吉利战略转型案例分析.docx
《吉利战略转型案例分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《吉利战略转型案例分析.docx（12页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
吉利战略转型案例分析
吉利战略转型案例分析
吉利汽车战略转型案例分析
主讲：
何昌盛
第五组小组成员：
池坤鹏10120825
费俊淇10120829
何昌盛10120832
李倩10120836
田婷10120850
王文艳10125136
1吉利简介
1.1吉利的发展史
浙江吉利控股集团有限公司是国内汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年，经过二十年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。
特别是1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过110亿元，连续五年进入全国企业500强,被评为“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业，跻身于国内汽车行业十强。
1.2吉利的规模
浙江吉利控股集团有限公司总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南等地建有汽车整车和动力总成制造基地，拥有年产40万辆整车、40万台发动机、40万台变速器的生产能力。
1.3吉利的产品
浙江吉利控股集团有限公司现有吉利豪情、美日、优利欧、美人豹、华普、自由舰、吉利金刚、吉利远景等八大系列30多个品种的轿车；拥有1.0L（三缸）、1.0L（四缸）、1.0LVVT-1、1.3L、1.5L、1.6L、1.8L、1.8LVVT-1等八大系列发动机；拥有JLS160、JLS160A、JLS110、JLS170、JLS90、Z110、Z130、Z170等八大系列变速器。
上述产品均已通过国家的3C认证，并达到欧III排放标准，其中1.0L（四缸）、1.0LVVT-1发动机已经达到欧IV标准；吉利拥有上述产品的完全自主知识产权。
1.4吉利的公司愿景和使命
1.4.1公司愿景：
“让世界充满吉利！
”
其中包含两层意思：
一是期望吉利汽车和先进技术，享誉世界，走遍全球。
二是要将“大吉大利”这个美好的祝愿送给所有的人，为世界和平、进步、吉祥如意祈祷。
1.4.2公司使命：
“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍世界！
”
安全是人类生命的根本保障，环保是人类生活的基本诉求，节能是人类生存的必要条件。
在用户更加关注安全、环保、节能、的今天，能否制造充分保障生命、爱护环境的汽车，已成为世界汽车业的共识。
吉利以此为己任，为此而奋斗。
2吉利原有战略
2.1“低价格”战略
在并购沃尔沃之前，吉利把“造老百姓买得起的车”作为企业发展的战略。
用低成本，低价格来进行市场竞争，在中国巨大的汽车市场中占有了低端市场的重要地位。
2.2选择“低价格”战略的原因
吉利为什么造低价的车？
曾有记者访问豪情汽车制造有限公司总经理缪雪中：
３·７８万元的价格是怎么定出来的？
是否有新闻炒作成分？
缪：
目前市场上６万元以上，１０万元以下的车有夏利、奥拓、英格尔、悦达，我们认为这个价格对于２６００万户年均收入７５００元又有购车欲望的中国家庭来说还是难以承受的，而四万元的价格比较合适，当然必须是在严格控制成本的基础上做到这一点。
