不同的经营战略和竞争战略对薪酬战略有哪些不同的要求？
薪酬战略与公司战略的匹配；创新者的经营战略与薪酬战略，以创新者为中心提高产品复杂性缩短产品周期；成本领袖的经营战略与薪酬战略,以效率为中心；以客户为中心者的经营战略与薪酬战略，提高客户期望。
4、为什么企业界出现了从传统薪酬战略向全面薪酬战略的转移？
传统薪酬战略存在的一些问题：
1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。
2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。
3、90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。
4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。
5、全面报酬战略的内涵是什么？
美国全面报酬学会的全面报酬模型包括哪些内容？
全面报酬战略:
是将薪酬,福利,工作和生活的平衡,绩效管理与赏识认可,开发和职业发展机会这五种关键报酬因素加以组合形成一种定制的激励系统,从而实现对员工的最优激励的一种艺术.
战略性：
鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸的全面薪酬战略。
传统的注重内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。
激励性：
全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。
灵活性：
全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作出反应。
创新性：
与旧有薪酬制度类似，全面管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项管理措施。
沟通性：
作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。
此外，全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。
第三章
1.职位薪酬：
一种以职位（价值）为基础的薪酬方式。
较能力薪酬成熟和应用广泛的基础薪酬设计。
2.职位分析:
是对职位信息进行收集、整理、分析与综合，确定这些职位的职责以及这些职位任职人特征的程序职位描述：
是对经过职位分析得到的关于某一特定职位的职责和工作内容进行的一种书面记录，所阐明的是一个职位的职责范围及其工作内容。
3.职位描述又叫职位界定，对经过职位分析得到的关于某一特定职位的职责和工作内容进行的一种书面记录其成果叫工作说明书
4.职位规范：
是企业根据职位的特点对职员的条件提出的综合要求。
职位规范的内容一般应包括职位名称、职位职责、生产技术规程和职位标准四个部分。
5.职位评价：
是指系统的确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。
6.报酬要素：
是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。
7.排序法：
是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位相对价值或者职位对组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排序。
8.分类法:
分类法是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法。
9.要素记点法:
也称记点法，是一种比较复杂的量化职位评价技术，它主要是根据各个职位在一定要素（报酬要素，反映每一种报酬要素在整个职位评价体系中的相对重要性的权重和数量化的报酬要素衡量尺度）上的得分来确定它们的相对价值。
10.职位结构：
职位结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的职位结构体系
11.要素比较法:
是一种量化的职位评价技术,它需要使用报酬要素的比较来确定不同职位的报酬比率,从而确定不同职位的相对价值。
复习与思考
1、什么是职位薪资体系？
职位薪资体系的优点和缺点分别是什么？
职位薪资体系：
首先对职位本身的坚持作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。
职位薪资体系是一种比较传统的确定员工基本薪酬的制度，它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪资。
2、建立职位薪资体系的前提条件是什么？
职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。
职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。
是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。
企业中是否存在相对较多的职级。
企业的薪酬水平是否足够高。
3、什么是职位？
职位和职责、任务、职位族以及职业生涯之间的关系是什么？
职位：
能够由一个人来完成的各种工作职责的集合。
他们之间是相互联系，密不可分的
4、职位说明书中通过需要包括哪几项重要的要素？
职位说明书构成要素1.职位标识2.职位概要3.主要应负责任4.业绩衡量标准5.工作范围6.工作联系7.工作条件8.任职资格要求9.其他有关信息构成要素的具体内容包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。
用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。
职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。
应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。
本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。
职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。
工作的时间；地点；噪音；危险等等。
具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。
该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。
5、职位分析和薪酬管理之间的关系是什么？
职位分析是基本薪酬实现内部公平性的一个重要基础，在主流的职位工资体系下，职位分析所形成的职位说明书是进行职位评价确定薪酬等级的依据，职位评价的信息大都来自职位说明书的内容。
6、什么是职位评价？
职位评价的意义何在？
定义：
职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。
职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。
作用：
职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。
它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。
7、职位评价的基本方法有哪几种？
它们各自的特点是什么？
非量化方法:
试图确定整体职位之间的相对价值次序。
：
–排序法（RankingMethods）评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。
–分类法（Classification）通过界定职位等级来对一组职位进行描述。
量化方法:
试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。
–要素计点法（Point-FactorMethod）：
对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。
–要素比较法（FactorComparisonMethod）：
评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。
8、要素计点法职位评价方案的设计步骤是什么？
步骤一：
选取通用报酬要素并加以定义。
步骤二：
对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。
步骤三：
确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。
步骤四：
确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。
步骤五：
运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。
步骤六：
根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。
第四章
1、什么是技能薪资体系？
它有何种优点？
技能薪资体系（skill-basedpaysystem）
——是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。
