企业管理问题分析.docx
《企业管理问题分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业管理问题分析.docx（36页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
企业管理问题分析
企业管理问题分析
练好ERP基本功
（1）--三类ERP员工
我们做任何事情，首先都要练好基本功。
比如要打好篮球，就要练好基本功，要踢好足球，同样要练好基本功，据说韩国的跆拳道高手，不管段位有多高，在平时主要还是练习7个基本动作。
我们听一些世界级大师的录音也好，现场参加他们的培训也好，其实大师们分享的还是一些基本动作，以及怎样把每一个基本动作做好。
从另一个角度来看，不管事情有多复杂，都是由一些简单的事情或者是由一些简单的动作组成的。
比如火箭再怎么复杂，也是由一个个零部件组成的。
所以只要把这些简单的事情或者动作做好了，就一定能把最后的大事情做好。
对于ERP项目来说，也是同样的道理，要想让ERP给企业带来充分的价值，关键就看企业员工能不能把ERP基本功练扎实了，并且把每一件小事情做到位。
这里所说的企业员工应该包括哪些人呢主要包括三类。
首先当然是企业的高层领导。
这是毫无疑问的，要想把ERP实施好用好，高层领导的正确决策、大力支持和积极参与是非常重要的。
资深ERP专家柳中冈先生在他的很多书中都会强调，高层领导对于ERP项目的成败，要担负最大的责任，在他的著作《世界级管理的28堂课》里面也同样强调了这一点。
我们经常可以看到，那些ERP用得不好的企业，往往企业高层领导很少用甚至根本不用ERP，
高层领导不参加ERP培训，导致不会用ERP，那么平时与下属交流的时候，就不能用ERP的语言来交流，也就是不能通过打开ERP界面来交流，这样就难以起到模范带头作用，所以自己企业的ERP用的好还是不好，就无从知道，就像网友真挚在博文中所说的那样，领导处在台风眼里面。
作为下属来讲，既然领导不用ERP，我也没必要用啊。
这也是我们的一大国情，很多人都喜欢看老板的眼色行事，老板不喜欢干的事情，下属很少会主动去干好。
所以经常发现，如果企业老板不懂不用ERP，企业的CIO之类人物往往是很郁闷的。
可见高层领导在ERP项目中的带头作用是非常重要的。
（续）
练好ERP基本功
（2）--三类ERP员工（续）
上篇文章提到了，企业高层领导对于ERP项目的成败，要担负最大的责任。
接下来就是企业的中层管理人员。
尤其是产、供、销、财以及仓库部门的负责人，要想让ERP给企业带来更大的价值，这些人是绝对骨干。
比如在ERP实施的时候，如果某位业务部门经理不支持，甚至因ERP项目而离开了企业，那么就会留下一个很大的缺口，对于需求分析和流程设计的工作都会带来很大的负面影响。
第三类ERP员工，就是企业的核心基层员工。
在实施ERP的时候，有很多具体的工作是由基层员工来做的，在使用ERP的过程中，大量的业务汇报工作也是由基层员工来完成的，所以他们对项目的支持非常的重要。
很多人提到管理就是管理人、财、物。
对于企业员工来说，确实需要管理，但是更需要领导。
毕竟人是有感情、有爱憎的。
管理的目标是告诉员工要做对的事情，而领导才能让员工把事情做对。
比如一个经典的案例，讲的是一家制鞋企业，告诉员工在装盒时要一只左脚一只右脚，如果员工缺乏主人翁精神，缺乏企业凝聚力和向心力，或者故意不这么做，偏偏装两只左脚或者两只右脚，这就有问题了，出现这种情况很难说是管理工作没做好。
对于ERP项目来说，在整理数据时，如果员工敷衍了事，将来运行时就会麻烦多多。
在使用ERP的时候，如果员工因为态度问题，而没有认真的把业务汇报工作做好，那么将来ERP向中高层领导提供的报表就会误导决策。
所以企业的文化建设、远景管理都是很重要的领导工作，落实到一点就是要强调以人为本，“以人为本”说起来是简单的四个字，但又有多少企业能真正做到呢