2.3选择“低价格”战略的基础
吉利汽车实现低价的主要靠以下几点：
1，模仿制造，不搞研发；2，生产上分期投入，不设定具体生产能力，机动灵活；3，工作人员是多面手，增强风险防范能力；4控制生产成本，与供应商成为命运共同体；5，财务上，除了集团资金投入外，吸收当地资金，采购上先交货，后付款，销售上先付款，后交货，形成时间差，扩大生产规模。
吉利的高速发展一方面来自是中国整体汽车需求量的爆炸性增长，但更主要的是取决李书福独特的市场战略：
先把低端市场做好，然后再进入中级轿车市场；在做好做大国内市场以后，再进入国际市场，迅速积累自己的研发能力和投入，不断形成核心竞争力，最终将实现三分之二的出口，让吉利轿车走遍全世界。
低价不是吉利的目的，它是吉利发展过程中的初始阶段，它指引着吉利走向更广阔的未来。
3吉利转型新战略
3.1战略转型背景
3.1.1国内总体大环境的影响
中国汽车市场的新陈代谢速度极快，在合资品牌坐享暴利的时候，吉利以“低价”进入中国汽车市场，打破了一度被垄断的价格阵营。
如今，随着汽车价格逐渐恢复理性，吉利明白，当企业陷入无节制的降价中时，企业无异于慢性自杀。
在抛弃质量、无视服务，一切向价格看齐的恶性竞争环境中，企业根本无暇顾及产品的质量，更不会有精力去进行后续改进和研发。
统计数据表明，汽车降价往往与汽车质量投诉成正比，降价不会让消费者获得真正的实惠，反而可能对他们造成更大的伤害。
对于性价比优势十分明显的吉利来说，降价再也不是求生保量的杀手锏。
吉利试图证明，远离恶性的降价竞争，既是对自身品质的肯定，更是对品牌的捍卫。
3.1.2成本优势的丧失
吉利是一家以经济型轿车起家的民营企业，长久以来，吉利汽车以成本优势打天下，被众多低端车型偏好者青睐，其“低端、低价”的印象在消费者中根深蒂固，难以挣脱，而吉利的远期发展趋势必要越向高端。
为了褪去“草根”气息，踏上现代化企业征程，2007年吉利宣布战略转型。
3.2战略转型的提出
2007年6月，吉利集团开始进行战略转型，争取用3-5年时间完成从单纯的低成本战略向高技术、高质量、高效率、国际化的战略转型。
吉利将秉承已经确立的新战略时期的企业愿景：
让世界充满吉利，认真行使企业的使命：
造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界。
3.2.1总体战略内容
总体跟随、局部超越、重点突破、招贤纳士、合纵连横、全面领先。
企业愿景：
让世界充满吉利
企业使命：
造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界！
3.2.2总体战略规划
在战略转型的第一阶段（2007年6月—2009年），吉利汽车将成为“有知名度”的品牌，转型初见成效；
在战略转型的第二阶段（2010年—2012年），吉利汽车将成为“有影响力”的品牌，转型基本完成；
在战略转型的第三阶段（2013年—2015年），吉利汽车将成为“有竞争力”的品牌，企业实现完全意义上的脱胎换骨。
4吉利战略转型采取的措施与分析
4.1品牌策略转变
吉利原有的品牌定位服务于原有的企业战略，其低端低价位的品牌形象已无法满足新战略发展的需求。
在战略转型的初级阶段和转型过程中，吉利汽车抛弃了原有的品牌，重新塑造了新的具有层次品牌体系，并根据发展战略进行了重新定位。
在吉利汽车的新品牌体系中，几个品牌涵盖了汽车消费的中高低端市场。
