工作分析与职务设计解析.docx
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工作分析与职务设计解析
关于集团公司总部及专业公司机关
部（处）室职位分析及职位设置的实施意见
（讨论稿）
为建立一套适应集团发展、符合现代企业制度运行要求的新型人力资源开发与管理体系，根据兖矿集团董发[2002]26、75号文件精神，按照科学、精简、高效的要求，结合公司改革实际，现对集团公司总部及专业公司机关部（处）室进行职位分析和设置工作提出如下实施意见。
一、职位分析与职位设置的目的意义
职位分析作为人力资源管理中一项重要的常规性技术，在国际化企业人力资源规划与管理中占有重要地位，合理有效的职位分析能够明确职位的工作任务与职责，为实施员工招聘和选拔、目标管理、绩效考核、薪酬设计、员工培训和发展等提供重要的依据，是进行现代人力资源开发与管理所有职能工作的基础和前提。
与此同时,随着集团公司体制改革的不断深入，传统的科室设置已不再适应新体制运行的要求，迫切需要建立一套科学、完备的职位设置体系。
合理的职位设置，既是建立现代企业制度规范化、科学化管理的需要，又是集团公司进行薪酬制度改革、用工制度改革的基础性工作，有利于机构人员的精干高效，有利于节省人力成本，是一项“价值工程”。
二、职位分析
㈠遵循原则及要求
1.战略化、超前化原则。
职位分析要以企业的战略为指导，既要满足企业的现实需求，又要充分预测企业的未来发展，实现职位分析的战略化、超前化，以增强企业对外界变化的适应能力。
2.职位说明简明化原则。
组织结构扁平化的趋势、工作职位的减少以及工作广度、深度的逐步加大，要求职位分析的重点将着重描述岗位工作任务的性质以及明确任职者能力和技术等方面的要求。
3.职位工作丰富化原则。
既将企业战略、目标、使命与员工的岗位工作满意度相结合，实现以员工为中心的工作再设计。
4.职位体系动态化原则。
随着职位的不断调整和优化，具体职位的职责和任务会相应的不断调整，具有动态化特性，这就决定了职位分析本身就是一个逐步修订、完善的过程，是一项细致的、动态的、长期性的工作。
㈡职位说明书的编写
职位分析最重要的两项产物为职位描述与职位规范，职位描述常与职位规范编写在一起，即职位说明书。
职位说明书是根据职位分析的结果而编制的，是有关工作的范围、目的、任务与责任的广泛说明。
职位说明书的编写具体分三步走：
第一步：
员工编写初稿
各个职位的员工根据自己的工作内容，参照编写说明、编写规范写出本岗位的职位说明书，尽量做到详细完整。
空岗的职位说明书由原岗位员工编写，新增设职位其职位说明书由上级主管领导指定人员编写。
第二步：
主管审核签字
员工将完成的岗位职责上交各自的直接上级主管，主管领导根据企业目标和部门目标认真审查“岗位职责”中内容与责任是否准确、完整，服务与被服务对象是否清晰，确定后签字认可。
第三步：
组织、人力资源部门审核修订
组织、人力资源部门会同有关专家，运用调查访谈等职位分析的方法，对员工编写的职位说明书作最后的审查和修订。
㈢职位说明书编写规范
附件一:
职位说明书编写说明
附件二：
职位说明书编写手册
附件三：
职位说明书
附件四：
人力资源部薪酬主管职位说明书样本
三、职位设置
㈠遵循原则及要求
1.专业化原则。
就是按照业务相近、流程规范的原则分解工作，保证每个职位负荷的均衡性，并保证在相互协作中不出现“瓶颈”，确保工作的专业、连续、衔接、流畅。
2.任务一体化原则。
根据部（处）室的总目标、总任务的需要，全部职位的总和能够对部（处）室工作业务全覆盖、无遗漏，全部职位所构成的责任体系应有利于总目标的实现，并涵盖将来可能产生的新业务。
3.工作丰富化原则。
在职位设置中，要考虑一个职位能够承担多项职能，通过增加工作责任、工作自主权以及自我控制，以满足员工的需求，达到激励的目的，做到事得其人，人尽其才，人事相宜。
