连锁超市新商品引进与采购原则.docx
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连锁超市新商品引进与采购原则
连锁超市新商品引进与滞销商品淘汰管理
一、新商品引进管理
新商品引进是连锁超市公司经营活力的重要体现，是保持和强化公司经营特色的重要手段,是超市公司创造和引导消费需求的重要保证,是超市公司商品采购管理的重要内容。
１．新商品的概念
市场营销观念认为,产品是一个整体概念，包括三个层次：
一是“核心产品”,即顾客所追求的基本效用和利益;二是实体产品,如品质、款式、品牌、包装等;三是附加产品，如售后的运送、安装、维修保证等服务。
只要是产品整体概念中任何一部分的创新、变革
与调整，都可称之为新产品。
不仅新发明创造的产品是新产品,像改进型产品、新品牌产品、新包装产品都可称之为新产品。
当然,新产品的核心就是整体产品概念中的“核心产品”,即能给消费者带来新的效用和利益的那部分内容,它也是连锁超市公司引进新产品必须遵循的原则。
２．新商品引进的组织与控制
在连锁超市公司中，新商品引进的决策工作由公司商品采购委员会作出,具体引进的程序化操作由相关商品部负责。
新商品引进的控制管理关键是建立一系列事前、事中和事后的控制标准。
（１）事先控制标准。
如连锁超市公司采购业务人员应在对新引进商品市场销售前景进行分析预测基础上,确定该新引进商品能给公司带来的既定利益,这一既定利益可参照目前公司从经营同一类畅销商品所获得利益或新品所替代淘汰商品获得的利益,如规定新引进商品在进场试销的3个月内,销售额必须达到目前同类畅销商品销售额的80％或至少不低于替代淘汰商品销售额,方可列入采购计划的商品目录之中。
（2）事中控制标准。
如在与供应商进行某种新商品采购业务谈判过程中，要求供应商提供该商品详细、准确、真实的各种资料,提供该商品进入连锁超市销售系统后的促销配合计划。
（3）事后控制标准。
如负责该新商品引进的采购业务人员,应根据新商品在引入卖场试销期间的实际销售业绩（销售额、毛利率、价格竞争力、配送服务水平、送货保证、促销配合等）对其进行评估,评估结果优良的新商品可正式进入销售系统,否则中断试销，不予引进。
需附带指出的是：
随着市场经济发展,统一开放的市场体系正逐步形成,与之相适应,打破地区界线,对全国各地的“名、特、优”新品实行跨地区采购,已成为国内大型超市公司探索的新模式，它必将推动超市公司商品结构的不断更新，更好地凸现超市公司的经营特色,更大程度地满足消费者需要。
目前我国绝大多数超级市场在商品的经营上缺乏特色,这与新商品的引进与开发力度不大，缺乏体现超市业态的新品采购标准有关,但从根本上说，对消费需求的动态变化缺乏研究是根本原因。
另外，超市公司过高的进场费也阻挡了一大批具有市场潜力的新商品的进入,需要引起高度重视。
没有新的商品，超市就没有活力和新鲜感,就没有经营特色和缺乏对顾客的吸引力。
二、滞销商品淘汰管理
由于超市卖场空间和经营品种的有限,所以每导入一批新商品,就相应地要淘汰一批滞销商品，滞销商品可看作是超市经营的毒瘤,直接侵蚀超市的经营效益。
选择和淘汰滞销商品,成为超市公司商品管理的一项重要内容。
1．滞销商品的选择标准――其选择标准主要有：
（１）销售额排行榜,即根据本公司POS系统提供的销售信息资料,挑选若干排名最后的商品作为淘汰对象，淘汰商品数大体上与引入新商品数相当。
以销售排行榜为淘汰标准，在执行时要考虑两个因素:
一是排行靠后的商品是否是为了保证商品的齐全性才采购进场的;二是排行靠后的商品是否是由于季节性因素才销售欠佳,如果是这两个因素造成的滞销，对其淘汰应持慎重态度。
（２）最低销售量或最低销售额。
