管理基础知识重点归纳总结.docx
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管理基础知识重点归纳总结
管理基本知识重点归纳（全）
一、管理
■含义：
1.管理是由管理者引导活动
2.管理是在一定环境条件下进行
3.管理是为了实现组织目的
4.管理需要有效地动员和配备资源
5.管理具备基本职能
6.管理是一种社会实践活动
■管理特性：
1.管理二重性（自然属性和社会属性）一方面是指管理生产力属性和生产关系属性。
管理工作既有科学性又有艺术性。
2.管理具备目的性。
3.管理具备组织性。
4.管理具备创新性。
■管理基本职能：
筹划
组织（组织设计、人员配备、组织运营）
领导
控制
■管理类型：
按公共领域和非公共领域划分，当代管理分为公共管理和公司管理。
■管理者层次分为高层管理者、中层管理者、基本管理者。
同步整个组织还涉及一层作业人员。
■按管理人员领域分为综合管理人员和专业管理人员。
■管理者角色：
人际角色（代表人角色、领导者角色、联系者角色）、信息角色（信息监视者、信息传播者、发言人）、决策角色（公司家、故障解决者、资源配备者、谈判者）。
■管理者应具备技能：
技术技能；人际技能；概念技能。
■管理环境之组织环境分类：
外部环境（普通环境和特殊环境）；内部环境（人力资源、财力资源、物力资源和信息资源和各项管理手段完善与协调限度）
■外部环境：
普通环境（政治、经济、社会文化、技术、自然环境）
特殊环境（产品顾客、竞争对手、供应商、政府机构、社会团队）
■两种限度四种环境状况，美国邓肯静态（稳定）—动态（不稳定），简朴—复杂得来。
■SWOT（内外部环境综合分析）：
S优势、W劣势、O机会、T威胁。
二、决策
■决策本质：
1.决策应有明确合理目的；
2.决策必要有两个或两个以上备选方案，但只能采用其中一种；
3.必要懂得采用每种方案后也许浮现各种后果；
4.最后选获得方案，只能是“令人满意”或“足够好”，而不也许是最优。
5.决策实质是为了谋求公司外部环境、内部条件和经营目的之间动态平衡而作出努力。
■决策特性：
前瞻性；目的性；选取性；可行性；过程性；科学性；风险性。
■决策作用：
决策时决定组织管理工作成败核心；
决策时实行各项管理职能保证。
■决策类型：
1.按决策重要限度，可分为战略决策、战术决策和业务决策。
2.按决策重复限度，可分为程序化决策和非程序化决策。
3.按决策信息可靠限度，可分为拟定型、风险型和不拟定型决策。
4.按照参加决策主体不同，可分为个人决策和群体决策。
■决策原则：
满意原则；系统原则；信息原则；预测原则；比较优选原则；反馈原则；效益原则。
■决策制定过程：
1.拟定决策问题；2.拟定目的；3.拟定备选方案；4.分析备选方案；5.选取最优方案。
■决策重要办法：
1.定性决策办法：
头脑风暴法；德尔菲法；哥顿法；名义群体法；电子会议法。
2.定量决策办法：
拟定型决策办法（盈亏平衡点法）
风险型决策法（“决策树”法）
不拟定决策办法：
冒险法（大中取大，乐观法则）；保
守法（小中取大、悲观法则）；折中法。
■预测程序：
拟定预测目的；收集和分析关于资料；选取预测办法；评价预测成果；编写预测报告。
■预测办法：
定性预测法（专家调查法；德尔菲法）
定量预测法（时间序列法；因果预测法）
■决策心理：
1.光环效应（又称晕轮效应）
2.首因效应（“第一感”）
3.近因效应（也称新颖效应）
4.从众效应
5.定型效应
6.反衬效应
7.投射效应
■决策中心理压力：
1.体现形式有：
趋避冲突；双趋冲突；双避冲突
2.逆反心理：
超限反映；自我价值保护逆反；禁果逆反
3.心理压力持续时间：
惊恐阶段；抗拒阶段；力竭阶段
■群体决策分析：
1.长处：
提供更完整信息；产生更多方案；增长对决策方案接受性；
提高合法性。