㈡职位设置的范围
1.集团公司总部各部室，专业公司机关各处室。
2.集团公司直属单位以及划入各专业公司的二级机构不在此次改革之列，暂时保留原有机构设置模式进行管理，待条件成熟后再行实施。
㈢职位类别、名称、数量、基本条件
1.职位类别
根据工作性质、职位职责要求，职位设置可划分为管理职位系列、技术职位系列两种类别，集团公司总部及专业公司机关原则上只设管理系列。
2.职位名称
管理职位系列：
部（处）长、副部（处）长、非领导职位（主任工程师等）、业务主管、业务副主管、主办。
在设置具体职位时，在标准前冠以业务名称，如“财务部成本主管”。
技术职位系列：
正高级、副高级、中级、助理级、员级。
3.各职位设置数量
各部（处）室在职位分析的基础上，分别提出本部（处）室职位设置的初步意见，报送同级组织、人力资源部门，统一汇总、审核。
4.职位任职基本条件
管理人员上岗应具备本职位《职位说明书》要求的上岗条件。
为了更好地贯彻“四化”的方针，保持政策的连续性，“上岗条件”的设计须满足以下基本条件：
⑴部（处）长、副部（处）长、非领导职位：
初次上岗原则上具备大专以上文化程度，中级以上专业技术职务，年龄分别在50周岁和45周岁以下，并在下一级职位或相近职位上从事管理工作满3年以上。
⑵业务主管、业务副主管：
初次上岗原则上具备大专以上文化程度或中级以上专业技术职务；年龄分别在40周岁和35周岁以下，并在下一级职位或相近职位上从事管理工作满2年以上。
⑶业务主办：
初次上岗须具备大专以上文化程度或助理以上专业技术职务，年龄在35周岁以下。
㈣薪酬待遇
为做好由岗位技能工资向职位工资的过渡，业务主管、副主管、主办的职位工资标准暂按现行的科长、副科长、科员岗位工资执行；专业技术职务工资标准暂按现行级别执行。
㈤业务主管及以下管理人员上岗
1.鉴于当前体制改革的实际情况，为充分调动现有管理人员的工作积极性，有利于开展工作，在科学进行职位分析、职位设置的基础上，部室内如有达到上岗条件的可先行上岗。
上岗主要采取部（处）负责人荐贤与组织审察的方式。
对于部门人员多，适合采取内部竞争上岗的部（处）室，可参照兖矿集团发[1997]934号文件《关于集团公司机关处室内部机构设置和竞争上岗的实施意见》，由组织、人力资源部门协助组织实施竞争上岗工作。
2.集团公司直属机构、划入专业公司的二级机构科级及以下管理人员的配置参照兖矿集团发[1997]935号文件《关于集团公司二级机构定编定员的意见》以及原有编制定员方案，将配置意见于12月15日前报送相应的组织、人力资源部门审批。
3.对集团公司总部、专业公司机关新增业务主管及以下管理人员，因人事调整等原因出现的空缺职位，由同级人力资源部门或党委组织部门，按照兖矿集团人资发[2002]号《兖矿集团有限公司管理人员招聘管理暂行办法》，分期分批通过公开招聘的方式择优聘任。
四、工作程序及时间编排
㈠12月1日～12月15日，各部（处）室按要求将“部（处）室内部职位设置方案”、各职位民主荐贤意见或竞争上岗意见、“职位说明书”初稿按管理权限报送同级组织、人力资源部门审核。
㈡12月16日～12月20日，由相应的组织、人力资源部门重点对职位设置进行汇总、初审。
专业公司20日前要将本公司职位设置方案初审汇总结果上报集团公司组织部、人力资源部审核。
㈢12月21日～12月25日，将初审结果报请公司领导研究，审核通过后，业务主管及以下职位上岗人员公布到位。
㈣12月26日至2003年1月，继续按照职位分析的有关程序、步骤、要求，全面细致地对《职位说明书》进行修改、规范、完善。
五、几点要求
㈠现代人力资源开发与管理是一项系统工程。
为适应新体制运转的需要，集团公司将因企制宜、系统设计、分步实施、稳步推进各项配套制度的改革，不断在探索中求适用、实施中求创新，逐步建立起集团公司、专业公司、子分公司和次一层的股份制公司以及民营化改制单位各自灵活适用的人力资源开发与管理体系。