对于那些单价低、体积大的商品，可规定一个最低销售量或最低销售额，达不到这一标准的,列入淘汰商品，否则会占用大量宝贵货架空间,影响整个卖场销售。
实施这一标准时,应注意这些商品销售不佳是否与其布局与陈列位置不当有关。
（3）商品质量。
对被技术监督部门或卫生部门宣布为不合格商品的,理所当然应将其淘汰对于超市公司来说,引进新商品容易，而淘汰滞销商品阻力很大,因为相当一部分滞销商品当初是作为“人情商品”进入超市的。
为了保证超市经营高效率,必须严格执行标准，将滞销商品淘汰出超市卖场。
一个经验型的建议是,如果新品引进率不正常地大大高于滞销品淘汰率，那么采购部门的不廉洁采购是可以确定的。
２．商品淘汰的作业程序
（1）列出淘汰商品清单，交采购部主管确认、审核、批准。
（2）统计出各个门店和配送中心所有淘汰商品的库存量及总金额。
（３）确定商品淘汰日期：
超市公司最好每个月固定某一日期为商品淘汰日,所有门店在这一天统一把淘汰商品撤出货架，等待处理。
（4）淘汰商品的供应商贷款抵扣:
到财务部门查询被淘汰商品的供应商是否有尚未支付的贷款,如有,则作淘汰商品抵扣货款的会计处理,并将淘汰商品退给供应商。
（5）选择淘汰商品的处理方式（详见下一部分）。
（６）将淘汰商品记录存档,以便查询,避免时间一长或人事变动等因素将淘汰商品再次引入。
三、退货的处理方式
退货的处理方式是滞销商品淘汰的核心问题之一。
传统的退货处理方式主要有以下两种：
一是总部集中退货方式，即将各门店所有库存的淘汰商品,集中于配送中心,连同配送中心库存淘汰商品一并退送给供应商;二是门店分散退货方式，即各门店和配送中心各自将自己的库存淘汰商品统计、撤架、集中,在总部统一安排下,由供应商直接到各门店和配送中心取回退货。
传统退货处理方式是一种实际退货方式，其主要缺陷是花费连锁商和供应商大量的物流成本。
为了降低退货过程中的无效物流成本,目前连锁超市公司通常采取的做法是在淘汰商品确定后,立即与供应商进行谈判，商谈2个月或3个月后的退货处理方法,争取达成一份退货处理协议,按以下两种方式处理退货：
一是将该商品作一次性削价处理;二是将该商品作为特别促销商品。
这种现代退货处理方式为非实际退货方式（即并没有实际将货退还给供应商）,它除了具有能大幅度降低退货的物流成本的优点之外,还为连锁超市公司促销活动增添了更丰富的内容。
需要说明的是:
①选择非实际退贷方式还是实际退货方式的标准，是削价处理或特别促销的损失是否小于实际退货的物流成本。
⑨采取非实际退货方式，在签订的“退货处理协议”中，要合理确定连锁商和供应商对价格损失的分摊比例，连锁超市公司切不可贪图蝇头小利而损害与广大供应商良好合作的企业形象和信誊。
⑧对那些保质期是消费者选择购买重要因素的商品，连锁商与供货商之间也可参照淘汰商品（虽然该商品本身不属于淘汰商品）的非实际退货处理方式,签订一份长期“退货处理协议”,把即将到达或超过保质期的库存商品的削价处理或特别促销处理办法纳入程序化管理轨道。
④如果退货物流成本小于削价处理损失,而采取实际退货处理方式时,超市公司要对各门店退货撤架以及空置陈列货架的调整补充进行及时统一安排,保证衔接过程的连续性。
商品定价要讲究“术”
有人说，没有“术”就没有行业之分。
商品的定价当然是有技巧的，而且定价术的优劣有时可以决定一个企业的命运，或者一种商品的前途。
一件商品本来可值1元钱，却定价0．９9元。
这样，给购买者的印象是:
这件东西还不到１元呢。
店里凡是减价的商品,大概只能赚得微利，有的只是保本。
但是实行减价销售后，来光顾的客人比平时大大增加，于是带动了其他商品的销售。
这就是定价中的“术”,并且在这里也绝不是随便摆出来的。
就价格中的尾数而言,国外的市场学家作过专门的研究。
在美国，认为5元以下的商品,尾数定在“９”较为合适;５元以上的商品,尾数定在“5”较合适。
