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面试技巧培训

【篇一：

员工招聘与面试技巧培训课程大纲】

员工招聘与面试技巧培训课程大纲

课程背景：

在当今竞争日益激烈的商业环境中，企业竞争的核心就是人才的竞争！

很多企业在人才竞争中从招聘面试环节就处于劣势，人才选聘没有科学的评估标准（胜任素质）！

和评价方法！

没有接受过系统训练的面试官在为企业引进大量不合格人员，造成了企业直接和间接的经济损失！

那么，如何提高员工招聘的质量？

如何科学评价人才的能力和素质？

很多企业往往错误的认为提高了管理者的面试技巧就能提高员工招聘的质量，殊不知企业招聘工作是个系统的工程，如果管理者对招聘工作没有全流程的认识，对岗位胜任素质没有熟练的把握，对企业需要的人才没有专项的引进管理和策略，是很难胜任面试官的资格！

您想了解华为是如何从人才选聘开始打造这样一支10万人的团队吗？

您想知道华为公司各级管理干部是如何承担公司的招聘任务吗？

又是怎么履行员工招聘的职责？

本品牌课程是原华为人力资源专家钱庆涛老师历经5年多时间开发与实践，从胜任素质出发、以帮助管理者建立正确的人才招聘观，通过猎头式招聘的实施技巧，以及规范的面试流程管理和面试技巧运用，帮助企业快速招到适合的人才！

课程中大量分享了知名企业成功的操作案例和实用的工具模板，并使用了行动学习的方法，使学员在解决问题中学习与提升，对于方法与技巧学了就能用，用了就有效！

大大提高了课程学习和培训的效果！

授课特点：

以亲身经历的案例和经验进行分析与分享，实用性、操作性强，并采用互动、现场演练、行动学习、疑难解答等方式，使学员在轻松地学习中掌握更多相关方法和技巧，并且掌握更多招聘工具使用。

课程大纲：

第一章卓越管理者的选人之道

（要点：

从员工招聘的问题出发，运用行动学习的研讨方法，让管理者探讨分析影响招聘

质量的因素，导出系统提升招聘质量的关键要素。

）

1.招聘必须支撑企业战略

a）如何将企业战略融入招聘过程

b）人才规划的核心要素

c）招聘策略的主要内容及要点

2.企业在招聘管理上主要存在的问题及解决思路

a）企业的人力资源规划上的问题及分析

b）企业的招聘体系建设与运作上的问题及分析

c）招聘渠道管理与运作上的问题及分析

3.卓越管理者在招聘中的责任和主要工作

4.行动学习研讨：

影响招聘质量的因素分析

a）行动学习的研讨规则导入

b）现场研讨与问题梳理

第二章认识胜任素质和招聘系统——系统提升招聘质量的基石

（要点：

从人才选聘的标准，导出胜任素质及其在招聘面试中的运用；从招聘中各种人才

评价方法的使用，导出管理者对招聘面试全流程的了解与认知，系统提升员工招聘的质量。

）

一、胜任素质模型在招聘中的应用

1.人才选聘的真正标准是什么

2.胜任素质模型概述

3.职位分析与管理

4.如何构建企业胜任素质模型（常用方法）

建立素质模型的方法

两种简单好用的素质提练方法

5.胜任素质如何用于招聘甄选

二、岗位评价要素的确定与评价方法的选择

岗位评价要素确定的两个前提

岗位评价要素需考虑的主要内容

常用人才评价方法的比较分析

人才评价方法选择的前提

人才评价方法选择需考虑的因素及注意事项

三、企业招聘面试的全流程管理与优化

招聘面试流程设计的一个核心要素

招聘面试流程设计的两个保证指标

招聘面试流程设计的三大关注领域

企业招聘面试流程的常见问题分析

现场练习：

现有面试流程的问题分析与优化

四、基于胜任素质的面试评价表设计与使用

面试评价表设计的主要关注点

面试评价的计分方式与决策类型

工具分享：

两种面试评价表设计

五、企业面试官的选拔与管理

面试官的角色定位及核心技能要求

面试官的选拔要求及资格管理

面试官的培训开发

面试官的使用规范及考核

案例分享：

某知名企业面试官的管理规定

第三章猎头式招聘实施技巧——管理者的“伯乐之术”