职位分析和职位设置作为人力资源开发与管理的基础性、经常性工作，一定要认真对待，切实把此项工作作细、作实。
㈡加强领导、认真组织实施。
集团公司总部和专业公司要成立专门的工作小组。
各部（处）室负责人为本部门第一责任者，同时要指定专人负责。
在实施过程中出现的问题，要及时和组织、人力资源部门沟通，确保在集团公司的统一部署下，按规定的时间要求保质保量的完成此项工作。
㈢
二○○二年十一月二十二日
一、职务设置
随着集团公司改革的不断深入，传统的科室设置已不再适应新体制运行的要求，迫切需要建立一套科学、完备的职务设置体系。
合理的职务设置，既是建立现代企业制度规范化、科学化管理的需要，又是集团公司进行薪酬制度改革、用工制度改革的基础性工作，有利于机构人员的精干高效，有利于节省人力成本，是一项“价值工程”。
㈠职务设置的原则、要求
职务设置要适应管理体制、经营运作机制、产业开发方向以及经营决策理念的要求，主要遵循以下原则：
1.专业化原则。
就是按照业务相近、流程规范的原则分解工作，保证每个职务负荷的均衡性，并保证在相互协作中不出现"瓶颈"，确保工作的专业、连续、衔接、流畅。
2.任务一体化原则。
根据部（处）室的总目标、总任务的需要，全部职务的总和能够对部（处）室工作业务全覆盖、无遗漏，并涵盖将来可能产生的新业务。
3.工作丰富化原则。
在职务设置中，要考虑一个职务能够承担多项职能，通过增加工作责任、工作自主权以及自我控制，以满足员工的需求，达到激励的目的，做到事得其人，人尽其才，人事相宜。
4.责、权、利一致的原则。
全部职务所构成的责任体系应有利于总目标的实现，不能出现空缺。
㈡职务设置的范围
1.集团公司总部各部室，专业公司机关各处室。
2.集团公司直属单位以及划入各专业公司的二级机构不在此次改革之列，暂时保留原有机构设置模式进行管理，待条件成熟后再行实施。
㈢职务类别、名称、数量、基本条件
1.职务类别：
根据工作性质、职务职责要求，职务设置可划分为管理职务系列、技术职务系列等两种类别，集团公司总部及专业公司机关原则上只设管理系列。
2.职务名称：
管理职务系列：
部门经理、部门副经理、非领导职务（主任工程师、主任经济师）、业务主管、业务副主管、主办、办事员。
部门经理、副经理暂按现行职务管理，其他职务使用新的职务系列。
在设置具体职务时，在标准前冠以业务名称，如“财务部成本主管”。
技术职务系列：
高、中、初
3.设置数量：
4.职务任职基本条件
管理人员上岗应具备本职务《职位说明书》要求的上岗条件。
为了保持政策的连续性，更好地贯彻“四化”的方针，“上岗条件”的设计须满足以下基本条件：
⑴部门经理、副经理、非领导职务：
初次上岗原则上具备大专以上文化程度，中级以上专业技术职务，年龄分别在50周岁和45周岁以下，并在下一级职务或相近职务上从事管理工作满3年以上。
⑵业务主管、业务副主管：
初次上岗原则上具备大专以上文化程度或中级以上专业技术职务；年龄分别在40周岁和35周岁以下，并在下一级职务或相近职务上从事管理工作满2年以上。
⑶业务主办：
在办事员岗位从事管理工作满3年以上的，
⑷办事员：
初次上岗须具备大专以上文化程度或助理以上专业技术职务，年龄在35周岁以下。
㈣薪酬标准
为做好由岗位技能工资向职位工资的过渡，业务主管、副主管、主办、办事员的职位工资标准暂按现行的科长、副科长、科员、办事员岗位执行；专业技术职务工资标准暂按现行级别执行。
㈤业务主管及以下管理人员上岗
1.业务主管及以下管理人员的上岗,鉴于当前体制改革的实际情况，为便于调动现有管理人员的工作积极性，有利于开展工作，在合理进行工作分析、职务设置的基础上，部室内如有达到上岗条件的可先行上岗。