2.缺陷：
消耗时间；少数人统治；屈从压力；责任不清
■群体决策中基本择案规则：
完全一致；协商一致；多数决定
■筹划：
是管理首要职能（最基本职能）
■筹划性质：
目的性；先导性；普遍性；效益性
■筹划作用和意义：
1.筹划是管理活动根据；2.筹划是合理配备资源、减少挥霍、提高效益手段；3.筹划是减少风险、掌握积极手段；4.筹划是管理者制定控制原则根据。
■筹划类型：
1.长期、中期和短期筹划；2.职能筹划；3综合性筹划和专业性筹划；4.指引性筹划和详细性筹划；5.程序性筹划和非程序性筹划；6.战略筹划和战术筹划。
■筹划形式：
1.目或使命；2.目的；3.方略或战略；4.政策；5.程序；6.规则；7.方案；8.预算。
■筹划工作过程：
1.预计机会；2.确立目的；3.明确筹划前提条件；4.拟定备择方案；5.评价备择方案；6.选取方案；7.拟定派生筹划；8.用预算将筹划数字化
■筹划办法：
滚动筹划法；网络筹划办法；预算办法（零基预算法、弹性预算、滚动预算办法）。
三、组织
■组织特性：
目的一致性（目的价值一致性、层级目的一致性、阶段目的一致性）；原则统一性；
资源整合性；活动协作性；构造系统性；
■组织类型：
1.按建立和正规化限度分为正式组织和非正式组织；
2.按组织灵活性和适应限度分为机械组织和有机式组织；
■组织功能：
整合功能；凝聚功能；服务功能；管理功能；勉励功能
■组织设计原则：
目的一致原则；分工协作原则；精简高效原则；权责对等原则；动态适应原则。
■组织构造设计程序：
拟定组织目的；拟定业务内容；拟定组织构造；配备职务人员；规定职责权限；联成一体。
■组织纵向构造设计：
1.管理幅度：
职务性质；工作能力强弱；工作自身性质；原则化和授权限度；信息反馈状况。
2.管理层次：
管理层次与管理幅度关系：
扁平构造和直式构造
■组织横向构造设计：
1.划分部门原则：
部门力求维持至少；组织构造应具备弹性；
保证组织目的实现；检查部门与业务部门分设。
2.划分部门办法：
人数部门化；时间部门化；职能部门化；工艺
部门化；产品部门化；区域部门化；顾客部门化
■组织构造：
1.直线型组织构造：
长处（管理权力高度集中，构造简朴，信息快捷，责权明确）
2.职能型组织构造：
长处（专家管理、专业性强、分工较细），缺陷（多头领导，
不能实行统一指挥，缺少互相配合，责权不明，适应性差）
3.直线职能型组织构造：
长处（统一指挥、专业分工、高度集权）
缺陷（部门间横向联系差，信息传递线路长、适应性差）
4.事业部制组织构造（分权制组织构造）：
长处（独立核算、自计盈亏、有助于
调动事业部积极性和组织性，有助于公司对各事业部绩
效考核），缺陷（资源重复配备、管理费用高、部门之间协
作性差）
5.矩阵型组织构造：
长处（灵活性和适应性强、有利各部门间协作配合、有利
开发新产品和激发成员创造性），缺陷（稳定性差、双重职
权关系易引起冲突、多头指挥、易导致项目经理过多、机
构臃肿）
6.虚拟网络型组织构造：
长处（灵活、投入少），缺陷（构造松散、稳定性差、
预见性差、保密性差）
■组织构造发展趋势：
扁平化；虚拟化；网络化；柔性化；多元化；构造分立化；
■人员配备原则：
经济效益原则；任人唯贤原则；因事择人原则；量才合用原则；制度规范原则；增进发展原则；
■管理人员来源：
外部招聘或者内部提拔。
■外部招聘优缺陷：
被聘管理人员具备“外来优势”；有助于平息和缓和内部竞争者之间紧张关系；可觉得组织带来新鲜空气。
局限性（外聘人员不熟悉组织内部状况，缺少人事基本，需要时间适应；组织相应聘者状况不很理解；最大局限性就是对内部员工打击）
■内部提拔优缺陷：
鼓舞士气，提高内部员工工作激情；有助于吸引外部人才；有助于保证选聘工作对的性；有助于使被聘者迅速开展工作。