在我国,一些有经验的商品经销人员认为，价格尾数定在“7”较能被消费者所接受。
这一节基本强调定价的重要,定价术有多种,如安全定价法、整数定价法、弧形定价，分级定价法等。
就尾数定价而言日本一著名专家则提出这样的观点:
末位数不带零头的价格，如200元、0．40元是卖方价格，即卖方自己一厢情愿的价格，难以赢得顾客的喜欢。
而末位数有零头的价格，如198元、189元、0．39元,才是买方价格,极易博得顾客欢心，为顾客所接受。
实践证明，“非整数价格法”确实能够激发出消费者良好的心理呼应,获得明显的经营效果。
因为非整数价格虽与整数价格相近，但它给予消费者的心理信息是不一样的。
比如前面的例子中，１元和０.9８元这两种价格反映到人们的印象中,后者更能激起消费者良好的心理呼应。
当然也不是说其他定俭法就没有优势,而是所面临的实际情况不一样。
定价是经营中的一个门类,研究成功的个案对一般经营者来讲，比较有“现身说法”的特点，在有关书里，实例相当丰富,因为容易为人所接受，具有生动的、形象的特点，不少门店经营者从中得到了实际的收获。
连锁零售企业商品采购四原则
原则一:
适宜的价格
作为采购商,谁都希望获得便宜的价格，可是“便宜没好货”,特别是在专业店，这种现象尤其严重，因此，首先应该把“便宜”这个词义弄清楚。
便宜分三层含义:
第一，同样的商品,价格确比其他商店便宜。
它又区分为三种情况：
（1）商品的品牌、品号和品目相同。
（2）商品品质相同。
（3）仅名称相同。
第（3）条很明显品质不同,而且被含在后面阐述的第二种含义之中。
（1）和（２）一般按零折扣销售，在美国的连锁业中被命名为“Cheapｐrｉcｅ”。
它是以不同于商品流通阶段一般业界习惯的交易方式或条件进行采购的。
人们应该回避这样的折扣，可是消费者常常要求的条件是:
“如果是同样的商品价格就应便宜”。
第二,折扣（ＤｉｓcoｕntPrｉce），这个在日本易于和折扣价相混淆。
美语的原意是，在生产加工阶段用同以前不同的方法生产而便宜下来的价格。
这一点，同便宜在对象、对策上完全不同。
作为采购商研究问题时，有必要比便宜的商品花费更长的研究时间。
在美国连锁商店的经营上,便宜价格商品的采购充分实现后，作为下一个能力阶段就是以折扣价商品为对象。
可以将前面列出的适销商品用更优惠的价格采购，潜在商品用折扣价采购。
或者换一个角度讲,便宜价是对采购渠道和交易条件的挑战,折扣价是对产品开发的挑战,可以以此相区别表现。
第三，具有顾客容易支付的价格特性。
无论商品具有多么突出的功能，其价格应为大多数消费者所能接受。
这在日本自古以来表现为适宜价格。
它是一种轻松支付的价格，或者是一种同意后可以支付的价格。
在美国表现为大众化价格（PopuｉarPriｃe）。
原则二:
信赖性和持续性
一般来讲,信赖性包含售价、品质（功能）、日后也能销售这三层意义。
售价的信用是讲任何时候的销售价格对于顾客都处于同一水平。
这时,顾客不用看价签或菜单就会决定购买。
在考察美国的连锁业的时候,日本人最吃惊的就是这一点。
顾客不看价签就决定购买,在日本,这若不是富有的客户,是无法想像的。
商品品质、功能也一样，不加认真核实就冲动地购买，也是因为消费者对美国连锁商店经营的商品具有绝对的信任感的缘故。
“只要某某连锁店经营,价格和品质就可以信赖”,这种来自消费者的信赖正是业内经营者的自豪。
正因为如此，当收到顾客对经营商品的投诉时,他们常通过真诚的最大限度的道歉来进行事后处理，也会对业内有关责任人进行处罚。
美国的连锁商店早在20世纪初期,就提出了“退货还款,交换自由”及“保证满意”等口号。
在美国，顾客对零售连锁店、食品服务连锁店的信任超过了对名牌产品的信任，因此，厂家或产地对消费者进行的大众宣传很少，在连锁商店的广告中,许多却加进了厂家名称和商标。
