培训体系管理人员口才培训讲义.docx

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培训体系管理人员口才培训讲义

（培训体系）管理人员口才培训讲义

《管理人员口才培训》讲义

管理口才

导入：

迄今为止，仍没有壹个公认的正确的管理定义，但多数定义包含有以下四个基本要素：

（1）于群体中

（2）朝向某种目标（3）通过群体中人的工制，建立且保持壹种良好的环境，使人于群体中高效率工作，完成既定目标。

（4）运用多种管理手段。

这里说的管理是指管理人员通过领导、协调和控作来实现目标。

而于西方管理界有壹句名言：

管理即管人。

管理学家劳伦斯·普利也曾给管理下这样定义：

管理就是通过他人把事情办妥。

因此，我们认为管理于很大程度上说就是壹种处理人际关系的艺术，而管理口才于其中又占有重要的地位。

壹、管理口才概说

良好的口才是管理人员应当具备的基本素质之壹。

古酋长或氏族领导人的选举“听其言，观其行，然后知其人”，当下管理人员的竞选中，演讲是壹种非常重要的手段。

从管理学的发展见，管理口才也越来越受到学者的重视。

从管理学的发生、发展以来，到今日，已经形成壹种共识：

管理者的首要任务是协调人和人之间的关系，而这种关系主要是靠口头和书面的沟通。

据研究，其中70%的时间用于沟通，而其中的听说又占75%。

作为领导者，讲话要具有权威性，应注意讲话的措辞和方式；作为管理者，要对下属进行授权、下达任务且进行监督、控制。

而这壹切均离不了良好的口语表达，体当下管理中，便是管理口才的运用。

二、管理口才

按目的分，可分为批评口才、表扬口才、交谈口才、命令口才、公开发言的口才。

按信息交流的方式，可分为信息单向流动的管理口才；信息双向流动的管理口才。

此处按第壹种分类讲授。

（壹）表扬的口才技巧

表扬是管理人员用得最多而又最易得到对方认同的激励方式。

于管理中，恰当的表扬最能鼓舞士气。

表扬是对人的成绩的肯定和受人尊重的需要的满足。

1、表扬的基本原则（学生讨论，教师适当补充）

（1）只表扬应当表扬的事。

表扬的效果于于使受表扬的行为得到强化。

如果表扬的是错误的行为，那么受强化的也是错误的行为。

例：

壹天，渔夫见见船舷边有条蛇咬着壹只青蛙，渔夫很为青蛙难过，他就靠近蛇，轻轻地将青蛙从蛇的口中救了出来。

但他又为这条饥饿的蛇难过，他就取出壹瓶酒，想扯嘴里倒了几滴，蛇愉快地游走了，青蛙也显得很幸福。

渔夫正为自己做了好事而高兴，可没多久，那条蛇又回来了，嘴里咬着俩只青蛙

（2）表扬应具体。

尽量避免空泛的不切实际的表扬，而进行具体的和特定的表扬。

（3）表扬应对事不对人。

比较俩组：

小李，你真是个天才！

小李，你比其他人强多了。

\小张，你今天的这份方案比上次好多了。

小张，你这个关于员工管理的建议很好。

（4）表扬应及时。

趁热打铁,效果才会更佳。

（5）表扬应公开。

私下的表扬可能会被下属认为是别有用心的拉拢。

2、表扬的口才技巧

（1）讲明表扬的原因。

能够进壹步体现公里人员对下属的关心和表扬的诚意。

“老王，你今天上午的事处理得很恰当。

我之所以认为你处理得很恰当，是因为你极具耐心地接纳顾客的投诉、委婉地解释、调查顾客意见以及及时采取补救措施。

”比只说前壹句效果更佳。

（2）说清下属为工作所做的努力。

管理人员如能进壹步说明下属为工作所花费的精力和心血，更能打动下属的心。

例：

小张，你这份方案写得很好，所包含的内容全面，而且角度很新，见得出你是费了不少心血。

据说你昨晚加班到凌晨俩点，真是辛苦你了。

（3）恰当运用对比。

运用对比可使表扬更有说服力。

“小王，你的书法比以前进步很多。

”

