可口可乐营销渠道分析.docx
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可口可乐营销渠道分析
可口可乐营销渠道分析
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（一）间接渠道的特点
企业可以利用其他组织机构的分销渠道和营销经验，迅速将产品推向市场，在短时间内取得良好的经济效益减少了企业所承担的市场风险，对资金的使用有一定的安全性企业不必设置专门机构或专门人员，可以节省人力、物力和财力，集中精力搞好生产。
缺点：
由于企业不能直接接触用户，因此获得信息迟缓，而且由于企业不是独立地进行渠道管理，因而对营销.缺乏足够的控制。
（二）密集型渠道结构特点
密集性分销的特点是尽可能多地使用商店销售产品或服务。
密集型分销渠道能扩大产品的市场覆盖面，网点的密度高，方便消费者购买。
可口可乐公司的产品出现在百货公司、连锁超市、便利店、小商店等地方，总之，在任何地方人们只要想买饮料，就能买到可口可乐的产品，这种十分密集的渠道策略，增强了可口可乐的竞争力，为可口可乐公司提供了广阔的市场覆盖面。
同时密集型分销渠道存在缺点是容易导致市场混乱，渠道管理成本较高。
（三）特约经营模式的特点
可口可乐公司成功的特约经营模式巧妙地将品牌扩张和企业扩张结合在一起，别出心裁地营造出了一个世界级的可口可乐“红色世界”。
可口可乐的特约经营模式（见图1-2-4），开始于二十世纪早期，就是与区域内当地的合作伙伴签订一定年限的特许生产经营合同，由其在特定区域内生产销售可口可乐系列产品，并协助进行品牌的维护和发展。
通过这种方式可口可乐不但解决了市场扩张中的资源瓶颈问题，同时还极其巧妙的实现了品牌国际化和运作本土化的和谐统一。
三可口可乐公司的渠道分类
可口可乐系统是一个庞大的系统，不但包括可口可乐公司本身，还包括装瓶厂系统，因此，为了提高系统内部的沟通效率，提高对营销渠道的研究和管理水平，建立完善的渠道编码，可口可乐公司对各种销售渠道进行了统一的归类和划分。
与多数企业不同的是，可口可乐公司始终从消费者的角度定义、归纳及划分渠道。
首先分析各种终端中消费者消费可口可乐产品的行为特点；然后，对各种不同类型的消费者行为特点进行归纳和总结，得出消费者行为类型分类；最后，再依据各种行为类型划分出不同的销售渠道。
由此可以看出，可口可乐在进行销售渠道分类时依据的最基本的原则就是“消费者行为”（见图2-3-1）。
举例说明：
当然为了合理划分所有的渠道，在消费者行为原则基础上，可口可乐公司还制订有其他五项原则，先后是：
消费者动机；地埋位置；是否连锁；进货渠道和业务考虑。
也就是说，当依据消费者行为原则进行渠道划分时，有售点同时适合多个渠道类别，则会先后以这五条参考原则作为判断的依据。
依据以上渠道划分的原则，可口可乐公司将中国日用消费品市场的营销渠道具体细分为9大主渠道，29个次渠道，57个子渠道。
其中，主渠道H为中间商渠道，主渠道I为特别渠道，其他主渠道均为销售终端渠道。
四可口可乐中国市场营销渠道主要问题及对策思考
就整体而言，作为世界顶级跨国企业的可口可乐公司在中国市场本土化的营销渠道策略应当说是极其成功的，并且在实践中取得了非常显著的效果，为可口可乐系列产品引领中国饮料市场提供了坚实的渠道支持。
然而，完美的事物在现实的世界中总是不存在的，可口可乐在中国的市场营销渠道中当然也会存在部分需要改善和提高的瑕疵。
归纳起来，笔者以为以这样三个方面的待处理问题最为迫切：
一、在渠道运作中，尤其在目前的现代渠道运作中，存在的各装瓶系统甚至是各装瓶厂之间的统一协调和利益分配问题；二、批发及零售渠道运作中存在的合作伙伴积极性以及效率不高的问题；三、各装瓶系统渠道服务团队的人员管理和工作效率的提升问题。
（一）渠道运作中的统一协调及利益分配问题