回到正题上，可见要想把ERP实施好用好，绝对不只是IT部门的事情，也不是某一个或某几个项目负责人的事情，而应该是全体员工的事情。
只有全体员工提高了信息化素质，练好了ERP基本功，我们才能把ERP实施好用好。
这就好像爬山，与其站在山下乱喊乱叫乱跑，还不如沉下心来，一步一步往上爬。
在后面的文章里面，我会陆续和大家探讨一些ERP的基本功夫。
练好ERP基本功（3）-管什么，理什么
对于管理的内涵，不同的人会有不用的理解，如果站在ERP的角度，管理的定义就很简单，概括起来就是四个字：
管物理财。
管理的管，管的就是企业的物。
其中重点就是企业的原材料、半成品、在制品和产成品。
一个企业如果没有把物管好，物流就会出问题，具体表现就是库存积压和生产缺料，或者是销售缺货，对不对
而管理的理，理的就是企业的财。
重点就是企业的往来账和各项成本。
往来账就是企业跟客户和供应商之间的资金往来，成本主要包括企业的采购成本、生产成本和销售成本，对不对一个企业如果没有把财理好，资金流就会出问题，具体表现就是往来账混乱和成本失真。
大家想想看，对于制造企业来说，如果能把企业的每一个物料管理好，能把企业的每一笔资金管理好，能把企业的每一项成本管理好，那么能给企业带来多少有形或者无形的利益呢比如降低库存水平，减少资金占用，减少各种浪费，减少呆账坏账并且把管物理财的工作做好了，就能大大提高我们的决策效率和决策质量。
实际上，对于任何制造企业来说，实施ERP的一个最基本的目的，就是帮企业把物管好，把财理好。
所以练好ERP基本功，就是掌握ERP是怎样帮企业把物管好、把财理好的，我们只有首先知道了ERP管物理财的管理技术，才能在运用ERP的时候真正的做到，也就是确确实实的让ERP把物管好、把财理好。
很多企业虽然实施了ERP，却并没有把物管好，具体表现就是库存水平并没有降低，缺料次数也并没有减少，同样对于财的管理也没好多少。
常见的一个有趣现象，就是很多企业并没有通过ERP实现财务业务的集成处理，除了所谓的“财务处理的特殊性”之外，一个很重要的原因就是财务部门根本就不相信业务部门的处理结果，当然就难以相信由业务部门处理结果所生成的财务记账，所以财务人员宁愿自己辛苦一点，自己来记账。
这些表现总结起来就是一句话：
没有把ERP基本功练好。
现在很多企业强调要深化ERP应用，前提其实还是要练好ERP基本功。
练好ERP基本功（4）-物没管好的危害
对于任何制造企业来说，如果没有把物管好，会有什么后果呢就是会导致库存积压和生产缺料。
库存积压会给企业带来哪些危害呢
对于这个问题，在书上和网上有很多的讨论，这里主要总结三点：
第一个危害，就是占压企业资金。
在企业资金充足的时候，可能还感觉不出来，一旦资金紧张，那么库存积压就是罪魁祸首。
第二个危害，就是会造成大量浪费。
因为物料在仓库存放的时间长了，就会要么变质成为废料，要么因为没有了市场需求而成为呆料。
很多企业在清理库存时，所清除出来的废料和呆料，少则几万、几十万，多则几百万，这是非常痛心的一件事情；
第三个危害，就是掩盖企业管理问题。
比如供应商延期交货、原材料品质不好、生产设备经常停机、生产浪费现象严重、产品设计缺陷等等，这些问题都会因为大量的库存而被掩盖起来。
而这些问题如果长期潜伏在企业里面，那么对企业来说就是一种潜在的威胁，会严重削弱企业的竞争力。
接下来，生产缺料会给企业带来哪些危害呢这里重点谈两个危害。
第一个危害，就是经常导致不能准时交货。
如果企业不能准时交货，就会影响企业的市场声誉，一次交货不准时，客户还能够理解，如果经常不准时，就会把客户赶向企业的竞争对手，除非企业做的是独家生意。
第二个危害，就是提高了生产成本。
比如假设我们缺的是原材料，那么在紧急采购的时候，就难以货比三家，所以采购价格就高了。
有时合作的供应商为了配合我们的紧急采购，同样会提高价格，因为他们的紧急调度同样会提高他们的生产成本；