这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。
技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。
技能薪资体系的优点：
向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息
有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解
一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作
在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性
有助于高度参与型管理风格的形成
技能薪资体系的不足：
由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。
要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。
比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构
对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议
2、技能薪资体系设计的基本步骤是什么？
成立设计小组—技能分析—确定技能模块—技能培训与认证—制定技能薪酬方案
3、技能薪资体系中需要作出的几项重要决策是什么？
8技能的范围
8技能的广度和深度
8单一职位族/跨职位族
8培训体系与资格认证问题
8学习的自主性
8管理方面的问题
4、什么是深度技能？
什么是广度技能？
请举例说明
深度技能：
即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。
在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作，比如，清洁以及将准备使用的零部件摆放在生产线上等，然后逐渐还要从事一些需要运用较为复杂的技能的活动，比如，需要运用经过严格训练的体力操作以及需要运用推理、数学以及语言等方面的脑力活动的工作内容。
广度技能：
往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。
它往往要求任职者不仅能够胜任在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且能够完成本职位族之外的其他职位需要完成的那些一般性工作任务。
例如，在大型医院中，医生往往有非常严格的专业分工，比如儿科、妇科、内科、外科等，因此，他们所走的往往是深度技能的职业发展轨迹。
但是，在一些基层医疗单位或社区医疗机构，医疗服务人员却需要具备非常广泛的各类医疗知识，以为他们的主要工作不是从事专业化水平很高、难度很大的研究和治疗工作，而是完成一些基本的医疗诊断和处理工作。
5、什么事能力或胜任能力？
它的基本特点是什么？
能力（Competency）：
又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。
能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效——个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织——有一种预测作用。
6、能力模型通常有几类？
它们分别有什么特点？
核心能力模型：
这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。
职能能力模型：
是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市场营销、信息技术、、生产制造等——建立起来的能力模型。
角色能力模型：
这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色——比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。
职位能力模型。
这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。
7、将能力与员工的薪资挂钩的方式有几种？
职位评价法：
将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现。
即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素。
直接能力分类法：
这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。
传统职位能力定薪法：
在这种方法中，员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。
行为目标达成加薪法;这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。
能力水平变化加薪法。
这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。
关键术语
技能薪资体系：
或技能薪资计划，是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。
胜任能力：
即实现某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效实现的行为能力，而不是一般意义上的能力。
深度技能：
即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识，技能好经验。
广度技能：
要求员工在从事工作时，需要运用其上游，下游或者同级职位上所要求的多种一般技能。
技能等级：
是指员工为了按照既定标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或者一种工作职能
技能认证：
对技能的评价和技能分析以及评价对比
第五章薪酬水平及外部竞争型
（一）关键术语
1、薪酬水平：
是指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低。
2、外部竞争：
是指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小。
3、市场追随政策：
又称为市场匹配政策，实际上就是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法。
4、混合政策：
所谓混合政策，是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位或员工的类型或者是总薪酬的不同组成部分来分别制定不同的薪酬水平政策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。
5、劳动力市场：
实际是指配置劳动力并且协调就业以及雇佣决策的市场。
6、劳动力市场上的劳动力供给：
是指特定人口群体所能够承担的工作总量，它受劳动力参与率，人们愿意提供的工作时数，员工受过的教育训练及其技能水平和员工在工作过程中所付出的努力水平的限制
7、补偿性工资差别理论：
是指在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者因所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同二产生的薪酬水平差异
8、效率工资：
是指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的工资水平，也称高工资战略
9、保留工资：
是从劳动力供给方得决策中延伸出来的一个概念。
具体含义是：
如果市场工资率尚未达到处于劳动力队伍之外的人对其边际闲暇小时价值的判断，那么这些人宁愿不工作，也不愿意接受水平达不到自己认为的最低要求的薪酬而去工作，即“保留”自己的劳动力
构建内部劳动力市场：
企业中的高级职位出现空缺时，主要通过内部晋升来填补的做法
10垄断竞争性德市场结构：
即企业的产品既与其他企业的产品有一定差异，因而具有一定的垄断性，但是又与其他企业的产品存在一定的可替代性，因为具有一定的竞争性
11薪酬调查：
就是指企业通过收集（总体的薪酬）信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况这样一个系统过程
12从调查方式来看，薪酬调查又可以分为正式调查和非正式调查两种类型
13从调查组织者来看，正式薪酬调查又可以分为商业性薪酬调查，专业性薪酬调查和政府薪酬调查
14补偿性差别理论：
是指在知识技能水平方面没有本质差别的劳动者因所从事工作的工作条件和社会坏境优劣不同而产生的薪酬水平差异
15效率工资理论：
是指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的薪酬水平
16工作搜寻理论：
劳动力市场上雇佣双方之间相互寻觅和相互匹配的过程
17信号模型理论：
对劳动力市场上的信息不对称问题做的一种补充解释
（二）复习
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