具体的讲，这就是指在可口可乐的不同装瓶系统以及不同装瓶厂之间在渠道运作，尤其是现代渠道运作，过程中存在着的统一协调和利益分配的障碍问题。
1.原因分析
特许装瓶模式是可口可乐公司为实现其全球市场扩张战略而实施的重要措施，而中国大陆市场正因为其自身所具有的特点而成为了可口可乐实践其特许装瓶模式的典型区域之一。
截止2010年11月一日可口可乐公司董事长兼首席执行官穆泰康正式宣布，在内蒙古呼和浩特、河南漯河和广东三水新设3家装瓶厂，累计投资约为16亿元人民币，至此,可口可乐在华装瓶厂的总数也由此升至42个。
穆泰康在去年访华期间宣布可口可乐未来3年将在中国增资20亿美元，3家新厂均属这一投资计划。
也就是说，可口可乐在中国市场同时存在有42个利益不完全一致的装瓶系统。
此外，即使是同一个装瓶系统内的不同厂也会因为存在地方股份而变得利益不一致，举例：
可口可乐某装瓶厂由本市轻工业局、北京中萃公司和中粮集团三方股东组成，其中，中粮集团为战略投资伙伴不参与直接管理，而占最大股份的北京中萃公司则是由英国太古集团和中信公司合资，并且由英国太古集团控股，因此，此装瓶厂实质上是由太古和当地政府股份共同管理。
以上利益的不一致性在可口可乐公司运作中国市场的许多实践工作中都可以非常清楚的反映出来，例如：
可口可乐产品的出厂价格各销售区域并不一致，部分地区间差价明显；除少数全年的主题活动外，可口可乐各销售区域的促销活动内容不一；各区域间产品的种类并不一致，尤其是在不同装瓶系统之间，等等。
概括的讲，可口可乐在中国市场创造的以上两个层面利益的不一致客观上造成了两个截然不同的后果：
一方面，这种利益的不一致性在战略上既可以保证可口可乐公司能够保持中国市场的相对平衡，避免出现不可控制的上下游关系，同时也能保持相当的沟通效率，防止出现因为特约合作商过多并且本土化程度过高而造成的沟通效率低下的问题；另一方面，这种不一致也造成了渠道运作中各系统间，甚至装瓶厂之间，统一协调和利益分配之间的障碍问题，尤其是在现代渠道的运作当中。
中国的现代渠道既是一个快速成长的重要渠道，销售能力和市场地位都在快速提升，同时，它还是打破中国零售业市场原有的区域市场分割，实现跨区域组合，以及不断弱化产品品牌力的主导力量。
随着这股力量的日益强大，可口可乐目前的中国市场的运作模式，尤其是现代渠道的运作模式，必将接受到以下两种挑战：
第一，如何协调各方关系真正实现对客户用同一个声音说话；第二，如何强化与客户的合作，有效保持并提升可口可乐产品在客户中的地位。
2.对策建议
要解决以上问题，可口可乐公司必须做好以下三个方面的具体工作：
首先，在保持当前现代渠道组织结构调整策略的基础上，进一步完善及强化各个部分的具体功能，尤其是强化中国客户管理组（CCMG）与各装瓶系统及装瓶厂之间的分工和协作的关系。
客观的讲，可口可乐目前推行的中国客户管理组（CCMG）模式的确是解决问题的正确方法，其主要目标就是要解决跨区域及系统间合作与沟通的障碍问题。
然而，直到目前，中国客户管理组（CCMG）与各装瓶厂之间的分工尚不明确，并且尚没有建立起直接有效的沟通机制和流程，因此，对现代渠道客户的服务速度和服务效率尚未有很大提高。
其次，可口可乐必须提前制订对现代渠道客户的统一的服务标准，并且能够通过培训和沟通的方式有效推广到所有装瓶系统及装瓶厂，切实保证能够以同一个声音沟通，以统一的标准服务每一个客户门店及区域。
最后，对于部分跨区域的重要客户，建议可口可乐公司能够尽早协调并制订跨系统间的统一的利润标准，同时，着手改造服务流程，采用客户服务与结款分离的方式，将目前由各个装瓶厂各自供货、独立与客户总部对帐结款的流程改变为各装瓶厂提供门店服务，CCMG（或CCMG代可口可乐公司）与客户总部统一对帐结款，再由CCMG（或可口可乐公司）依据各装瓶厂的销量及服务质量分配利润。
这样的方式可以很好的解决各地区供货价格不统一的问题，同时，还会因为保证了各系统及厂家的利润而提高客户服务的水平，将各层次人员的关注中心同意集中到更好的利用客户资源，引导消费者更多消费公司产品的工作中来，提升消费者对产品及品牌偏好度。
