罗盘管理模式.docx
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罗盘管理模式
罗盘管理模式
近日，在网站上读到《深航首创罗盘管理模式》一文，深有感慨！
中国四大发明之一的罗盘，终于在现代化的今天，找到了它的位置。
也是深圳航空公司领导不忘祖宗，发扬中华传统文化所取得的成果！
下面引用文章的一些内容：
“罗盘作为中国古代的一项发明，至今仍广泛地运用，是确定方位、立向布局的一种仪器。
其最具特色的地方在于罗盘中的磁针随外部环境的改变，进行调整，但始终能够无偏差地指示认定的方向。
”
“在罗盘的构型中，磁针作用还体现在立规矩、权轻重、成方圆上，使得人们可以准确地确定方位。
”
“‘罗盘’哲学的另一层涵义是，只有磁针，并不能充分发挥罗盘的作用。
要精确判定方位，除磁针外，还需要方位盘的配合——方位盘上显示有二十四向，标有具体的刻度和符号。
”
“罗盘本身质量的好坏与否以及罗盘使用者方法的正确与否将直接影响到测量的精度，并最终影响到立向布局的准确性。
”
深航的领导层，对罗盘认识已经相当深刻了，很不简单呀！
而将罗盘的构造形式，引用到管理模式上，更不简单！
其实，罗盘管理模式并不是“企业管理模式”，而是“国家管理模式”！
罗盘的中心是天池，是领导核心，是中央。
第二层为八宫，即八个职能部门：
乾、坎、艮、震、巽、离、坤、兑。
乾为人事部门，是管理官员的。
其下有三个部门：
戌、乾、亥，戌是在野党派、宗教、九流三教等权威领导，乾则是政府各级官员，亥是农工商领导。
坎为水利部门，是专门管水的。
在罗盘中，放在第一位，可见，古代帝王对水是何等重视！
其下有三个部门：
壬、子、癸，壬是天水，即下雨，古代专门设有“祈雨”职能部门；子是地面上的水，江、湖、河、溪等，统统列入国家管理范围；癸为地下水，也是国家所管的，任何人不得私自开采。
艮为山地部门，是专门管山的，叫做“山神”。
其下有三个部门：
丑、艮、寅，丑为海滩、河滩、湖滩湿地，艮为高山、大山，寅为草原。
震为林业部门，是专门管理树林的。
其下有三个部门：
甲、卯、乙，甲为果树，卯为材木（提供木材用的树林）、乙为草坪、蔬菜之类。
巽为农业部门，是专门管理农业的。
其下有三个部门：
辰、巽、巳，辰为农田，巽为农作物，巳为柴火。
古代对于环境保护比较重视，能作为木材的，一般不能作柴火。
离为能源部，专门管“火”的。
其下有三个部门：
丙、午、丁，丙为天火，即太阳，午为地火，即国家能源，丁为灯火、蜡烛之类。
坤为国土部门，专门管理国家土地的，叫做“土地”。
其下有三个部门：
未、坤、申，未为煤矿，坤为国土，申为金矿。
所以，所有每一寸土，每一粒砂，都是国家的。
兑为监督部门，公安、检察、法院、上谏机构，都属于此部门。
其下有三个部门：
庚、酉、辛，庚为法律、法规，酉为警钟（守法教育），上谏（皇帝也要时常敲警钟）、检察部门为此属；辛为公安、部队。
八个大部门其下各有三个职能部门，则为廿四个部门。
在风水学中定义为“廿四山”或“廿四向”。
廿四个部门各“直属”三个部门，叫做“七十二分针”，各“隶属”五个部门，叫做“一百二十分针”，这些分针，都是些“劳动者”。
这样，中央直接所管的机构（正针廿四山），各司其职，环环相扣，缺一不可。
例如，离九为能源部门，在八宫中是最小的，但是，如果没有能源，整个国家都要瘫痪。
（注：
坎为一，坤为二，震为三，巽为四，乾为六，兑为七，艮为八，离为九，而中宫皇帝自称为老五。
）
罗盘中，除了正针廿四山外，还有中针廿四山，缝针廿四山，它们在罗盘管理模式下，充当什么样的角色呢？
在风水罗盘中，中针是用来格界水以外的“星峰”的旺衰吉凶的，它们是朝拜来的。
引伸到国家管理中，则是“外交部”，在古代，外交是非常重要的，它是皇帝直接管辖的，与“正八部”毫无关联，它自己也有自己的八个部门，与“正八部”同等职能，只不过是，它们所用的并不是“正理”，而是一种与“正五行”毫不相关的歪理，叫做“中针五行”，如壬属火之类。