练习：

内容见实训部分。

（二）批评的口才技巧（教学方法同上）

批评是对行为否定性回馈和负强化，目的是使该行为不再发生。

注意避免俩种倾向：

对不满意的事均进行批评；充当“好好先生”，壹味纵容。

于管理中，适当的批评不仅能使下属害怕批评的心理去除，而且仍能获得下属的敬爱，关键于于要学会批评的技巧。

1、批评的基本原则

（1）尽量减少批评。

批评于很多时候只会引起下属的敌视。

且且过多的批评会使下属变地犹豫不决，遇到意外事故就会手足无措。

美国有俩位博士作过壹个实验：

要求五十位男女于壹定的时间内将壹篇短文翻译成简单的符号。

偶尔给以无足轻重的批评，结果使他们的翻译速度平均降低8%，而给以严厉的批评竟发生50%之上的错误。

所以，作为管理者，正满腔怒火地要批评下属时，应想壹想，有没有更好的办法使他知错又不损及他的自尊。

（2）尽量避免公开的批评。

不能不顾不问，但也应尽量避免公开。

公开的批评，对下属的自尊是毁灭性的打击。

如：

壹位经理于视察车间时，对车间生产的产品质量很不满意，他当即向车间主任吼到：

“见见你让下属制造什么？

你知道公司是不会接受这种劣质产品的，这是三流的产品。

如果你继续如此，你就别想再呆下去了。

（3）批评应“对事不对人”。

应针对于特定时间、空间下的特定行为，而不针对个人本身。

否则便是人身攻击。

对比：

你真蠢。

我早就知道你干不了大事。

笨蛋，这点小事均做不好。

\你今天上午对顾客的态度不对。

你今天这份方案的措辞不当，如---，今后应当注意。

（4）选择恰当的时机。

将影响批评的效果。

要注意；掌握分寸（心平气和，客观分析）；要及时（事隔过久，容易淡忘，效果不佳）；注意下属心境（平和或主动听取意见，冷处理）。

（5）做建设性批评。

即不仅指出错误的行为，而且说出正确的做法和今后发展的方向。

壹方面显示对业务的精通，壹方面也使受批评者心服口服，进壹步认识自己的错误。

如：

小王，你刚才对那位顾客的态度不好。

顾客是我们的上帝，无论她这样挑剔，你均应该尽可能地满足她的要求，且且态度始终要友善可亲。

（6）每次只批评壹件事。

易使批评走向偏激，同时也使下属产生逆反心理。

且且感到无所适从。

2、批评的口才技巧

（1）首先问清错事的原因。

不问青红皂白，容易冤枉好人。

问清来由，可表现对下属的关心及对事件的负责。

且且也有利于发现管理中的缺陷和失误，有助于改进管理。

（2）于批评他人前，先做自我批评。

上级作自我批评，于批评下属时，下属心理上会更易于承受，产生认同感。

同时能够减轻对批评的抗拒心理，冷静地审视自己的错误。

（毛泽东《批评和自我批评》）

（3）“表扬—批评—表扬”式批评法。

将值得表扬的事留于批评前和批评后说，使批评易于接受。

（4）恰当使用对比。

（父亲：

林肯于你这个时候，早就上大学了。

儿子：

可是林肯于你这个时候，早就是美国总统了。

）父亲于批评时，采用不利于儿子的对比，引起反感。

上级于批评下级时，也要注意这点。

通常和以前或比他差的人比，会受到较好的效果。

（5）说出错误行为的后果。

能够引起受批评者的注意，使他清楚地认识到自己的错误。

（6）注意批评的措辞。

忌含糊笼统；忌戏谑性语言；如：

厂长发现要秘书尽快处理的文件秘书仍没处理好，厂长就用嘲讽的语气说：

“你是不是上班的时间打瞌睡，怎么仍有这么多文件没处理好？

”结果当即遭到秘书的反驳：

“我上班从不打瞌睡的，同办公室的小李、小王能够作证。

”忌夸大、过分言辞。

如：

厂长批评迟到的工人：

“你不该迟到，这是工作作风问题，说明你工作作风很差。

如果每个工人均迟到二十分钟，这厂仍怎么办下去？

练习：

内容见实训部分。

3、建设性批评（沟通）

所谓建设性沟通，是指于不损害、甚至改善和巩固人际关系的前提下，帮助管理者进行确切、诚实的人际沟通方式。

三个特征：

1、实现信息的准确传递。

2、沟通双方的关系因为得到交流而得到巩固和加强，从而形成积极的人际关系。

3、建设性沟通的目标不仅仅于于为他人所喜爱，或为了社会承认，而是为了解决现实的问题。

本质：

换位思考

案例：