局限性（容易形成错综复杂关系网，任人唯亲，拉帮结派；也许导致近亲繁殖现象；备选对象范畴狭隘，易受内部人员供应局限性制约）
■管理人员考核：
重要从道德品质、工作能力、工作态度、工作业绩、个性特性五个方面
■管理人员培训内容：
业务技能；管理理论；管理能力；交际能力；心理素质。
■组织文化特性：
无形性；实践性；独特性；传承性；可塑性；
■组织文化构造：
物质层（表层）；制度层（中间层）；精神层（组织文化核心和灵魂）
■组织文化类型：
学院型组织文化；俱乐部型组织文化；棒球型组织文化；堡垒型组织文化（流动性大）；
■组织文化功能：
导向功能；约束功能；凝聚功能；勉励功能；辐射功能；
■组织文化内容：
显性组织文化（组织标志、工作环境、规章制度、经营管理行为）；
隐形组织文化（组织哲学—最高层次、价值观念、道德规范、组织精神）
■影响组织文化因素：
政治制度、经济制度、社会文化科学技术、生产力发展水平、行业技术经济特点、组织所在地理位置、组织基本员工特点、组织历史老式，尚有外来文化、领导风格、组织规模也会影响组织文化形成和发展。
第四章领导
■领导是一种有目过程，是一种行为，这一活动过程成效取决于领导者、被领导者和环境三种因素。
■管理和领导：
领导职能是管理职能一某些，可以说管理职能范畴要不不大于领导职能。
领导和管理活动特点和着眼点有所不同。
■领导构成要素：
权力或影响力；对人理解和勉励；营造组织氛围、构造组织文化。
■领导者基本性权力：
发行权；强制权；奖励权；（这三种属于职位权力）
特长权；个人影响权（由个人才干和素养决定）
■领导者合用权应遵循基本原则：
合法性原则；公正原则；民主原则；例外原则。
■领导艺术：
创造性；应变性；综合性。
■领导者素质：
综合性；时代性；层次性；动态性。
■公共部门领导者应具备素质：
政治思想素质；专业知识素质；领导管理能力；思想道德品行；身心素质。
■领导风格四分图理论：
1.构造维度；2.关怀维度
■领导风格理论：
专制型；民主型；放任型
■领导权变理论（随机制宜理论）：
1.菲德勒理论：
环境因素——上下级关系；任务构造；职位权力。
工作任务型领导方式（LPC）：
工作任务型人际关系方式（低LPC），人际关系型领导方式（高LPC），三种情景因素依照各自限度不同组合成八种不同类型。
■赫塞和布兰查德情境领导理论：
命令型（高工作——低关系），说服型（高工作——高关系）
参加型（低工作——高关系），授权型（低工作——高关系）
■途径——目的理论（四种领导行为）：
批示型；支持型；参加型；成就型
■勉励理论：
X-Y理论（社会心理学家麦格雷戈）
■从经济人到复杂人四种假设：
1.“理性经济人”假设：
以至少付出获得最大回报。
2.社会人假设（来自人际关系学说霍桑实验）：
3.“自我实现人”假设（马克斯洛）
4.复杂人假设（沙田）
■需要层次理论（美国，马斯洛1943年出版《人动机理论》）：
以为人需要五个层次由低到高为生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现需要。
■生存，关系，发展理论（ERG理论）：
■双因素理论又称“保健因素”和“维持因素”（美国—赫茨伯格）：
使员工对工作满意往往是“成就、赞赏、工作自身、责任、进步”等五种因素。
满意对立面是没有满意，不满意对立面是没有不满意。
■成就需要理论（美国—戴维▪麦克利兰）：
对马克斯洛理论提出了挑战。
以为观点是：
■公平理论（黛西▪亚当斯1956年，又称社会比较论）重要是研究社会比较中个人与她人比较得到报酬之间平衡问题。
■盼望理论（勉励=效价*盼望概率）
■强化理论（美国斯金纳）：
以为人行为分为三类：
本能行为；反映行为；操作行为
四种行为改造方式：
正强化；负强化；自然消退；惩罚。
■勉励办法：
个人需求勉励；评比、竞赛、竞争勉励；机会勉励；目的勉励；关怀勉励；纪律勉励；行为勉励；适