然后对于紧急采购的材料，经常要单独运输一次，通常还不能采取常规的运输方式，而是要采取速度更快但是运费更高的方式，比如很多企业为了尽快拿到某一个小零件，经常采取空运的方式，这种情况在很多企业时有发生，所以又多出来一笔运费；
最后材料到了以后，为了尽快交货势必要加班生产，又要多出来一笔加班费用。
（很多人说，我们企业加班不需要支付加班费，其实如果员工加班了却没有得到加班费，那么企业失去的将不只是加班费，失去的将是员工的忠诚度、归属感和主人翁精神。
）
以上这些因素都会使得产品的生产成本提高，成本提高，利润就要减少甚至赔本。
在后面的文章里面，我将试着来探讨，为什么在非ERP环境下我们很难把物管好的根本原因。
练好ERP基本功（5）-物料清单基础
在分析物难管好的根本原因之前，我们先来介绍两项基础知识，一个是物料清单，一个是有关物料四个量的概念。
我们先来看物料清单。
物料清单就是我们平常所说的产品结构表，或者是零件构成表，在流程型企业就叫生产配方。
下面是两个简单的BOM，虽然比较简单，但是非常具有代表性，并且也很能说明问题。
对于这两个物料清单，有三点是我们必须要清楚的。
第一、物料的层级；
对于单个物料清单来说，处于最顶层的物料，我们一般就称之为第0层物料，往下就是第1层、第2层…，这个没有什么理由，大家都是这么规定的。
一般情况下，0层物料是企业的最终产品，比如产品甲和乙；而最底层的物料，比如a1、a2、b1、b2、c1和c2，就是企业采购来的原材料或者零部件；中间的B就代表企业的在制品，或者是半成品。
在ERP里面，一般会把企业的所有物料分成三类：
第一类就是采购件。
比如a1、a2、b1、b2、c1和c2；第二类就是生产件。
生产件都是企业自己加工组装出来的，比如产品甲和乙，以及这个半成品B；第三类就是外协加工件。
如果这个半成品B是由我们提供原材料，然后由外部合作伙伴加工组装出来的，那么它就是一个外协加工件。
为什么在ERP里面要对物料这样分类呢主要是做计划时要用。
比如将来运行MPS/MRP之后，如果是采购件，ERP就会生成这个物料的采购计划；如果是生产件，生成的就是生产计划；如果是外协加工件，生成的就是外协加工计划。
第二、括号里的数量关系；
括号里的这些数字代表什么意思呢就表示生产1个父件所需要的子件的数量。
比如在产品甲的BOM里面，1个b1和2个b2能够组装成1个B，那么B旁边的数字2就表示组装一个甲需要2个B，而不是1个b1和2个b2能够组装成2个B。
这个关系很重要，一定要搞清楚，否则将来编制BOM或者向ERP输入BOM时就会出错。
第三、共享件的概念。
比如这个原材料b1，甲和乙两个产品都要用到，那么b1就是一个共享件，也叫通用件。
现在的企业产品种类比较多，如果能把一些基础零部件设计成通用的，就可以简化管理，并且提高生产效率。
这里我们只是从分析企业管理问题的角度出发，对物料清单做了几点简单的说明，要想了解更多，可以参考相关的书籍或者文章。
练好ERP基本功（6）-物料的四个量
在分析制造业管理问题的时候，如果能借用一些ERP里才会用到的概念，就会非常的简单，并且条理清晰。
我觉得柳中冈先生一再强调的一个观点非常有用，大意是这样的：
任何人依据现有的知识与经验，是不可能解决他目前所面临的问题的，只有获取了新的知识与体验之后，站在新的高度再去看待原来的问题，才能有新的领悟，并找到更佳的答案。
古人也强调，学而不思则罔，思而不学则殆。
前面一句的意思就是说，学习了却不思考就会有太多的迷惑。
知识只是潜在的力量，学习了如果不思考，不好好用，跟没学是一样的。
后一句的意思就是说，苦思却不得其效不如花时间去学习。
小时候学课文的时候，没多少感觉，现在想起来，先哲们真是厉害。
下面我会用两篇文章来介绍ERP中关于物料四个量的概念，掌握这四个量的概念，是我们下一步分析问题的基础，同时也是我们学习ERP工作原理、做好物料管理的核心基础。
我们知道，任何物料从上游的供应商，经过我们企业，再到达客户手中，中间需要经过很多的环节，那么ERP是怎样对不同环节的物料进行管理的呢主要就是通过给物料设置四个基本的量，这四个量就是在手量、在途量、分配量，还有一个就是可用量。