吉利从2007年下半年开始，毅然用“新三样”产品（远景、金刚、自由舰）替代“老三样”（豪情、美日、优利欧）产品，之后，吉利为适应未来吉利产品系列的不断壮大，在吉利母品牌之下构建了3个整车子品牌，新三大子品牌为全球鹰、帝豪、上海英伦。
全球鹰GLEAGLE，象征着“时尚、激情、梦想”；帝豪EMGRAND，象征着“豪华、稳健、力量”；上海英伦SHANGHAIENGLON，象征着“经典、英伦、贵族”。
球鹰、帝豪和上海英伦，各子品牌彼此并列平等，分别代表不同的品牌特性和风格。
吉利的战略布局如下图：
4.2人才战略
吉利的人才战略主要为自主培养与引进外部优秀人才两方面，在吉利战略转型之前和战略转型的过程中，吉利引进了不少优秀的人才。
这些人才促成了吉利的战略转型，也是吉利战略转型的一个关键。
其中比较重大的人事变动主要有前杜邦CFO尹大庆、前奔驰中国最高副总裁童志远、前菲亚特中国总裁沈晖的加盟以及吉利研究院的发展。
这些人才都有非常丰富的汽车企业运营经验，其国际化视野也很开阔。
4.2.1财务总监尹大庆
尹大庆于2004年5月加盟经营面临窘境的吉利，出任吉利控股集团副总裁、财务总监。
12个月后，尹大庆先生帮助吉利汽车登陆香港证券交易所。
2007年，吉利仅50亿元的账面资产变成128亿元，整个公司的财务状况在尹大庆先生到任的4年内变得从容起来。
尹大庆先生是吉利海外收购的主要操刀人，2006年吉利控股锰铜、2009年吉利收购澳大利亚变速器厂DSI，乃至吉利收购沃尔沃，都是尹大庆主要负责谈判。
作为吉利公司的财务总监，尹大庆为公司的资金安全、市场拓展做了大量的工作，为吉利的飞速发展作出了突出贡献。
4.2.2集团副总裁沈晖
2009年12月11日，菲亚特集团动力科技中国区总裁沈晖开始任吉利集团副总裁，主要负责吉利的欧洲事务。
之前，他是国际汽车零部件巨头博格华纳的中国区负责人。
拥有海外留学经历的沈晖自1994年开始就在美国和中国先后服务过多家美国和欧洲的世界五百强企业，并从事高级管理工作。
4.2.3沃尔沃首席运营官童志远
2009年12月15日，吉利发布了对童志远的任命书，原华泰汽车总裁童志远加盟吉利，任中国沃尔沃轿车项目首席运营官，将参与并购的落地工作，负责全面运营。
他曾主持JEEP大切诺基、三菱欧兰德、帕杰罗、奔驰E级和C级豪华轿车等七款车型的引进和国产化工作，曾任北京奔驰高级执行副总裁、北汽控股副总工程师等职。
4.2.4吉利研究院
吉利目前汇集了来自首尔、巴黎、底特律等世界各地优秀人才的加盟，包括“海归专家”赵福全、中国工程院院士郭孔辉、被誉为“中国变速箱第一人”的徐滨宽等，现在的吉利汽车研究院人才济济，搭建起吉利与国际接轨的研发平台。
吉利集团副总裁兼汽车研究院院长赵福全就是“海归”的成功代表，自2006年加盟吉利以来，领衔构建了吉利的技术体系。
这个体系的研发人员从2006年的不到400人，迅速发展到目前的1600余人，其中包括来自美国、日本、德国等发达国家著名汽车企业的海归人员和硕士博士近300余人。
研究院的发展支持了吉利自主技术的发展，使吉利在发动机、变速箱、汽车电子电器、整车设计等方面领先于国内汽车生产企业，目前拥有各种专利1600多项，其中发明专利110多项，国际专利20多项。
吉利被认定为国家级“企业技术中心”和“博士后工作站”，“高新技术企业”。
4.3并购策略
吉利汽车在香港上市之后，拥有了一定的资本化运作能力，通过一些并购行为来进行企业的发展壮大。
2006年通过收购股权控股英国著名出租车生产厂商锰铜，并在上海成立合资公司在国内生产其车型，这是吉利上市后第一次比较成功的资本运作，也是吉利汽车国际化、全球化的一次有益尝试。