（要点：

传统的招聘方法已经很难招到企业需要的人才！

管理者如何结合企业的需求，锁

定和管理企业需要的目标人选！

猎头式招聘技巧已成为卓越管理者的基本功！

）

一、如何向猎头学习招聘

二、猎头式招聘的特点

三、猎头式招聘四步曲

1.招聘需求收集与澄清——招明白人

需求的来源评估

需求收集的方法与工具使用

2.选择和管理招聘渠道----如何选对渠道

研讨：

如何选择和用好招聘渠道

常用渠道的分类比较

重点渠道布局和管理

案例分享：

某知名企业猎聘人才挖掘方法及要求

3.甑选与评估——把握质量和效率的双重标准

如何提高人才评价的质量

如何提高面试的效率

案例分享：

如何进行有效背景调查

4.说服与吸引目标候选人——把握成交的钥匙

吸引候选人的途径及策划

如何塑造雇主品牌

录用跟进与管理

案例分享：

如何通过薪酬谈判吸引目标候选人

第四章常用面试方法及面试技巧提升——管理者的“伯乐之剑”

（要点：

科学的面试方法的使用，加上高超的面试技巧，是管理者识别人才的重要武器。

）

一、结构化面试设计与使用

1.结构化设计的内容和标准

2.结构化面试的实施步骤

3.结构化面试题型设计

4.结构化面试中考官的角色及要求

二、关键行为面试法的使用

1.关键行为面试的理论基础及要点

2.分辨不完整的star和假star

3.如何根据应聘者的行为分析素质情况

现场练习：

关键行为面试技巧

三、集体讨论面试法设计与使用

1.集体讨论面试法的特点及实施流程

2.集体讨论面试法的布局及角色要求

3.集体讨论面试法关键活动解析

4.集体讨论面试法的标准动作及其步骤

5.集体讨论面试法的小组活动方案设计与要求

现场练习：

如何设计一份高品质的集体讨论面试的小组活动方案

1.引入式问题

2.行为式问题

3.智力式问题

4.动机式问题

5.压力式问题

现场演练：

面试的问题设计与提问

五、深入追问技巧

1.如何通过追问确保信息的有效性

2.追问的时机及方法

3.如何分析信息的真实性

4.灵活应对不同类型的应聘者

现场练习与点评：

面试追问

六、面试的准备及面试的几类误区

1.面试前准备中要注意的问题

2.面试中常见的问题及要求

3.面试官需要避免的几类误区

讲师简介：

钱庆涛老师

国内实战派人力资源管理专家；本土化人力资源管理咨询资深顾问；中国南方行动学习联盟理事；中国首批行动学习认证催化师；应用心理学前沿领域研究者。

十多年大型企业及管理咨询行业工作经历，曾在多家大型国营、民营企业担任高级人力资源经理、人力总监、副总经理等职务，在华为任职期间曾参与华为公司招聘体系、培训体系、绩效管理体系的构建与优化。

多年人力资源管理实践及培训咨询经历使其在人力资源管理、团队建设、管理者技能提升等多个领域有着独到的见解和深入研究。

目前接受钱老师培训和辅导的学员逾万人，企业近百家，亲自操作主持过近二十家企业的人力资源管理咨询项目，积累了非常丰富的人力资源项目运作经验。

授课特点与风格：

拥有8年多的授课经验，授课思路清晰，逻辑严谨；将知名企业实际工作中的众多典型案例与课程内容相结合，深入浅出，通俗易懂，而且容易掌握和操作；讲课富有激情，课堂气氛活跃，互动与案例研讨有效运用，因而深受学员欢迎。

主要咨询和培训的客户有:

广东移动、中海油、先豪集团、联想、天地食品集团、西安印钞厂、爱蒙（金雅典）、金三峡印务、深圳市国资委、dell、深圳赤湾港航、中惠福实业、深圳南士科技、深圳机场集团、黑弧广告、威艾德通讯技术、潮宏基珠宝、深圳职业技术学院等近百家企业。

品牌课程：

《基于胜任素质的战略人力资源管理》、《招聘体系构建与面试技巧提升》、《员工招聘与面试技巧》、《培训体系管理与开发》、《kpi+pbc绩效管理实战训练营》、《绩效辅导与沟通技巧提升》、《非人力资源经理的力资源管理》、《管理者高效沟通技巧》等。