（二）合作伙伴和批发商积极性和效率不高问题
具体的讲，这就是指可口可乐在批发及零售渠道运作过程中存在的101合作伙伴和批发商的销售积极性不高以及工作效率不高的双重问题。
1.原因分析
首先，仅从提高可口可乐公司自身服务水平的角度分析，造成他们销售积极性不高的主要原因中既有共同点又有不同点，具体如下：
第一，销售平均利润较薄是造成101合作伙伴和批发商销售积极性不高的共同原因，也是最主要的原因。
以某装瓶厂2010年的政策和数据为例可以推算：
市内批发商平均销售可口可乐系列产品的毛利润在每箱（自然箱）0.16元，毛利率不到5%；而一个101合作伙伴从配送费中又可以节约的利润大约在每箱（自然箱）0.21元，也就是产品利润和配送费节约总计可以获得平均利润每箱（自然箱）约0.37元，折合毛利率大约略少于9%。
客观的讲，造成批发及101合作伙伴销售可口可乐产品的利润较薄的具体原因有很多，归纳起来，应当总结为市场的自然竞争和可口可乐公司策略性的操作双方面的共同作用。
就市场而言，可口可乐产品的价格标杆作用使得多数客户都将其作为吸引下游客户的主要品种，普遍更倾向于让利于其下游客户，这就使得市场中自然而然的形成了任何一个中间商都无力维持可口可乐产品的高利润状态的局面。
事实上，每当可口可乐需要采取措施提高客户单位利润时，伴随而来的必然是大量的区域或者渠道间冲货问题的产生。
同时，就可口可乐公司而言，维持合理的低的批发价格可以使得可口可乐产品获得更大的市场占有率，获得更多的总体销量，因此，严格控制中间商的毛利是可口可乐公司始终都十分重视的工作。
第二，现代渠道的迅速发展以及目前批发渠道所面临的行业性竞争压力是影响101合作伙伴和批发商销售积极性的又一个共同原因。
第三，销售政策的过于倾斜是造成一般批发商销售积极性不高因素，也是区别于101合作伙伴的主要因素。
目前，可口可乐公司鼓励各装瓶厂将资源更多的投入到101合作伙伴当中，造成批发商的积极性普遍受到了打击，不愿意主动销售可口可乐产品。
第四，可口可乐公司不断的细分101客户的区域市场使得101客户销售可口可乐系列产品的总体利润越来越少，并且使得可口可乐产品销量占客户总销量的比重越来越少从而降低了可口可乐对于客户的影响能力。
这是造成101客户销售积极性不高的重要原因，也是区别与批发商的原因。
事实上，即使是运用101的运作模式，可口可乐仍然必须承担一定的运作成本，如人员的服务费用、产品所分摊的配送费用，等等，因此，仍然需要考虑投入和产出的平衡问题。
其次，分析导致101合作伙伴和批发商工作效率不高的具体原因：
第一.相对于厂商和终端零售商而言，处于产业链中游的中间商目前的整体知识水平和创新能力缺乏，并且没有系统的有针对性的理论的指导，同时缺乏比较类似的值得借鉴和学习的外部环境。
这就造成了目前国内中间商的工作方法普遍还比较简单，工作效率总体低下。
101合作伙伴和批发商工作效率不高的具体表现也很多，如：
库存管理、配送管理的效率不高，产品品类搭配的不科学，人员的平均工作效率低下，企业运作费用不合理，等等。
第二.相对于对终端零售商运作的研究而言，可口可乐本身对于101合作伙伴以及批发客户的内部运作管理的实际关注程度不高，研究的成果也比较不明显。
此外，可口可乐客观上比较少对中间商客户开展知识培训和文化传播工作，而且这种趋势随着可口可乐在中国市场的不断发展而相反变得越来越少。
事实上，在目前的中国市场，传统中间商渠道仍然占据了超过一半的市场份额，并且中国市场所具有的特点决定了在今后较长一段时间内批发渠道仍然会占据重要的市场地位。
2.对策建议
为了解决以上存在的问题，可口可乐必须做好以下三个方面的工作：