之后的2009年和2010年，吉利完成了对澳大利亚自动变速箱生产企业DSI和沃尔沃的全资收购，这两笔收购是吉利重要的战略资源储备，对吉利的发展具有重要战略意义。
4.3.1收购澳大利亚DIS自动变速箱公司
在技术方面吉利对澳大利亚独立汽车变速器生产商DSI的并购。
2009年初，吉利闪电出手买下DSI，一举以获取逐渐占主流地位的DCT变速箱技术。
目前公司正在研发、制造各种类型的自动变速器，今后为中国汽车企业提供，填补中国汽车公司在自动变速器研发和制造方面的空白，这将大大提升中国汽车制造业的水平。
4.3.2收购沃尔沃
吉利是一家环境机会适应型的企业，敢于抓住机会，善于抓住机会。
对吉利来说，福特以低价卖掉沃尔沃正是一个绝好的机会。
因为，目前，吉利旗下有三大品牌，其中全球鹰品牌代表个性、时尚、年轻、梦想；帝豪品牌主打大众化车型，旗下产品将以中高端公商务用车和家用轿车为主；英伦则向经典、豪华发展，主要是高端汽车。
吉利还缺乏一锤定音的顶级豪华品牌。
沃尔沃拥有的中高端车型及其技术体系能力，正是国内自主品牌汽车所缺乏并孜孜以求的。
4.3.3浙江中誉汽车有限公司
为了“越做越好”，吉利开始“越买越多”。
2010年2月，就在大家纠缠于吉利并购沃尔沃之时，李书福以迅雷不及掩耳之势快速完成收购浙江商务车企业浙江中誉汽车有限公司的全部股权，这意味着吉利正式进军国内专用车市场，将利用现有设备及技术来开发和建设吉利高端乘用车、商务车、专用车，进一步丰富了吉利汽车的多层次产品线。
4.4管理手段变革
吉利原来的五大体系是研发体系、采购体系，制造体系、销售体系和服务体系。
现在把采购、制造以及物流都作为供应链，把销售、服务以及宣传都作为营销链，再加上研发链，相互为链，有上有下，下一道工序是上一道工序的客户，链之间也是互为客户，流程延伸到市场上真正的客户，这是整个组织架构的转变。
吉利汽车提出“以用户为中心，以订单为主线，深化改革，科学管理，三链协同，实现高质量下的高增值和高增长”的转型目标。
“以用户为中心”：
即采购以制造为用户、制造以销售为用户、销售以经销商为用户、经销商以消费者为用户；领导以员工为用户；集团总部以子公司为用户；集团全体以市场为用户等。
“三链协同”：
即实施营销链、研发链、供应链同步建设，实现无缝对接，协同发展。
4.5渠道策略
吉利现在主要是采取多品牌营销模式。
其实，分品牌销售，奇瑞的李峰很早就提出，并加以实践。
在市场销售环节，效果一度还不错。
但是，体制上，销售和研发、生产脱节，品牌太多，摊子太大。
全球性的研发与生产线招标，导致技术来源复杂，产品开发体系风格各异。
终端车型，在市场上经常出现左右手相搏的态势。
吉利吸取了先行者的一些经验教训，第一次清晰完整的提出了自己的产品谱系架构，为产品转型，打下了坚实的战略基础。
下面为全球鹰系列的品牌规划：
5SWOT分析
根据以上对吉利汽车的战略转型措施的分析，我们对转型中的吉利汽车进行了SWOT分析，以下是分析结果：
优势
劣势
1低成本优势：
吉利的低成本生产要素、低成本型的技术创新、规模经济基础上的低价格竞争都属于低成本优势。
2研发能力强，吉利集团投资数亿元建立了吉利汽车研究院，已经具备较强的整车、发动机、变速器和汽车电子电器的开发能力，每年可以推出4-5款全新车型和机型，拥有独特的技术产权专利。
3吉利在国内建立相对完善的渠道网络。
4战略资源储备丰富。
5有一定的资本运作能力
1资金成为吉利目前最大的劣势，由于缺乏资金而导致后续发展乏力，研发、沃尔沃的运营都需要大量的资金投入。