不同的ERP系统，可能名字不一样，但是管理含义肯定是一样的。
下面来解释这四个量的管理含义。
第一个、在手量。
所谓在手量，就是现在就在仓库的数量。
比如我们现在走进仓库，发现有200个a1摆在货架上，这个200个就是a1在这个仓库的在手量。
如果车间领走了50个，这时a1的在手量就变成了150个。
我们平常所说的库存账，或者库存报表，实际上记录的就是物料的在手量。
挂在货架上面的物料旁边的那张卡，记录的也是物料的在手量，我们盘点也是盘点物料的在手量。
第二个、在途量。
所谓在途量，就是订单已经下达但是还没有入库的数量。
对于在途量，要分两种情况来讨论：
第一，就是原材料的在途量。
就是已经下达了采购订单但是还没有到货的数量。
比如我们给原材料a1下达一张采购订单，订购数量是100个，那么从订单下达开始到到第一次接收入库之间的这段时间，a1的在途量就是100个。
当然这里假设a1之前的所有采购订单都已经收货入库了，否则就应该是一种累加。
如果第一次供应商交货，交了30个，那么a1的在途量就变成了70个。
第二，就是半成品和产成品的在途量。
就是已经下达了生产订单，但是还在生产过程当中，还没有完工入库的数量，跟原材料的在途量意思是一样的。
（续）
练好ERP基本功（7）-物料的四个量（续）
上篇文章里面介绍了物料的在手量和在途量，接下来介绍分配量和可用量的管理含义。
第三个、分配量。
所谓分配量，就是订单已经下达但是还没有出库的数量。
分配量也要分两种情况来讨论：
第一、产成品的分配量。
就是已经签了销售合同，但是还没有交货出库的数量。
比如销售部门今天签了一个产品甲的单子，数量是50个，这时甲的分配量就是50个，或者说增加了50个。
如果我们第一次交货交了20个，这时产品甲的分配量就变成了30个。
第二、原材料和半成品的分配量。
一旦生产部门下达一张生产订单，那么完成这张订单所需的所有原材料和半成品，就都要分配给它，所以这个原材料和半成品的分配量，实际上上就是已经分配给某一张生产订单，但是车间还没有来领料的数量。
第四个、可用量。
所谓可用量，就是没有指定用途，可以任意分配给下一张生产订单或者销售订单的数量。
每个物料都有可用量。
可用量的计算方法主要有两种：
第一种、可用量＝在手量—分配量。
这个可用量也叫在手可用量，就是已经在仓存里面可以马上用于下一张订单的数量。
第二、可用量＝在手量+在途量—分配量。
这个计算方法，由于把在途量也加在里面，而在途量要在将来才能入库，所以实际上计算的是一个未来的可用量。
在ERP里面，这两个可用量要分别用在不同的场合，用来满足不同的管理需要。
比如我们在处理紧急订单时，查询哪一个量比较好呢当然是查询在手可用量要好，因为我们可能没有时间来等待在途量入库。
而我们在制订物料需求计划时，当然用这个未来的可用量要好，这样的话，比较符合实际情况。
物料的四个量说出来简单，但是很多使用ERP的员工并不一定理解。
比如问一个企业的仓管人员，分配量是什么意思或者让他在ERP里查查某个物料的可用量是多少，很多人不一定能给你一个满意的答复。
这样的话又怎能做好物料管理呢
可见练好ERP的基本功是很重要的。
要想把大事情做好，先得把小事情做好，“不积跬步，无以至千里”“千里之行，始于足下”，都是在表达这个意思。
小事情做不好，大事情就肯定做不好，“千里之堤，毁于蚁穴”，就是表达这个意思。
古代先哲们留给我们的这些金玉良言，很多在我们上小学时就知道了，但真正领悟到的能有多少呢
对于ERP项目来说，也是同样的道理。
一套复杂的ERP系统是由一行一行的程序组成的，只要有一行程序写错了，就会导致ERP系统经常出错。
我们在用ERP的时候，也是一样，在某一个小地方出错了，那么一定会导致ERP产生连锁的错误反应。
所以再怎么强调要练好ERP基本功，也不会过分。
练好ERP基本功（8）-积压和缺料原因分析1
企业不能把物料管理好，说到底就是没有把物料的数量管理好。