对待“鬼佬”，如果总是象对待自己国家的人民那样，是行不通的，所以，有时，不得不用歪理才行。
在风水罗盘中，缝针是用来纳水的。
引伸到国家管理中，则是用来“纳税”的。
封建帝王时代，国家税收是比任何都很需要的部门，它不属于“八部门”所管，而是平行于“正八部门”，是皇帝直接管辖的！
同样，这一层也有八个部门、廿四个职能部门，一百二十个分部门。
缝针廿四山与正针廿四山错开布局，不要正面冲突，这是国家管理上的一种非常惟妙惟肖的做法。
两种不同的廿四山，同属一个天池（皇帝）所管，我不与你争，你也不与我争，有事就去找皇帝。
罗盘管理模式，是一个庞大的管理体系！
企业管理能不能模仿“国家管理”模式呢？
回答是肯定的，但是，一定要转变观念，因为，企业领导并不是“皇帝”，不能蹲在“中宫”指指方向就了事！
在中国古代发明罗盘之时，就有两种罗盘：
被动罗盘、自动罗盘。
被动罗盘模式：
也就是传统的罗盘，指针是固定不变的，在测量坐向时，要转动盘面，使天池的指南针对准特定的0度，才能读出坐向来。
这样，“皇帝”是不动的，而三层八宫有廿四山、所有盘面上的分针都要动才行。
自动罗盘模式：
自动盘是“改革”的罗盘，是天池针“动”而盘面“不动”的，在测量坐向时，罗盘上的三层八宫廿四山、所有固定的分针都不用动，只有指针（皇帝）动，指针指向那个位置，就是这个坐向。
国家管理模式需要的是“被动罗盘模式”，统帅定下来的政策，各个部门，以至全国人民都要迅速动起来，与中央保持高度一致。
企业管理需要的是自动罗盘模式，“主帅”应主动地去适应各个阶层，主动帮助各个部门出色完成各自的工作。
只有这样，才能得到所有的职工认可，才能真正地把企业搞好。
那么，有没有既有自动，又有被动的罗盘呢？
以前可能没有，现在，则有了。
我早已经设计好了一款自动罗盘，现在正在试用，就是这两者兼顾的罗盘。
总体是“自动”的，而在镜面上设计了一层“被动”廿四山。
在企业管理中，如果能有机地兼顾“自动”与“被动”，使两者有机地结合起来，大多数为“自动”，而在某一条件下是“被动”的，则肯定成功！
罗盘管理模式是一种封闭式的管理，环环相扣，相互配合，相互促进，又相互监督，转来转去，都超不出三百六十度，也超不出天池所辖的范围之内。
罗盘管理模式在深航首创，不久，将会全面推广！
但是，讲起来易，做起来则难呀！
老子曰：
“吾言甚易知也，甚易行也，而人莫之能知也，而莫之能行也。
”
编者按：
创建一种新的企业管理模式，在国内尚不多见，尤其在民航业内更少。
深航根据自身发展的需要，提出“创建深航罗盘管理模式，打造五星级航空运输企业，做特色航空的领跑者”的新目标，不能不说是一个创举。
在我国由民航大国向民航强国迈进的过程中，深航把其使命定位于成为世界上最有价值和最受推崇的航空公司，推动民族航空公司成为世界首选，力求通过特色战略，提升品牌。
为实现其远大抱负和发展目标，2006年深航进行了一系列的体制、战略、机制、文化、人才创新，取得了超常发展的骄人业绩。
罗盘管理模式的创建将使深航站在更高的起点上发展。
本报今天刊载的这篇关于深航创建罗盘管理模式的文章，旨在让业内外人士更多地了解这家快速成长的航空公司，引起大家的关注和思考。
自完成股权转让，深航的资产总额从改制前的50.23亿元增加到142亿元，劲增182.7%，净资产从6.45亿元增加到15.7亿元，同比增长143.2%，2006年各项生产指标均比上年大幅增长，实现利润3.6亿元，比上年增长227％，创历史新高。
单位成本、权益乘数、净资产利润率、百元收入利润额、百元收入成本等五项指标名列国内行业第一，息税折旧租赁前利润率在国际上位处前列。
今年第一季度已经取得盈利1.3亿元的成绩，公司的发展呈现出强大的发展后劲。
面对这一年多时间里取得的一连串不俗业绩，深航人并未沾沾自喜，而是更加冷静。