时勉励；榜样勉励；领导行为勉励；员工持股勉励；危机勉励；公司文化勉励。
■沟通：
含义：
沟通是双方行为，并且要有中介体，沟通是一种过程，编码、译码和沟通渠道是有效沟通核心环节。
■沟通特点：
1是物质流——人、财、物输入、输出；
2是信息流——各种信息传递接受和解决。
■沟通重要功能：
控制；勉励；情绪表达；获取信息。
沟通不但是一种人获得她人思想、感情、看法、价值观一种途径，并且是一种重要、有效影响她人工具和变化她人手段。
■沟通过程：
信息沟通必要具备三个要素：
信息发送者；信息接受者；所传递信息内容。
■沟通流向：
横向沟通；纵向沟通；
■沟通分类：
按沟通组织系统分类：
正式沟通；非正式沟通；
按沟通方式分类：
口头沟通；书面沟通；语言沟通；非语言沟通
按信息传播方向分为：
上行沟通；下行沟通；平行沟通。
按沟通网络基本形式，可将正式沟通划分为：
链式、轮式、Y式、环式、全通道式沟通。
按沟通方向可逆性分为：
单向沟通；双向沟通。
■沟通办法：
发送者（要有认真准备和明确目性，对的选取信息传递方式，沟通内容要精确完整，沟通者要努力缩短与信息接受者之间心理距离，沟通者要注意运用沟通技巧）；信息渠道选取（尽量减少沟通中间环节，充分运用当代信息技术，提高沟通速度，避免信息传递过程中噪声干扰）；信息接受者（信息接受者要以对的态度去接受信息，接受者要学会“听”艺术）
■沟通障碍重要因素：
个人因素；技术因素；构造因素
（发出和接受信息者；迅道和载体；技术装备；环境（四大因素））
■冲突产生因素：
沟通差别；构造差别（最多）；个体差别；
■冲突解决办法：
回避；迁就；强制；妥协；合伙
■有效谈判实现：
理性分析谈判时间；理解谈判对手；抱着诚意开始谈判；原则性与灵活性相结合。
第五章：
控制
■控制基本条件：
1.制定科学、切实可行筹划
2.建立专门履行控制职能组织构造
3.建立畅通信息渠道
■控制特点：
控制具备整体性；管理控制具备动态性；管理控制是作为人控制；管理控制是提高职工能力重要控制。
■控制基本功能：
监督功能；纠偏功能；协调功能；勉励功能；
■控制过程：
确立原则；衡量实际工作；鉴定偏差并采用矫正办法；
■确立原则：
控制原则实质；控制原则实质和规定；制定控制原则过程和办法；
■衡量实际工作：
拟定适当衡量方式；衡量实际工作规定；建立管理信息系统
■控制偏差手段：
人员配备控制；实行评价控制；正式组织构造控制；政策与办法控制；财务控制；自适应控制。
■控制办法：
反馈控制、前馈控制和现场控制；战略控制、管理控制和任务控制；
外在控制和内在控制；专业控制；
第六章：
创新（创新核心在与创造；创新是管理一项基本职能）
■美国奥地利熊彼特把创新分为5种形式：
①引入一种新产品或提供一种产品新质量；②采用一种新生产方式；③开辟一种新市场；④获得一种原料或半成品新供应来源；⑤实行一种新公司组织形式。
■创新特性：
创造性；风险性；效益性；动态性；时效性；综合性。
■创新作用：
①创新是组织生存发展主线之道；
②创新是提高效率之途；
③创新是获得高效益之法；
④创新是加强管理之路；
⑤创新是国家民族兴旺发达之本。
■创新职能基本内容：
1、概念创新（需要具备三个条件：
专业知识；自身力量；市场动力。
基本来源是激发创
新和创新途径）
2、组织创新
3、技术创新（体当前要素创新；要素组合办法创新；产品创新）
4、产品创新与市场创新
5、制度创新（公司制度涉及产权制度、经营制度和管理制度三个方面内容）
■创新思维含义：
管理者积极摸索环境与组织自身发展中未知领域，开拓和创立组织发展新局面思维活动。
■激发创新思维因素：
目的；意志；兴趣；情感。
■创新思维特性：
新颖性；灵活性；艺术性；摸索性；
■创新思维重要作用：
创新思维是一切管理知识经验和源泉；创新思维是提高管理水平有效途径；创新思维
可以开辟管理活动新局面。