2营销推广能力
3吉利品牌形象并不佳，原有品牌定位深入人心。
1中国汽车市场需求量大，可快速扩张。
2出口市场广阔。
3政府部门对沃尔沃项目的认可以及大力扶持。
4“汽车下乡”政策的实施对低排量汽车的支持
1竞争更加恶劣，奇瑞、比亚迪等同级别竞争对手发展迅速。
2消费者对吉利这种国内自主品牌认知度低。
3国际汽车厂商的恶意竞争
4能否跟上未来的发展潮流
5能否运营沃尔沃
机遇
挑战
6提出我们的想法
截止目前，吉利的战略转型还在进行中，转型的结果是失败还是成功我们仍无法判断。
我们看到吉利为战略转型做出了非常大的动作，这些管理变革和商业运作为吉利积累了很大的竞争优势，在市场上也得到了体现。
但是，吉利后续的战略转型能否继续取得效果，通过上述的分析，需要在以下方面做好。
6.1战略资源的转化
通过连续的并购和研发投入，吉利的战略资源储备已经非常丰富，包括人才资源、沃尔沃的技术、发动机和自动变速箱等核心技术等。
到目前为止，吉利所作的还仅仅到达战略资源储备这一阶段，目前吉利开始进入战略转型的第二阶段，也就是在2012年基本实现转型，使吉利汽车成为有影响力的品牌。
如何尽快实现战略资源的利用，使之转化为产品，并提升吉利的品牌竞争力，是第二阶段能否成功的关键。
沃尔沃是吉利最重要的一个战略储备。
吉利并购的是一家净资产超过15亿美元，具备造血和持续发展的公司，品牌价值接近百亿美元。
沃尔沃拥有4000名高素质研发人才队伍与体系能力，并拥有全球唯一的安全研究中心；拥有低碳发展，能满足欧6和欧7排放法规的10款整车和3款发动机（中国仅有欧4生产技术）；接近60万辆生产能力的自动化较高的生产线。
此外，吉利所拥有的自动变速箱技术和生产能力是目前所有国内汽车品牌中实力最强的，但是吉利汽车在2009年才推出了首款搭载自动变速箱的车型，目前还未生产出能搭载DSI自动变速箱的车型。
发动机，变速箱，汽车安全技术都是汽车制造的核心技术，吉利拥有这些技术，在战略转型的第二阶段吉利要对这些先进的技术进行消化吸收并整合，转而提升吉利的产品价值和市场竞争力，同时迈过进入国际市场的门槛。
6.2渠道
吉利汽车要实现国际化，特别是进入欧洲和北美洲市场，渠道的建设必不可少，如果重新建设一个渠道，将带来巨大的成本压力。
沃尔沃有分布于全球100多个国家的2400多家经销商，主要集中在欧洲和北美洲，而这两个市场正是吉利国际化战略的重要市场，吉利汽车通过战略资源的转化迈过进入欧洲和北美洲市场的技术门槛，依托利用沃尔沃的市场渠道进入欧洲和北美洲市场，将具有非常明显的成本优势。
沃尔沃在福特旗下一直处于亏本运行的状态，连年的亏损促使福特出售沃尔沃。
沃尔沃的收购市值与吉利汽车的市值几乎不相上下，沃尔沃在被吉利收购之后能否实现盈利运营将关系到吉利本身能否正常运营。
沃尔沃的亏本在于它未形成规模效应的高成本，其现有的销售数量不足以达到盈利水平。
吉利汽车即将要推动沃尔沃在国内建厂生产，21世纪汽车市场的重点在中国，在扩大沃尔沃产量的同时，吉利应利用其在国内完善的经销渠道，拓宽沃尔沃在中国的销售面，并提高其销售量，实现沃尔沃的盈利运营。
6.3更强的资本运作能力
吉利汽车目前为止的每一步都走的很稳健，但是后续的运营会带来巨大的资金压力。
大量的研发投入、新产品和生产线的投入、沃尔沃国内项目的推动、渠道建设等等都需要有大量的资金，这些都是吉利汽车发展必不可少的环节，如果因为资金缺乏而停滞不前将会前功尽弃，因此也就要求吉利汽车要增强其自身的资本运作能力，解决资金压力，为后续的发展提供稳定的基础。
升级会员 