从跨越发展门槛期，建“百年老店”的目标着想，2007年初提出了“创建深航罗盘管理模式，打造五星级航空运输企业，做特色航空的领跑者”的新目标。
为解读深航罗盘管理模式和五星级航空公司的内涵，记者在深航“管理与成本年”动员大会召开之际，通过对李昆总裁及中高层管理人员的深入访谈，逐步摸清了深航的发展思路和途径，对深航掌舵人的雄心和睿智由衷敬佩，对深航发展的前途充满信心，而深航罗盘管理模式的创建与探索对于中国航空运输企业管理的理论与实践创新具有开创性的意义。
罗盘管理模式解读
深航缘何提出创建罗盘管理模式？
深航1993年成立以来，取得了14年安全飞行、13年持续盈利，服务不断创新的优异成绩，而2005年新股东入主、新班子上任后，深航的快速发展更令业内外瞩目。
“深航不争第一，要做的是百年老店！
”李昆说。
作为已经民营化的深航掌舵者，在这两个选项中，他的发展思想脉络已经非常清楚，相对于企业规模、外在注意力和品牌影响范围，他更关注的是企业内在的可持续发展动力，表现在经营上就是更关注企业持续的投资回报、长期赢利能力。
而不能为其他公司所复制的“特色”，正是深航想要持续发展所必需的动力源泉。
深航提出“创建深航罗盘管理模式，打造五星级航空运输企业，做特色航空领跑者”是系统工程，管理模式是支撑，五星级企业是体现，特色航空领跑者是目标。
罗盘管理模式将是一种全新的企业管理模式。
在谈到为什么创建罗盘管理模式时，深航人这样回答，是深航自身发展的需要。
一是，纵观国内外凡有建树的企业，都有自己独特的管理哲学和由其哲学指导下建立的管理模式。
深航要建“百年老店”，必须建立符合自身发展的管理模式；二是，深航目前正处在发展门槛期和转变时期，多基地、多领域、多群体的价值链、服务链产业化集团正在快速形成。
超常的发展速度，令原有的企业管理模式无论是在管理力度还是管理效能方面均“捉襟见肘”。
优异的成绩和自身的使命，更加坚定了深航发展“百年老店”的愿望。
深航领导层审时度势，决心在已有的实践基础上，通过科学探索，创建一套符合深航自身发展要求，可以为企业未来持续发展，把舵护航的“罗盘”管理模式。
可以说这是深航的先人一招，是深航人的创举。
在李昆看来，罗盘，潜藏着丰富的管理哲学，且和航空公司有着太多的内在联系，飞机飞行要有明确的指向，航空安全周而复始。
深航罗盘管理模式正是借助罗盘的核心功能而丰富了管理的内涵。
解读这些，我们就能更清晰地看到深航创建罗盘管理模式的意义所在：
战略指向精益为道
罗盘作为中国古代的一项发明，至今仍广泛地运用，是确定方位、立向布局的一种仪器。
其最具特色的地方在于罗盘中的磁针随外部环境的改变，进行调整，但始终能够无偏差地指示认定的方向。
明确战略定位对企业发展至关重要。
企业经营如果“只埋头拉车，不抬头看路”，只想把企业做大，什么赚钱就做什么的结果很可能就是稀里糊涂地被淹没在市场经济的汪洋大海之中。
就深航而言，2006年已经确立了“不争第一，只创特色”的战略，制定了“369”发展规划，立志成为世界上最受推崇和最有价值的航空公司，推动民族航空成为“世界首选”，做特色航空的领跑者。
这无疑是未来深航所有企业活动的指向和纲领。
但随着企业的发展，其目标定位可能会遭遇多元化的冲击。
目前深航已经有了客运、货运、支线、公务航空和机场、酒店、旅游、房地产等产业板块。
随着集团化的推进，公司会越来越大，员工会越来越多，内部的分工也会越来越细，企业也会面临各单位、群体发展步调不一、目标不一、各自为政的危险状况。
此外，社会、经济、市场等企业发展的外部环境也在不断改变，在这种情况下，要实现企业资源的最优化配置，实现公司长期的持续、稳定发展，就必须保持企业追求目标的一致性，确保内部不同板块、不同领域、不同群体都围绕公司的核心目标而努力。
罗盘管理模式的核心就是指引正确方向，促使企业走向成功，坚持自身战略定位。