第一，努力重视提高101合作伙伴的单位利润，增强其销售可口可乐系列产品的信心，同时，十分注意保持恰当的101合作伙伴的区域规模，争取能够保持可口可乐产品的总利润能够保持在一个比例较高的水平，提高可口可乐产品对于客户的影响程度，维持客户的积极性。
第三，保持101合作伙伴与一般批发客户的利益平衡是维护101合作伙伴和批发商的销售积极性的重要因素，也是最难以管理和控制的因素。
这种平衡需要可口可乐既要保持价格平衡同时还要保持区域及渠道间的平衡，并且平衡是一个处于不断变化的状态，需要可口可乐持续的调整。
然而，在现实中，部分运营基础好并且管理到位的可口可乐装瓶厂的实际控制能力表现得非常出色，如杭州厂。
第二，在重点发展101项目的同时不能忽略对批发客户的维护和开发，目的是为了能够充分利用批发商的特有的销售网络覆盖另50%市场，尤其是部分特别市场以及偏远地区市场。
第四，强化对于中国市场的中间商渠道客户的研究工作，一方面可以帮助可口可乐更好的了解中间商客户的运作特点和运作方法，同时，还可以更加有效的提高可口可乐101项目的实际运作质量；另一方面，可以帮助可口可乐更加专业的与客户沟通，教育和影响客户，使得客户能够更好的接受可口可乐文化，提升可口可乐的实际执行能力。
（三）渠道服务团队的人员管理及效率问题
具体的讲，这就是指可口可乐公司在营销人员大量扩充以后必须面对的人员管理问题，以及由此而衍生的人均效率的保持和提升。
1.原因分析
由于在中国市场的开发初期，可口可乐服务的重点主要集中在中心城市，并且每个城市的人员配置相对比较少，因此，可口可乐原先是主要按照所服务中心城市不同销售渠道的客户结构而作相应的人员配置安排。
然而，随着可口可乐在中国市场服务广度的不断扩大以及深度的不断加强，目前可口可乐在许多销售区域已经直接服务到各县城甚至是部分主要乡镇，可口可乐直接服务的范围明显加宽，销售运作队伍的人员数量也在急剧扩大，事实上，各系统销售人员的总数量目前已经达到了好几千人，因此，如何维持和提高销售人员的平均效率是一个急待解决的重要问题。
这里的人均效率除了包括每个人员服务的客户数量以及处理工作的能力水平以外，还包括人均销售状况以及人均利润水平，因此，这里的人均效率主要是由一个系统的整体效率决定的，包括拜访线路、频率的状况，客户的结构搭配水平，产品的配送成本，等等。
2.对策建议
事实上，可口可乐公司目前正在推广一种科学的管理系统来集中解决以上问题，这就是所谓的CSS（客户管理系统），具体包括：
RSS（线路管理系统）、SND（销售网络发展系统），等等。
然而，就其目前采用的线路管理系统而言，可口可乐主要采用市场代表区域服务的方式，即由同一个市场代表服务区域内除了现代渠道客户以外的所有客户。
利用现代化的管理手段，这种方式的确能够很大程度的解决人员管理的方面的问题，但是，其忽略了渠道服务特点，尤其是学校和餐饮渠道，的做法一定程度上是以牺牲了公司的人均效率为代价，尤其是可口可乐产品对于年轻人群的服务质量为代价。
正如，可口可乐所研究的，学校渠道不但是实现销量的重要场所而且还是培养消费者，主要是年轻消费群品牌忠诚度的主要场所；同时，餐饮渠道（又叫饮食渠道）同样上培养消费者消费习惯的主要场所。
为了兼顾以上问题，建议可口可乐公司在推广实施CSS系统的同时能够注意以上的渠道特点，有针对性的采取部分的改善措施尽可能的降低由于这种改变带来的不利的渠道影响。
五可口可乐渠道运作策略对中国企业的实践启示
从企业实践的角度，可口可乐公司中国市场的营销渠道策略至少在渠道观念、渠道分类、运作策略选择、服务团队组织及运用、管理及控制五个方面对中国企业具有非常重要的启示和借鉴作用。
（一）对待渠道的观念方面
可口可乐公司始终把营销渠道作为一个重要的营销要素，从1984年前的“买得到”到现在的“无处不在”策略均充分体现了这种观念，同时，可口可乐也非常重视营销渠道与其他营销要素的搭配作用，决不片面的夸大渠道的实际作用。