比如在手量太多了，就是库存积压，而可用量小于零，就是生产缺料或者销售缺货。
导致库存积压和生产缺料的原因有很多，计划工作没做好，是很重要的一个原因。
因为我们的行动是跟着计划走的，所以如果采购计划没有制订好，就会造成原材料的积压或短缺，如果生产计划没有制订好，就会造成半成品、在制品和产成品的积压或短缺。
先来看一下，我们是怎样制订采购计划的呢主要有两个方法。
第一个方法，就是重订货点法。
对于那些单价比较低，市场需求变化不大，存储周期比较长，或者是通用性比较好的原材料（也就是共享件），一般都会采用这种方法来进行管理。
第二个方法，就是定期采购法。
这里说的“定期”可以是一个星期采购一次，可以是一个月采购一次，也可以是在签了一份销售合同以后采购一次，也可以是为了完成某一项生产任务而采购一次。
这个方法的管理对象，主要是那些单价比较高、市场需求变化比较大、存储周期比较短的原材料。
可以这样讲，企业的原材料之所以会积压或短缺，主要就是由这两个方法所引起的。
先来分析重订货点法是怎样导致库存积压和生产缺料的。
对于重订货点法的工作原理，比较简单。
比如对于一个原材料，如果要用重订货点法进行管理，那么我们首先就要给这个原材料设定好几个基本参数，也就是安全存量、重订货点和采购批量，或者设一个最大库存量。
在日常工作中，我们一旦发现这个原材料的库存数量低于重订货点，那么就要发出采购订单。
采购数量就等于采购批量，或者等于最大库存量减去当前的库存数量。
重订货点法可以说是历史最悠久的一个物料数量管理方法，直到现在几乎没有企业不用重订货点法的。
因为重订货点法比较容易理解，操作起来比较简单，非常适合企业的基层员工使用。
应该说，在市场需求比较稳定、产品寿命比较长的前提下，用重订货点法来管理物料还是非常有效的，比如在我们国家的计划经济年代，或者卖方市场年代，放在库里的东西基本上都是能够卖出去的。
而在今天，市场竞争越来越激烈、产品更新换代越来越快、客户的个性化需求越来越多，所以重订货点法的弊端就充分暴露出来了。
在下篇文章里面，我们继续分析重订货点法的三个主要弊端，正是因为这些弊端导致了库存的积压或者缺料。
（续）
练好ERP基本功（9）-积压和缺料原因分析2
下面我们来分析，在非ERP环境下，重订货点法所存在的问题。
这里要强调一点，我们分析问题的目的，不是要告诉大家企业存在这些问题。
事实上这些问题就摆在我们面前，我们能够看到、感受到。
比如库存积压了，生产缺料了，我们能不能看到往来账管理不好，成本管理不好，我们能不能感受到都是能够的。
我们分析问题有两个目的：
第一个目的就是看清问题。
在《全脑优势》这本书的专文推荐一里面，就引用了一位名叫约翰-加德纳（JohnGardner）的学者的观点，“许多组织忍受痛苦，不是因为他们解决不了问题，而是因为他们根本看不见问题！
”本人是非常认可这句话。
为什么问题存在却看不见呢因为这些问题跟了我们很长时间，我们都已经习惯了，已经视而不见了，已经把问题认为是理所当然的了，认为经营企业就是这个样子……就像一个没见过世面，一直住在山沟里的孩子，认为要去外面的世界看看，走路是天经地义的事情，而不会想到还有自行车、摩托车、汽车、火车、飞机等交通工具。
对于企业管理者来说，如果沉迷于手工管理出不来，要想通过“手工”来发展、壮大，或者去闯荡世界，肯定是不行的，一定会经常感叹，“为什么受伤的总是我”
所以要想解决问题，首先一定要看清问题。
分析问题的第二个目的就是建立共识。
就是要让大家清醒的认识到，如果单纯的依靠手工，或者依靠一些部门级的管理软件，我们是不可能把物管好、把财理好的，从而让大家都意识到，把ERP实施好用好真的是企业做强做大的必由之路，可见建立起企业员工对ERP项目的共识是非常重要的一件事情。
很多企业在实施ERP时，首先没有让员工建立起正确的ERP共识，所以真的很累。
这几天放假，与朋友聚会当中了解到，某某企业的ERP要上线了，然而这家公司是在几年前就已经与ERP厂商签订了合同，当下无语，只能祝贺这家企业终于要上线了。