依据环境变化的要求，以精益思想不断优化各项工作，按照深航自己的罗盘指引，去粗取精、去枝强干、突出核心、消除冗余来找到战略转型的突破点和切入点，确保企业行进过程中始终方向明确、反应灵敏、富有效率。
制度规范决策科学
在罗盘的构型中，磁针作用还体现在立规矩、权轻重、成方圆上，使得人们可以准确地确定方位。
不依规矩，不成方圆。
对于深航而言，在正确的战略导向下，需要通过建立健全各项制度，堵住管理上出现的漏洞。
随着深航的高速发展以及集团化战略的实施，无论是安全管理、服务管理、运营管理还是人力资源管理、财务管理，都需要有科学严谨的制度，才能确保各子单位有章可循，步调一致地朝着正确的方向前进。
企业发展还需要制度创新与决策科学。
事物是不断发展变化的，在管理实践中，会出现很多新情况、新问题。
如何克服制度本身存在的缺陷，不断适应管理环境发展变化，这就要求制度的制定者能够审时度势，在制度发布前、发布过程中、发布后充分验证制度的科学性与合理性，以确保制度本身能够不断创新，进行科学决策，适应企业的发展。
目标导向量化管理
“罗盘”哲学的另一层涵义是，只有磁针，并不能充分发挥罗盘的作用。
要精确判定方位，除磁针外，还需要方位盘的配合——方位盘上显示有二十四向，标有具体的刻度和符号。
就这点而言，作为一种测定方位、距离、水平的工具，“罗盘”模式在某种程度上，在实现目标管理、过程控制、结果导向等许多方面与德鲁克目标管理理论相契合。
目标管理是深航罗盘管理的核心内涵，它强调参与管理和自我控制。
对于深航而言，企业目标的理解与落实，有赖于各项标准制度的建立。
评价用数据说话，实现量化管理，科学决策。
通过战略指标体系的层层分解，落实责任，达成目标。
用统计数据和分析方法去理解影响企业绩效的关键变量和最优目标。
基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、经验办事，可帮助企业有效规避经营过程中的决策风险，体现了对完美和零缺陷的不断追求。
系统思维讲求和谐
罗盘将天、地、人三者关系有机地联系在一起，将气、理、数、形等不同的关系协调起来，用系统的方法说明各种关系。
对于深航而言，要想保持长期的竞争力就必须正确认识和把握与环境的关系，用系统的思维方式和方法达到内部和谐与外部和谐。
企业的发展离不开和谐的内部氛围和适宜的外部环境。
要达到企业内部和谐，首先应强调的是协调与沟通，包括组织结构、生产实施过程、利益分配、人力资源的配置等各个方面，这就需要企业的各级管理者具有强烈的协调意识，引导全体员工树立全局观念，使个体的行为符合企业目标。
要实现外部和谐，则需要企业保持开放，与外部环境协调同步，随时保持对外部环境变化的观察和研究，对自身行为进行调整，以便更好地适应环境。
系统的思维方式和方法强调在公司内部系统形成统一的价值取向，发扬系统作战、群策群力的作风，实现资源的最优化配置；同时也强调与外部环境保持同步与和谐，考虑整体环境大系统，因时制宜。
流程再造战略执行
罗盘本身质量的好坏与否以及罗盘使用者方法的正确与否将直接影响到测量的精度，并最终影响到立项布局的准确性。
对于深航而言，目前正处于战略转型期。
战略转型的实现依靠的是战略执行力，要提升战略执行力，减少战略执行的偏差，有效手段是高效的流程管理。
战略转型既包括观念转型，也包括行为转型，行为转型需要依靠业务流程的转变来实现。
将战略目标落实到日常工作和融入业务流程之中对于实现公司战略目标是至关重要的。
只有将战略落实到企业各个部门每个员工的具体行动中，才能提升企业的战略执行力。
深航倡导流程责任制，实际上是突破传统的专业化分工，强调以流程导向替代原有的职能导向，降低过细的分工和不充分授权所带来的边际协调成本的上升，避免管理僵化。
对于深航的集团化战略，流程再造也必将对企业的组织结构产生重大的影响。
五星航空彰显特色
“不争第一，只创特色”，做特色航空的领跑者，特色航空已经成为深航彰显个性、塑造品牌的有力武器。
特色就是与众不同，深航特在哪里？