上岗主要采取部（处）领导民主荐贤与组织审察的方式，对于适合采取内部竞争上岗的部（处）室，可参照兖矿集团发[1997]934号文件《关于集团公司机关处室内部机构设置和竞争上岗的实施意见》，由组织、人力资源部门协助组织实施。
2.集团公司直属机构、划入专业公司的二级机构科级及以下管理人员的配备参照兖矿集团发[1997]935号文件《关于集团公司二级机构定编定员的意见》以及原有编制定员方案，将配置意见于12月15日前报送相应的组织、人力资源部门审批。
3.对集团公司总部、专业公司机关新增科级及以下管理人员以及因人事调整等原因出现的空缺职务，由同级人力资源部门或党委组织部门，按照兖矿集团人资发[2002]号《兖矿集团有限公司管理人员招聘管理暂行办法》，分期分批通过公开招聘的方式择优聘任。
二、工作分析
工作分析作为人力资源管理中一项重要的常规性技术，在国际化企业人力资源规划与管理中占有重要地位，合理有效的工作分析能够明确职务的工作任务与职责，为实施员工招聘和选拔、目标管理、绩效考核、薪酬设计、员工培训和发展等提供重要的依据，是进行现代人力资源开发与管理所有职能工作的基础和前提。
㈠工作分析的原则和要求
1.工作分析的经常化、战略化和超前化。
工作分析要以企业的战略为指导，既要满足企业的现实需求，又要充分预测企业的未来需求，实现工作分析的经常化、战略化，以增强企业对外界变化的适应能力。
2.职务说明简明化。
重点说明确认任职者能力和技术等方面的要求。
3.岗位工作丰富化。
将企业战略、目标、使命与员工的岗位工作满意度相结合，实现以员工为中心的工作再设计。
4.动态性原则。
企业的发展，工作性质、范围的变化以及现实人员配备状况等等，决定了工作分析本身就是一个逐步修订、完善的过程，是一项细致的、动态的、长期性的工作。
㈡工作分析的步骤
工作分析是对工作一个全面的评价过程，这个过程可以分为六个阶段，各个阶段的主要工作如下：
1．准备阶段：
确定样本（选择具有代表性的工作）；分解工作为工作元素和环节，确定工作的基本难度、制定工作分析规范。
2．设计阶段：
选择信息来源；选择工作分析人员；选择收集信息的方法和系统。
3．调查阶段：
编制各种调查问卷和提纲；广泛收集各种资源:
工作内容；责任者；工作岗位；工作时间；怎样操作；为什么要做；为谁而服务。
4．分析阶段：
审核已收集的各种信息；创造性地分析，发现有关工作或工作人员的关键成分；归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。
具体如何进行分析呢？
可从四个方面进行：
①职务名称分析：
职务名称标准化，以求通过名称就能了解职务的性质和内容。
②工作规范分析：
工作任务分析；工作关系分析；工作责任分析；劳动强度分析。
③工作环境分析：
工作的物理环境分析；工作的安全环境分析；社会环境。
④工作执行人员必备条件分析：
必备知识分析；必备经验分析；必备操作能力分析；必备心理素质分析。
5.运用阶段：
促进工作分析结果的使用。
6.反馈调整阶段：
组织的经营活动不断变化，会直接或间接地引起组织分工协作体制的相应调整，由此，可能产生新的任务，也可能部分原有职务撤销。
㈢职位说明书的内容
工作分析最重要的两项产物为职位描述与职位规范，职务描述常与职务规范编写在一起，即职务说明书。
职务说明书的编写是在职务信息的收集、比较、分类的基础上进行的，是工作分析的最后一个环节。
大体来说，职位说明书包括下列内容：
1.一般资料
工作职务名称、所属部门、直接上级职位、工资等级、所辖人员、定员人数、工作性质。
同时包括工作分析人员姓名、人数和工作分析结果的批准人等内容。
2.职位描述
⑴工作概要。
用简练的语言说明工作的性质、任务和责任。
⑵工作活动内容。
内容包括:
逐项说明工作活动内容，说明各活动内容占工作时间的百分比、各活动内容的权限和执行依据等。
⑶工作职责。