原则三：
大众化和实用化
大众品（EveryboｄｙＧoods）并不是百分之百的人使用的意思,正确地讲,应该是多数人（MostPeｏple）即八成人使用的意思。
那是在收入、趣味、性格、学历、职业等没有区别，约有八成的人经常购买的商品。
如有可能,在性别和年龄上也一样。
这是将客户层扩大的考虑方法。
日本商界的人们一般考虑的是它的另一面。
许多商店努力卷入更狭隘的客户层。
在日本的商工会议所的推销员资格考试或通产省的中小企业诊断师的资格考试中,都把“追求狭隘的客户层”作为正确答案。
但这些是以单体店经营为前提的。
大众品、实用品含义是多数人希望购买而且可以轻松购买的商品。
并非所有人对店内所有商品都如此,而是多数人对多数商品。
一件商品,如本质不是流行,则没有进行连锁的意义。
连锁商店的经营活动虽然拥有相同的便利性，它是把生活用品作为主力商品向消费者提供，同时要谋求满足超过一半的购买力。
这样一来,经营的商品必须是大部分人使用或食用的商品。
例如，为了把青年人喜爱的设计使用在青年人以外的少年和中年人身上,应该努力改变其型号和性能以扩大客户群体。
在这一点上,独立店经营和连锁店经营的努力方向完全不同。
其次,实用品是一日之中或一周内一次又一次使用，而且在很长一段时间里使用频率较高的商品。
在日本市场，100克800日元的鸡素烧肉和１00克280日元的大众肉的使用频率不同，如果连锁化,100克30０日元以下的牛肉就应该获得６5%的垄断。
而1０0克８０0日元的牛肉即使垄断,因为频率小,也不能谋求连锁。
价格越高，频率越小，因为这不属于实用品。
原则四:
产品不古老
所谓商品不古老，不是商品必须新的意思，而是指商品质量在由每个品种决定的库存年龄的限制范围。
在超级市场业态上,使用着公示（OpenDatiｎg）的方法。
在日本，通过“品质表示法”来标识生产日期，这同公示日期的含义不同。
把商品的价值完全确保的期限在一个一个商品上表示出来才称为公示日期。
为了以不古老的形态筹措商品,储存商品时限的披露制度很必要。
在企业效益不高,市场不景气时,首先最深刻的问题是商品的库存量过大，商品的周转率过低，相应资金运行恶化,周转差额资金缩小，而最根本的原因就在于没有实行储存时限披露制度。
使这一制度成为可能的手段是,变换价签或价签文字的颜色，颜色有三种即可，以四小时为单位变换，两个之前的颜色必须披露。
例如最初以蓝色开始,然后向黑色转换。
第三种颜色从绿色开始时，就必须披露黑色。
无论什么样的商品，有这三种颜色足够使用。
这样一来，只要看到颜色就知道哪些商品超过储存时限。
但应注意不要搞错。
品种不同,储存时限也不同。
像面包那样储存时间较短的商品，一般的储存时限是４小时;带有包装的生肉储存时间约2４小时；有关的快餐食品或自己动手制作的产品（DIＹ产品），因为一年中商品周转率是６至7次，2个月一次周转，所以2个月一变颜色,披露2个月前的颜色就可以。
有人认为,“在价签中放入隐蔽号码,就能自行进行披露”，事实上,那种方法操作起来很困难，不能成为制度。
采购谈判中较常见的异议应对法
如果采购人员充分研究谈判的技巧及异议的处理原则,采购人员将发现下列常有的异议可顺利地化解。
（1）我们如果低价卖给你们,对原有的经销商或客户无法交待。
（2）你们的售价太低,会影响其他商场的销售意愿。
（３）这个价格已经是最低的,不可能再低了，这已经接近成本了。
（4）我们无法再给其它的折扣了，再给就亏本了。
（５）我们没有广告预算可以赞助你们的快讯。
（6）我们无法生产其他的包装。
（7）我们给谁的价格都一样。
（8）我们公司的制度不可能配合你们的作业。
（９）我们从来不做促销活动,或我们不对连锁店。
（１0）我们卖给你们这个价格是没有售后服务的，我们也不能接受退货，否则价格还要加一成。