2006年深航在特色战略的指引下开始了特色塑造，进行了包括体制、机制、文化、产品、服务等一系列的特色创新，年轻、活力、创新已经成为社会公众认知深航的显着特征。
事实上，在执掌深航帅印的一年多时间里，李昆总裁努力地让浸润自己的“特色”思想的经营方式渗透到深航发展、运作的方方面面。
大到“369”规划的提出和雷厉风行的规划实施，小到“一票两场随‘变’飞”、“两岸三地一票通”产品的创新全都做得有声有色。
在谈到为什么打造五星级航空运输企业的问题时，深航总裁李昆说，过去深航虽然提出了特色航空，但还不具体，经过一年的实践，我们提出了五星的目标，为特色航空赋予具体而丰富的内涵，使内部和外部能够更清晰地理解和认同。
五个星就是特色航空的五个主要表现，我想实现了五个星，深航就可以自豪地说实现了特色航空。
这是深航的愿景，是全体深航人努力的方向。
方便星，打造国人喜欢乘用和使用的空中运输网络。
未来深航就是要按照能够极大地方便各层次旅客出行需要的目标进行建设，目前深航在集团化发展过程中正是按这个思路进行的。
与德国汉莎合资成立了翡翠国际货运航空公司，与美国梅萨集团合资成立了国内最大的支线航空公司，与香港合资成立了亚洲最大的公务机公司，还根据需要积极发展地面运输、酒店旅游业，目的就是要通过航空网络建设、服务流程整合、共享资源极大地便利人们出行。
愉快星，打造国人最满意乘用和使用的空中乐园。
在“任何时候、自然体贴”服务理念的指导下，深航每一名员工、每一个工作环节都把温馨、热情、周到、体贴送给乘机旅客，想旅客之所想，急旅客之所急，以满足旅客需求为中心，通过不断改善服务，提高乘机舒适度，使旅客在问讯、购票、值机、候机、乘机各个服务环节都能感到愉快。
在同质化服务的今天使旅客享受到超值的服务，极大提高旅客的满意度和忠诚度。
安全星，打造国人最安全乘用和使用的空中家园。
安全不但关乎到旅客的生命财产，也关乎到深航的健康发展，安全是深航的生命线，“永恒安全、从零开始”的理念，就是要通过不懈地努力，持之以恒地提高安全管理和运行水平，把深航建成世界上最安全的航空公司，建成旅客最放心乘用和使用的航空公司，使旅客切实感受到乘用深航飞机的方便、愉快和安全，有宾至如归的感觉。
高效星，打造中国效率和效益双高航空企业。
效率关系到时间、资源和机会的有效利用，关系到企业效益的实现，最终影响企业发展；效益关系到企业的生存和发展后劲，关系到股东和员工的切身利益。
提高企业效率和效益是深航实现特色航空的基础，一个没有高效率和高效益的航空公司，将无法持续发展。
深航注重把体制和机制上的优势转化为高效率和高效益，从体制上、机制上、工作流程上、资源配置上根本解决官僚主义、效率低下等大企业通病。
强化执行能力，用罗盘管理原理造就规模越大越有实力、越有效率的先进机制，极大地提高工作效率、资源使用效率，以时间赢得空间，以规模增加实力，以效率提高效益。
特色星，打造国际一流低成本航空公司。
低成本不是一个形象的问题，而是企业有无市场竞争潜力的问题。
深航塑造的是不以低成本市场形象示人的低成本航空公司，深航的低成本绝不是要以降低服务质量、降低安全保障水平为代价，而是要通过增加服务价值，提高规模效率和资源使用效率来实现。
上下同心齐力断金
在中国，一个企业创建自己独特的管理哲学和模式，虽不能说史无前例，但却可谓为数不多。
一种新的管理理论，一种新的管理模式的探索，不但需要企业领导人的勇气和睿智，更需要企业全体员工的共同努力。
深航人懂得创新的艰难，更懂得上下同心、齐力断金的道理。
在回答为什么要创建罗盘管理模式的问题时，李昆总裁很明确地告诉记者，是深航自身发展需要，是责任使然，为实现深航的愿景，去年深航确立了战略，结束了深航无战略发展的历史；形成了文化，结束了深航没有体系文化的历史；今年深航再解决了管理模式的问题，深航发展就会有更好的保障。