【篇二：

招聘面试技巧培训教材】

招聘面试技巧培训教材

目录简介：

一、招聘概述

二、招聘需求分析

三、招聘准备

四、招聘程序与策略

五、招聘实施

六、行为面试法与结构性面试法的运用

第一节

一、招聘的定义：

招聘概述

人员招聘是指组织为了发展的需要，根据人力人员招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。

宜人员予以录用的过程。

二、招聘的目的

1、招聘的直接目的就是获得企业需要的人；

2、但除了这一目的外，招聘还有以下潜在目标

2、1树立企业形象

2、2降低受雇佣者在短期内离开公司的可能性

2、3履行企业的社会义务

第二节

一、招聘环境分析

（一）组织外部环境因素

1．经济条件。

2．劳动力市场。

招聘需求分析

①能否满足特定组织招聘员工的要求，取决于劳动力市场上的资源数量和构成。

方法之一是查阅现有的资料。

方法之二是直接调查有关信息。

3．法律法规。

（二）招聘的内部环境

①组织的战略规划和发展计划决定组织的发展方向。

②组织的财务预算也会影响人员需求。

③组织文化、管理风格等内部因素也影响人员招聘工作。

1、2、岗位的需要而引发的招聘需求。

3目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。

三、招聘需求的确定

对新成立的组织而言，人员招聘无疑是组织成败的关键。

如果不能招聘到合适的员工，组织在物质、资金、时间上的投入就会成为浪费；完不成组织最初的人员配置，也就无法进入正常的生产经营。

对已经处于运转之中的组织而言，人力资源的使用和配置，也会由于组织内外部环境的的使用和配置，不断变化而处于经常性的变化之中。

一般地说，组织在运营过程中始终处于人力资源的供需变动状态。

1、2晋升、降职、补充空缺、不胜任岗位、职务调整等情况，组织处于结构性失衡状态；

3四、招聘需求的产生

1岗位的空缺，有招聘的需求。

2度地吸引各种人才来组成得心应手的员工队伍从而有效地工作，这已是不争的事实。

3、

第三节

一、胜任能力

（一）关键胜任能力因素招聘准备

在编制工作规范时，有必要分别指出哪些能力对于完成这一工作是必要的，哪些能力是在未来的工作中取得成功的关键因素。

这样，在一些工作规范中就将必备的任职资格和理想的任职资格两部分区分

（二）胜任能力分析

1力、项目管理能力、时间管理能力、有效利用资源的能力等。

这些能力不像具体的技术技能那样容易测量，但从某种意义上来讲这些能力更为重要。

2个岗位要求有高水平的客户满意度，那么就应该关心在应聘者的工作风格中是否包含以下方面的行为：

①他是否致力于建立和维系与客户的长期关系?

②他是否不断地对客户进行跟踪而保证客户的长期关系?

③他是否能耐心地倾听客户的反馈意见?

④在做决策时，他是否能考虑客户的意见?

⑤当他作为一个团队的领导时，他是否能帮助团队成员理解客户的需求？

从以上种种问题中都可以反映出一个应聘者是否能够很好地满足客户的需求。

3上都与这些人际能力有关。

例如，一个人是否能够积极地倾听?

当他面临挫折时，是否能够很好地自我控制?

他是否能够与各种不同特点的人配合工作?

在团队中，他是否能够激励他人的工作热情?

他是否尊重他人的意见和观点?

他是否对他人的反馈和批评持接纳的态度?

他是否能有效地化解人际矛盾?