（11）我们没有送货的服务,我们的客户都是自己来拉货的。
（12）我们必须货到付款。
（13）我们不能更改包装，如果改成挂钩式的,每个要加5元。
（14）当然采购人员在实际谈判时,会听到更多的异议,但是请记住：
“供应商的异议，并非拒绝”，而是他真正的需求尚未明白表示出来，采购人员应利用各种技巧，试探他真正的需求,不要去回答自己所不了解的事情,以退为进,进而满足供应商真正的需求。
卖场滞销商品淘汰程序
滞销品是超市经营考的“毒瘤”,只有及早发现、及早去除,超市的经营才能健康进行。
因为租金高昂,陈列空间更是相当宝贵,如滞销品占据了空间,使新品无法导人、畅销品的陈列无法扩大,单位面积营业效率当然不可能有良好的表现,更谈不上出现赢余了。
因此，在商品经营上要能对滞销品采取快速淘汰的运营方针。
（一）制定滞销品的基准
1.销售排行最后面的项数或百分比为淘汰基准。
例如:
以3个月销售排行榜资料作参考,将最后１0０个品项作为淘汰对象，或是将排行榜最后的3％作为淘汰基准。
不过以这样的基准来作为淘汰的依据时要注意考虑:
这种商品的存在是否是为了使品种齐全，或是因为季节性的因素才滞销。
如属于这些原因产生的滞销,便不可冒然予以剔除。
２．以销售数量未达一个标准为淘汰基准。
例如:
规定连锁３个月平均销售额未达20０0元或未达５箱的品项为滞销品，再考虑是否要淘汰。
3.以销售单位未达一个数量标准为滞销品的基推。
例如以每月单品销售末达50个为淘汰的基准。
这对于某些单价低的商品特别适用，有时一个单品售价才5元，卖了50个才25０元，但所占陈列面积却很大。
所以对低单价商品的管制宜特别注意,须将其销售单位提高，如再未达到标准便可考虑是否淘汰。
4．品质出现问题的商品也列为淘汰的对象，被食品卫生单位宣布为有问题的商品皆应列人淘汰的对象。
从上面可以看出，淘汰基准要以数字为根据,而这种数字的统计工作一定要使用电脑才可能做到，故超市的经营者应善用电脑来进行数字分析与管理。
（二）淘汰作业
１．列出淘汰商品清单确定要淘汰哪些项目，列出一张清单.并经主管确认。
2 确定淘汰日期淘汰商品最好每个月固定集中处理,不要零零散散地进行，例如：
规定每月15日为淘汰日,所有的店铺或要进行淘汰的店铺便在这一天把淘汰商品下架退货。
3．淘汰商品的数量统计确定要淘汰的商品后，应清查各店所有淘汰品的库存数量及金额，以便于处理及了解处理后所损失的毛利是多少，便于控制整体利润。
４．查询有无货款可抵扣查询生产被淘汰商品的厂商是否有剩余货款可抵扣，这点相当重要。
必须和财务单位联手,确认后请财务单位进行会计手续处理。
若已付款,则不可将商品退给厂商,因为将商品退回给厂商后,要厂商再拿饯来是不太可能的。
5．决定处理方式淘汰下来的商品，有的可以退回给厂商，有的无法退给厂商。
不能退给厂商的商品可以降价贩卖,或便宜卖给员工,当然也可以当做贩促的奖品来送给顾客。
店主可从中选定一种处理方式。
６.进行处理
（1）若采取退货处理方式，便应通知厂商按时取回退货，并将扣款单送缴会计单位，进行会计处理。
（２）若采取卖场处理方式，则将处理方式明确通知各店,在卖场进行处理,直到处理完成为止。
而既然是处理,就是要做到彻底,因此,若第一次所定的方式无法处理完成．便应再修改。
例如:
剩10０个，第一次８折，一周后剩下50个,那么次周可再打７折……直到处理完为止。
7．淘汰商品的记录最后将处理完成的淘汰商品每月制成总表，整理成档案,随时供查询，避免因年久或人事异动等因素，又重新将滞销品引进卖场。
商品采购经验之谈
采购不是赌博
长期以来人们在采购概念的理解上一直存在着错误的倾向：
产品销售得好就认为采购经验成熟、采购手段高明。
采购商品时,我们事先并不知道能卖多少，只要感到可以销售,就可决定购进这种商品。