■创新思维意义：
知识和经验为创新思维提供契机；知识和经验为管理者拟定创新思维聚焦方向；知识和经验
决定着管理者创新思维质量。
■创新过程：
寻找机会；提出构想；采用行动；持之以恒等环节。
■创新组织：
对的理解和扮演创新“管理者”角色；创造增进创新环境和氛围；制定弹性工作筹划；对的对待失败；建立科学合理奖励制度；解决好维持和创新关系。
第七章：
管理办法
■含义：
管理办法是实行管理活动，完毕管理任务，达到管理目的方式、手段、形式和程序。
■管理办法重要层次：
具备指引意义管理哲学、管理理论办法、管理办法论；
具备普遍意义普通办法，如行政办法、法律办法、经济办法等；
具备特殊管理职能详细管理办法和实际应用技术工具手段等；
■管理办法分类：
1、依照对管理对象人性假设、针对管理对象需要层次以及管理者运用权利不同分为刚性
管理办法和柔性管理办法；
2、依照管理对象范畴分：
宏观、中观和微观管理办法；
3、依照管理对象性质分：
人事、物资、资金、信息管理办法；
4、依照所运用办法量化限度分：
定性和定量办法。
■管理哲学基本：
管理世界观和办法论、管理主客体矛盾运用规律科学；马克思主义哲学即辩证唯物主义和历
史唯物主义。
构成：
管理辩证法、管理结识论、管理文化和管理科学价值观。
■管理办法论基本：
系统论；信息论；控制论（三个环节：
拟定控制原则；衡量实际成果；与控制原则相比较，发
现偏差，找出因素，采用办法，纠正偏差）。
第八章：
管理绩效
■管理成本：
是指组织为了获得管理这一特有稀缺性资源，必然要付出相应代价。
①内部组织成本：
构建正式组织构造框架所需要成本；内部组织管理机制运营成本。
②外部交易成本：
搜寻成本、谈判成本、履约成本。
③管理机会成本：
用来衡量放弃其她选取而导致潜在损失。
④委托代理成本：
监督勉励成本、承诺成本、剩余损失。
■管理效率：
一种特殊劳动效率，是指管理者从事管理劳动效用性效率。
一方面是做对事情能力（有效性），
然后是把事情做好能力。
■管理效率特性：
管理效率多重化；管理效率集约化；管理效率综合化。
■管理成本与管理效率：
从管理效率定义公式看：
管理效率=管理收益/管理成本。
从管理效率功能看，管理效率和管理成本产生和实现过程相似。
■影响管理效率因素：
产权；管理过程；管理方式；管理者。
■拟定绩效评价指标原则：
科学性与全面性相结合原则；定量与定性相结合；可比性与可操作性相结合；
动态与静态相结合；相对性与系统性相结合；可预测性原则。
■绩效评价原则设定：
基本原则（考核成果决定非勉励性人事待遇）和卓越原则（考核成果决定勉励性人事待遇）。
■绩效评价办法：
分为绝对原则和相对原则。
绝对评价法重要涉及——量表法；相对评价法重要涉及——比较法；
■量表法：
级别择一法；行为锚定量表法；综合尺度量表法；行为对照表法；行为观测量表法。
■比较法：
排序法（直接排序和交替排序）；配对比较法；人物比较法；强制分派法。
■绩效不良因素：
外部环境不稳定；治理构造不合理；管理观念落后。
■绩效提高办法：
六西格玛管理、标杆管理、流程再造。
第九章：
战略管理
■含义：
战略管理是一项“综合性”管理活动；战略管理是一种“长远性管理过程”；战略管理是一门“决策
科学与艺术”。
■战略管理发展趋势：
战略管理手段复杂化；战略管理内容扩展；战略管理过程弹性化；战略管理主体
多元化。
■组织战略领导：
战略目的与实现能力统一；外部机会与内部能力匹配；眼前生存与将来发展互动；战略制定与战略执行衔接；战略刚性与战略柔性兼容。
■组织战略层次：
组织总体战略；事业部战略；职能层战略。
■战略管理过程：
战略分析；战略制定；战略实行；战略控制（常规战略控制、有限战略变革、转型式变革）。
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