而广大的中国日用消费品企业则对多数对渠道存在片面的观点，部分企业过分夸大营销渠道对于企业营销利益的作用，如舒蕾；而还有部分企业则过分贬低营销渠道对于业绩的支持作用，如养生堂，而这恰恰都成为了阻碍其企业进一步发展的重要因素。
（二）渠道类别的分类方面
可口可乐公司在对中国市场的营销渠道进行分类时能够始终坚持从消费者的角度划分，即使是这种划分方式会对于其实际业务操作造成一定的困难。
事实上，为了保持其业务运作的效率，可口可乐在渠道划分的基础上又增加了依据渠道服务特点划分渠道集合的工作，一定程度的增加的企业运作的成本和复杂性。
此外，可口可乐在渠道分类的过程中还十分注意依据中国市场的实际状况，而不是盲目照搬国外先进的观念。
例如，可口可乐在国外已经划分有200多种次渠道，而在中国市场目前只采用了其中的57种。
而多数中国日用消费品企业目前尚未对企业所面临的营销渠道做详细的分类，还多数采用笼统的一、二、三阶的客户层次划分。
这一方面增加了企业内部的运作成本，企业内常常会因为人员理解的不同，而产生沟通障碍，另一方面阻碍了企业有针对性的提高局部市场的竞争能力，降低了企业的综合竞争力。
（三）渠道运作策略的选择方面
可口可乐在选择渠道运作策略时，不仅会依据不同的渠道集合选择不同的策略，还会依据市场发展以及企业资源所处的阶段选择有针对性的营销渠道运作策略。
事实上，可口可乐公司及时分析和把握市场以及自身所处阶段的能力非常突出。
而多数中国日用消费品企业并不了解也不重视对于市场以及自身状况的分析和研究，往往依赖于个别精英分子的主观判断，或者过去曾经成功的客观经验，因此，中国企业因地、因时、因渠道制订有针对性的营销渠道策略的能力普遍不足。
这就是造成目前娃哈哈企业发展瓶颈的主要原因。
（四）渠道服务团队的组织及运用方面
可口可乐公司组织和运用渠道服务团队的原则主要包括三个方面，一是保持与营销渠道策略一致，始终服务于市场营销策略，因此，分析可口可乐的营销团队结构就可以一定程度的了解可口可乐的营销渠道策略；二是作为企业的投资项目而不是费用项目，因此，可口可乐公司始终重视对于营销服务团队的建设和投入；三是同时注意服务团队的投资效益，在企业发展的不同阶段始终重视单位人员生产力的最大化。
而中国企业由于多数缺乏明确的市场营销战略，同时又不了解自己以及市场所处的阶段，因此在渠道服务团队的组织和运用方面多处于盲目发展阶段，缺乏细致周密的计划。
中国企业对待渠道服务团队的态度常常有两种倾向，一种过于盲目，热心于快速扩张，如三株；另一种，过于保守，把营销团队的运用当作费用，常常丧失了许多发展机会。
并且，中国的企业家常常在不同时期常常会在以上两种倾向当中摇摆，一段时期表现得非常激进，而另一段时期有会突然变得非常保守。
（五）渠道运作的管理及控制方面
由第三章第三节内容我们知道，可口可乐公司对于渠道运作的管理及控制能力极强，而其管理及控制的工具就是流程及系统。
借助于科学的流程和先进的管理工具，可口可乐能够极其有效的管理上百万的客户，同一时间内控制并执行上千条的营销方案。
而系统及流程则也许是中国企业与先进的跨国企业差距最明显的部分。
多数中国企业计算机实际只发挥着打字机的作用，决策的流程则是由高层主管随机定夺。
例如，乐百氏公司目前各区域与总部的主要共同途径仍然是电话和传真机，电脑主要用来打印文件。
可口可乐公司的现代渠道策略总体而言是比较成功的，为其品牌及销量在中国市场的快速发展提供了重要的渠道保证。
到目前为止，可口可乐已经与数十家全国性的重点客户以及数百家区域性的重点客户建立的直接的合作关系，市场执行能力明显增强。
事实上，可口可乐的现代渠道策略始终能够保持在行业内的领导地位，并且常常成为业内外营销企业的主要模仿和学习对象。
当然，可口可乐的现代渠道策略并不是完美的，在每个阶段也都会存在其特定的问题，不过相信可口可乐公司会不断完善，对中国的饮料行业继续发挥着重大影响。
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