逐项列出任职者的工作职责。
⑷工作效果。
说明任职者执行工作应产生的结果，以定量化好。
⑸工作关系。
工作关系描述包括:
说明此工作受谁监督，说明此工作监督谁，说明此工作可晋升的职位、可转换的职位以及可升迁至此的职位，与哪些职位发生联系。
⑹工作人员运用设备和信息说明。
它包括说明工作人员主要运用设备的名称、说明工作人员使用信息资料的形式。
3.任职资格说明
⑴所需最低学历。
⑵从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。
⑶需要培训的时间和科目。
⑷一般技能。
包括计划、协调、实施、组织、控制、领导、冲突管理、公共关系、信息管理、基础知识等能力。
4.工作条件与环境
⑴说明工作时间特性。
如正常工作时间、加班工作时间等。
⑵说明工作的均衡性。
即工作是否存在忙闲不均的现象及经常性程度。
⑶工作场所。
⑷工作环境的危险性。
5.心理和生理要求
如情绪稳定性、责任心、外向、内向、支配性、主动性等性格特点以及职位所需的性别、年龄特征，体能要求等。
㈣职位说明书的编写步骤
第一步：
调查访谈
第二步：
员工编写初稿
各个岗位的员工根据自己的工作内容粗略写出本岗位的岗位职责。
参与竞争上岗的岗位其岗位职责由原岗位的员工编写，新增设的岗位其岗位职责由上级主管领导制定人员编写。
在岗位职责中主要写明内容、责任、所属部门、直接上级和下级、横向协作部门（或岗位），尽量做到详细完整。
在编写过程中员工要注意时刻问自己“我的工作内容就是这些吗?
”每完成1项就想一下这个问题，这样可保证内容的完整性。
第三步：
主管审核签字
员工将完成的岗位职责上交各自的直接上级主管，主管领导根据企业目标和部门目标认真审查“岗位职责”中内容与责任是否准确、完整，服务与被服务对象是否清晰，确定后签字认可。
第四步：
人力资源部门审核修订
人力资源部门与组干部门会同有关专家，对员工编写的职务说明书作最后的审查和修订工作。
㈤职位说明书编写规范
附表一：
人力资源部薪酬主管职务说明书样本
附表二：
职务说明书编写手册——动词的使用
附表三：
职位说明书
三、工作程序及时间编排
㈠12月1日～12月15日，各部（处）室按要求将“部（处）室内部职务设置方案”、各职位民主荐贤人选或竞聘意见、“职务说明书”初稿按管理权限报送同级组织、人力资源部门。
㈡12月16日～12月20日，由相应的组织、人力资源部门重点对职务设置进行汇总、初审。
专业公司20日前要将本公司职位设置方案初审结果上报集团公司组织、人力资源部门审核。
㈢12月21日～12月25日，审核通过职务设置方案，业务主管及以下职务人员公布到位。
㈣12月26日至2003年1月，按照工作分析的有关程序、步骤、要求，全面细致地对《职务说明书》进行修改、规范、完善。
四、几点说明
㈠现代人力资源开发与管理是一项系统的工程。
为适应新体制运转的需要，集团公司将因企制宜、系统设计、分步实施、稳步推进各项配套制度的改革，不断在探索中求适用、实施中求创新，逐步建立起集团公司、专业公司、子分公司和次一层的股份制公司以及民营化改制单位各自灵活适用的人力资源开发与管理体系。
职位设置和工作分析作为人力资源开发与管理基础性、经常性的工作，一定要认真对待，切实把此项工作作细、作实。
㈤加强领导、认真组织实施。
集团公司总部和专业公司要成立专门的工作小组。
各部（处）室负责人为本部门第一责任者，同时要指定专人负责。
在实施过程中出现的问题，要及时和组织、人力资源部门沟通，确保在集团公司的统一部署下，按规定的时间要求保质保量的完成此项工作。
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二○○二年十一月二十二日
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