如果顺利地实现销售,就会得到赞扬;相反出现偏差就只能怪罪于运气不好，客观上会让人感到商品采购是在碰运气。
实际上，正确的观念和判断的尺度应该是预测的正确与否。
因此,我们要考察的是采购的预测能力。
经过多次的实践，采购应能达到一定的水平。
否则每次都让企业负担相应的损失是不允许的，如果这笔账转嫁到消费者身上,又给消费者带来一种额外的负担。
现在的采购人员常常不能进行长期细致的工作,如果采购人员不能努力提高自己的预测能力，就难以提高采购水平。
很多人来到采购岗位,转眼之间就忘记了采购的基本准则,违背了精益求精、勤奋努力、踏踏实实、严密细致的职业道德。
这种情况存在着环境上的原因。
而这种情况的存在，使现实中连锁经营系统所要求的周到的准备、充分的调查、缜密的计划性变得难以实现。
是否经营某种商品,正确的做法应该是通过反复的试销进行验证,并确定其经营的数量。
采购不是赌博和猜测,正式的订货肯定要冒某种风险,但它必须有慎重科学的事先调查,大量的实验、分析和测算,并对其有效性和真实性进行确认。
廉价不是目的
另一个问题是对廉价的追求。
对一般的能让利到九折的零售业和食品服务业来讲，它们似乎对销售价格不很在意,而对于微利的企业来讲，优惠的价格被认定为重要的采购原则,在连锁商店的经营上也是至高无上的重要的商品政策的主体,将其作为重要的事项贯彻始终是正确的行为方式。
为实现更廉价的商品采购，正如以往提到“利益存在于商品资本之中”，谋求最优惠的采购才是正确的努力方向。
可是，实际的廉价采购是需要创造能够进行廉价采购的条件。
要创造这样的条件，现实中有各种各样的手段，其中每一个都必须有深入细致的钻研和高超的技术。
即使那样，实际的廉价采购，许多时候似乎仅仅是以单方面向对手谋求廉价这一目的的方式进行的。
可是,一旦同海外开始进行贸易活动后，这种缺乏贸易常识的倾向会完全一下子暴露无遗。
设想即使现在瞬间内对方同意降价给你，对方以后也会有理由若无其事地要求你负担相应的代价。
杀价这种单方面的要求是商务谈判中最低级的策略。
除了从卖方那里得到最初的谎价以外什么也得不到。
连续高声地重复同样的要求，怎么能说成技术呢？
当然，也谈不上技能，只能是独善其行的幼稚行为而已。
方针不可忘记
采购人员是在企业组织系统中工作的人员,可是,在现实中有许多人认为“采购人员可以随心所欲地思考和行动”,而且很多事情是这样做的。
连在连锁企业工作的人们都这样，岂不是把一个十分重要的组织原则完全忘却了吗？
历经一个世纪后，在欧美市场上确立的连锁经营系统中,采购组织的分工设置如下:
其一，由上层决定企业的商务方针。
具体包括:
主营业务（主要商品部门），业态（销售形式），价格中枢（中心价值区域）,选址、商圈、客户层次和经营商品用途，店铺和商店的标准面积,基本投资额和设备,流动资本额和库存额界限，资本收益，企业形象,商品部和运营部人员的职务、权限及相互关系。
其二,商品部的负责人按照上级的方针制定商品政策。
接受上级的商品方针后，在其规定和框架内,作为商品部负责人——商品销售经理要决定基本商品对策和销售方法,也就是要决定商品政策。
当然,这必须基于上级提出的营业方针,不过，使之具体化的仍是商品销售经理。
这里“具体化”是指商品销售经理要亲自起草、亲自决定、并在其轨道上管理从属于商品部的从事创造性工作的人们,而且要对数值化的结果负责。
其三,商品部员工的首要任务是在现场维持制定的商品政策。
这里的现场维持也可以讲是在卖场、店铺、配送中心、加工中心、食品加工工场、分类保管站等场所进行的维持。
如果员工能在现场维持商品政策，而且如果能实现事先分配的数值任务，就可以独挡一面了。
因此,这里应该加以明
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