在任何工作中可能都会需要这些与人打交道的能力，如果一个人不能很好地处理与上司、同事、下属、客户等的关系，那么他也很难在工作中取得成功。

（三）胜任特征分析

1、发现胜任特征。

为了找到这些胜任特征，一方面，可以从现有的资料中进行查询；另一方面，也是更重要的方法就是

运用关键事件的方法，这种方法是发现岗位关键特征的最常用的方法。

所谓关键事件方法，也就是通过对岗位典型的成功事例和失败事例进行分析，得到导致成功或失败的原因，这些原因往往就是关键胜任特征。

关键事件法通常是通过与任职者和任职者的主管进行访谈来获得的。

2、界定胜任特征。

3、评估胜任特征水平。

第四节招聘程序与策略

一、招聘主要程序与步骤1要进行招聘活动，弄清楚这些问题有利于制定合理可行的招聘计划和招聘策略。

2求，明确这些工作对应聘者的知识、技能等方面的具体要求和所能给予的待遇条件。

只有这样，招聘计划的制定和实施才能做到有的放矢。

3略。

同时，确定招聘工作的组织者和执行者，并明确各自的分工。

（二）实施阶段

1、招募阶段。

根据招聘计划确定的策略，根据单位需求所确定的用人条件和标准进行决策，采用适宜的招聘渠道和相应的招聘方法，吸引合格的应聘者，以达到适当的效果。

2、选择阶段。

在吸引到众多符合标准的应聘者之后，还必须善于使用恰当的方法，挑选出最合适的人员。

3、录用阶段。

做完评估之后，招聘工作便进入了录用阶段。

在这个阶段，招聘者和求职者都要做出自己的决策，以便达成个人和工作的最终匹配。

一旦有求职者接受了组织的聘用条件，劳动关系就算正式建立起来了。

（三）评估阶段

时调整有关计划并为下次招聘总结经验教训。

二、招聘策略

（一）招聘计划与策略

个毫无特色、平铺直叙的招聘计划往往注定是要失败的。

在招聘中，必须结合本组织的实际情况和招聘对

招聘计划一般包括：

（1）人员需求清单；

（2）招聘信息发布的时间和渠道；

（3）招聘团人选；

（4）招聘者的选择方案；

（5）招聘的截止日期；

（6）新员工的上岗时间；

（7）招聘费用预算；

（8）招聘工作时间表；

（9）招聘广告样稿。

（二）招聘的人员策略

招聘人员作为组织机构的代表，其素质的高低关系到组织能否吸引优秀人才。

1、企业领导应积极参与招聘活动

对于中小组织而言，招聘工作的成败，取决于企业领导对招聘工作的热心程度。

同样，大中型组织招聘较高层人员，也需要高层领导人亲自出面，道理是一样的。

2、招聘人员的标准之一是热情。

3、招聘人员应当是一个公正的人。

4、招聘人员的其他要求：

招聘人员除了应当有丰富的专业知识、心理学知识和社会经验之外，还应当具有品德高尚、举止儒雅、文明、办事高效等特点，应聘者无不希望接触到开明而爽朗的人，这样可以使谈话的气氛愉快、幽默、风趣和轻松。

（三）招聘地点策略

选择在哪个地方进行招聘，应考虑人才分布规律、求职者活动范围、组织的位置、劳动力市场状况以及招聘成本等因素。

1、选择招聘范围

一般来说，范围越大，优秀的人才就越多，但费用开支一般来说也会较高。

如果您需要技术水平要求不高的劳动力，可面向经济条件相对较差的区域招聘。

如果您需要的是拔尖的高素质的人才，应尽可能面向全国或人才集中的区域招聘。

2、就近选择以节省成本

3．选择地点应该有所固定（四）招聘渠道的选择

招聘渠道挑选步骤

1、分析单位的招聘要求。

【篇三：

招聘面试技巧培训-绩效面谈技巧培训（陈）】

招聘面试技巧培训-绩效面谈技巧培训

讲师：

陈馨贤

培训时间：

2天

培训地点：

客户自定

培训对象：

企业中高层管理者

课程推荐：

主要特点：

详细阐述绩效面谈技巧的操作精髓

案例指导：

分析绩效面谈技巧内训的经典个案

案例训练：

掌握绩效面谈技巧的技能提升方法

行动建议：

招聘面试技巧培训绩效面谈技巧培训的实战模拟练习

提升建议：

引爆绩效面谈技巧潜力的行动方案

培训背景：

辅导企业快速建立一套适合自身实际情况的绩效管理体系，让企业以较少的投入获得较大的成效

培训大纲：

招聘面试技巧培训老师的《招聘面试技巧培训绩效面谈技巧培训》课程主内容概括：

第一、如何正确理解绩效管理

1、企业激励机制问题表现有哪些？

2、员工激励三部曲

3、正确理解绩效管理？

4、绩效管理体系价值是什么？

5、绩效管理体系设计步骤是什么？

分析：

绩效面谈技巧培训案例！

解析：

绩效面谈技巧内训案例!

案例：

绩效面谈技巧课程案例分析！

第二如何让绩效管理的理念真正深入人心

1、绩效管理是为了扣钱吗？

是为了发奖金吗？

是为了落实公司的目标吗？

企业推行绩效管理到底为了什么?

2、推行绩效管理是企业发展的需要

3、各级管理者和员工是如何看待绩效管理工作的

4、如何转变各级管理者对待绩效管理工作的态度

5、如何转变员工对待绩效管理工作的态度

讨论：

绩效面谈技巧经典案例讨论!

分组：

绩效面谈技巧培训案例学习指南

分析：

绩效面谈技巧学习中的八大陷阱！

第三绩效管理成功实施的关键要点

1、绩效管理不能完全摸着石头过河，需要建立相对完善的绩效管理体系

2、到位的宣传工作，保证各层次人员充分的学习和研讨

3、提升绩效管理牵头部门人员的技术支持能力

4、各级管理者掌握必要的绩效管理技能

5、将绩效管理工作本身纳入绩效管理

6、维持“一把手”对绩效管理体系实施的热情

7、及时解决绩效管理实施中出现的问题，尽量消除其不利影响

8、坚持、改进、再坚持、再改进?

互动：

绩效面谈技巧培训案例评估

某集团绩效面谈技巧培训案例

哈佛经典绩效面谈技巧案例分析示范

第四、绩效评估——明确组织绩效成果

1、如何正确理解绩效评估？

2、绩效评估流程是什么？

3、如何回避绩效评估误差？

4、如何操作绩效强制分配？

招聘面试技巧培训绩效面谈技巧培训总结，更多关于陈馨贤面试技巧，绩效考核，人力资源管理等课程尽在陈馨贤官网：

学习。