在回答能不能创建好罗盘管理模式时，李昆总裁很干脆地回答，能，只要我们努力认真，当然创建工作需要时间，不可能一蹴而就，我们正在加快丰富实践和理论总结。
通过教育深航各级管理者已经认识到了创建罗盘管理模式，打造五星级航空企业对未来深航的重要性。
在解决好为什么创建后，还要解决好如何创建的问题，今年将形成较完善的体系。
深航创建罗盘管理模式是认真的，他们把今年作为“管理与成本年”，专门召开了“管理与成本年”动员大会，提出了“向管理创新要竞争力，向服务创新要收益，向成控水平要利润”，制定了五个“十”活动方案：
包括年底完成建立安全、财务、人力资源、企业文化、服务、营销、战略、投资、信息、行政保障罗盘管理子系统10项成果；加强工作推进的10项措施和10项活动；在全公司推广精益六西格玛、绩效管理等10种管理方法和工具；向员工推荐《卓有成效管理者的实践》等10本管理书籍。
罗盘管理模式创建已渗透到深航各项工作中。
为推动创建工作的顺利进行，深航还成立了专门机构。
罗盘管理模式的创建在深航是有丰富实践基础的，既不是空穴来风，也不是无源之水。
实践的积累在点滴进行，俯身可拾，创建的提出只是量变到质变的过程。
在深航过去的管理中，已初见罗盘管理的端倪。
深航抓现代企业发展中体制、战略、机制、文化、人才五个关键要素的一系列创新就是典型罗盘管理思想的体现。
抓体制创新。
深航重组形成了体制上的优势，并建立了重大问题由专家论证、班子评估、董事会决策的科学决策程序，如为提高公司财务管理水平和决策科学，聘请花旗银行、毕马威公司作长期财务顾问。
抓战略确立。
聘请国际知名的航空咨询公司进行为期半年的“369”发展战略规划评估和细化，规划得到了主管部门和政府的肯定。
深航并没有把规划束之高阁，而是建立了三层系统保障，建立了公司行动纲领、系统实施纲领和部门实施纲领，形成了年度计划、目标管理、适时修正的体系。
抓机制创新。
聘请世界著名的人力资源咨询公司进行了为期一年的人力资源管理体系的评估、重建，建成了先进的符合深航未来发展要求的绩效管理体系。
深航强力推进部门职能由过去管理控制型向服务支持型转变，今年起深航的领导层将不再具体分管部门，而按职能分工。
聘请欧顾得咨询公司帮助进行服务评价，推进了空地服务一体化的流程再造、资源整合，为提高资源利用效能，探索了分公司条块管理模式，创新了运营系统垂直管理模式，把民航沿用了几十年的乘务长称谓改为客户经理。
抓文化创建。
针对深航文化发展滞后的实际，开展了“找差距、创特色、建和谐”的文化创建活动，形成了继承深航优秀传统，反映未来发展要求的深航文化体系，启用了反映企业理想和远大追求的“民族之鹏”新标志，创办《深航人》报，建立视窗系统，极大地统一了员工的思想和行为，解决了企业未来发展的思想统领问题。
抓人才战略。
为适应快速发展对各类高素质人才的要求，深航加快建立人才引进培养战略实施，去年成立了4个员工培训中心，与3所大学合作建立了3个研究基地，开设大讲台，聘请知名专家学者为管理干部上课，提供学费组织150名管理干部参加硕士学习班，组织150名中高层管理干部出国培训，建立深航飞行学院，筹建深航大学，帮助员工建设职业发展规划，实行管理干部竞聘上岗。
小到深航对工作任务、目标责任、完成时限的管理和服务产品的更新，“辣朋”的上机、“洗手间文化”、“感恩的心”手语表演等也都体现了罗盘管理的思想。
深航的罗盘管理模式正是由于存在这样的实践基础，创建工作才会像现在这样普遍、深刻。
深航人正在大胆实践，积极探索，罗盘管理模式的创建将使深航站在一个更高的起点上发展。
管理模式的创立，将进一步推动深航的健康发展。
深航2007年确定的目标是：
旅客运输量超过1000万人次，飞机数量超过70架，实现合资的支线航空公司、亚联公务机公司顺利开航，集团机场板块正式成立，集团收入超过100亿元，提前一年实现“369”发展战略规划第一阶段目标。
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