企业用重订货点法的第一个问题，就是用重订货点法进行管理的物料数量太多；
这里的数量主要指物料的种类。
举例来说，有两家大体相同的公司，都有1000种原材料需要管理，在第一家公司里面，有800种原材料是采用重订货点法来管理的，另外的200种是按需采购，也就是市场要多少就买多少。
第二家公司的情况正好反过来，只有200种原材料是用重订货点法来管理的，另外的800种是按需采购。
那么哪家公司的库存水平要高当然是第一家公司。
因为对于任何一个物料，如果采用重订货点法来进行管理，就至少要保留安全库存，而这些物料的安全库存累加起来就已经是一个不小的数目，更何况这些物料的实际库存数量，要远远高于安全库存呢
所以越是管理比较好的企业，用重订货点法进行管理的物料的数量就越少，当然他们的库存水平也越低。
（续）
练好ERP基本功（10）-积压和缺料原因分析3
关键字：
ERP物料管理重订货点法
在上篇文章里面，我们介绍了重订货点法的第一个问题，就是用重订货点法进行管理的物料数量太多。
在非ERP环境下使用重订货点法的第二个问题，就是参数设置不合理；
所谓参数设置不合理，就是说物料的安全存量、重订货点、采购批量以及最大库存量应该是多少，设置的不是很合理。
比如原材料a1的安全存量，本来有50就足够了，如果把它设为100，那么多出来的50个就是没有意义的库存积压。
因为如果不是循环使用的话，这多出来的50个可能永远也不会用于生产，就会永远呆在仓库里面，这是很常见的一种现象。
很多企业在清理库存时，就经常发现有些物料已经在仓库里存放了很多年。
补充一点，我们一定要正确理解“库存积压”的概念。
很多企业管理人员都有这样一种想法，认为如果只有几万、十几万的库存就不算是积压，只有积压到了几百万，甚至上千万，才算是库存积压，很明显，这种想法是不对的。
对于一批库存物料，如果不是销售订单急用的，或者如果不能在一段合理的时间内转化为企业的现金，那么这批物料就处于积压状态，所以一批物料是不是处于积压状态，与它的金额大小没什么关系，这才是我们要拥有的正确观念。
对于参数设置问题，刚才我们只是讲了安全存量偏高的情况，如果重订货点和采购批量这两个参数，也设得很高的话，问题就会更加严重，对不对
另外，如果我们把这些参数设得偏低的话，可能就会增加生产缺料的次数。
所以如果参数设置不合理，要么就是库存积压，要么就是生产缺料。
重订货点法的第三个问题，就是参数设置没有随需而变；
也就是说，对于安全存量、重订货点、采购批量以及最大库存量的设置，没有随着市场需求的变化而变化。
很多参数值可能在上个月、上个星期是合理的，但是到了这个月、这个星期，可能就变得不合理了。
这种情况也是很常见的，很多企业的重订货点参数，一年下来也难得修改一次，甚至可能是萧规曹随用了很多年了。
如果参数设置不合理，就会导致库存积压，或者生产缺料，刚才已经分析了。
对于还处在非ERP环境下的物料管理人员，或者是物料经理，如果想要减少重订货点法给企业带来的负面影响，就要经常思考下面的三个问题：
第一个，企业的哪些物料可以不必采用重订货点法
第二个，对于采用重订货点法的物料，重订货点参数的设置是合理的吗
第三个，这些参数现在还合理吗
通过思考这三个问题，并且采取相应的行动，虽然由于手工处理能力有限，获得的效果不是很明显，但是只要能每天进步一点点，总比视而不见、无所作为要好得多。
并且通过思考这些问题，对企业物料管理进行新的规划，就能为将来实施ERP打下一个好的基础，将来一旦上了ERP，就能很快取得质与量的突破。
练好ERP基本功（11）-积压和缺料原因分析4
关键字：
ERP物料管理重订货点法
上两篇文章我们分析了重订货点法的三个弊端，这三个弊端其实还只是参数设置方面的问题，在实际工作中使用重订货点法的时候，我们还会有很大的问题。
举个例子，假设原材料b1的重订货点是50，同时假设b1现在的在手量是60，那么这时我们要不要下达采购
升级会员 