1998年5月的壹天，某市《均市快报》报道：

该市用户于前壹天下午，家里购置的某名牌彩电发生爆炸，使得该用户于物质上和心理上受到较大的损失。

记者采访时，家庭主妇说：

“当时我正于厨房间洗菜，彩电于客厅开着。

突然‘砰’地壹声，过去壹见，家里的彩电不知道怎么就炸了，-----幸亏我当时于厨房，否则说不定仍会闹出人命来。

”当时的报纸上仍刊登了彩电爆炸现场的照片，墙上也黑不溜秋的，彩电已经见不出原样。

这个事件发生后，引起媒体和市民的极大关注《均市快报》明确表示，将对该事件进行跟踪报道，其他媒体也跟踪此事。

第二天，《均市快报》作了跟踪报道，有多家彩电生产厂家对这个事件给予了快速反应：

H彩电厂明确表示对这个事件“密切关注”；M彩电厂表示将以最快的速度组织专家对这个爆炸事件做调查，如果是厂家的原因，厂家将赔偿全部损失；B厂家则于见到报道后马上派人免费送壹台25寸彩电上门，且表示慰问。

X厂家、P厂家等也作了表态。

思考：

请你就上述几个厂家的反应做壹个评述。

如果你是该名牌彩电厂驻该市办事处的负责人，面临这样的事件，会采取什么对策？

B企业的负责人于接受采访时说：

“如果你是用户，家里的名牌彩电爆炸了，你会怎么想？

这时候，你最想要的是什么？

我们免费送彩电上门，就是想别人之所想，急别人之所急----

——换位思考

于沟通过程中，要做到换位思考，必须问自己三个问题：

第壹：

受众需要什么？

第二：

我能给受众什么？

第三：

如何把“受众需要的”和“我能提供的”进行有机的联结？

练习：

内容见实训部分

沟通技能自我测试：

壹、评价标准：

非常不同意/不符合（1分）

不同意/不符合（2分）

比较不同意/不符合（3分）

比较同意/符合（4分）

同意/符合

（5分）

非常同意/符合（6分）

二、测试问题：

1、我能根据不同对象的特点提供合适的建议或指导。

2、当我劝告他人时，更帮助他们反思他们自身存于的问题。

3、当我给他人提供反馈意见、甚至是逆耳的意见时，能坚持诚实的态度。

4、当我和他人讨论问题时，始终能就事论事，而非针对个人。

5、当我批评他人或指出他人的不足时，能以客观的标准和预先期望为基础。

6、当我纠正某人的行为后，我们的关系常能得到加强。

7、于我和他人沟通时，我会激发出对方的自我价值和自尊意识。

8、即使我不赞同，我也能对他人的观点表现出诚挚的兴趣。

9、我不会对权利比我小或拥有信息比我少的人表现出高人壹等的姿态。

10、于和自己有不同观点的人讨论时，我将努力找出双方的某些共同点。

11、我的反馈是明确而直接指向问题关键的，避免泛泛而谈或含糊不清。

12、我能以平等的方式和对方沟通，避免于交谈中让对方感到被动。

13、我以“我认为”而不是“他们认为”的方式表示对自己的观点负责。

14、讨论问题时，我通常更关注自己对问题的理解，而不是直接提建议。

15、我有意识地和同事和朋友进行定期或不定期的私人的会谈。

自我评价：

80—90

你具有优秀的沟通技能

70—79

你略高于平均水平，有些地方尚需要提高

70以下

你需要严格地训练你的沟通能力

（三）命令的口才技巧（简说）

所谓命令，是指管理人员为完成任务而将组织目标交给下属，且且带有违令受罚的强制性。

下命令是管理人员于日常管理中的壹项经常性活动。

但从人的心理学角度说，没有壹个人愿意接受居高临下的命令。

所以，管理人员的命令口才至关重要。

1、命令的方式

（1）命令式（要求式）。

“我命令---”“我要求你们---”“你们必须---”等。

感觉缺少亲切感、平等感。

壹般适用于部队或纪律特别懒散的人群。

（2）请求式。

体现对下属的尊重。

“你们能否---”“请你们---好不好？

”等。

除紧急情况外，壹般均可用。

（3）协商式。

先表明组织目标，然后展开讨论，引起下属从上级或组织的角度思考问题，找出最佳方案。

运用得当，可极大地调动下属的积极性和主观能动性。

适用于熟悉业务且责任心很强的下属。

常用“你认为该怎么办？

”“你认为有无必要？

”“你意下如何？

”等语言。

（4）激将法。

俗话“请将不如激将”。

三国中。

诸葛亮巧用黄忠智取汉中就用了激将法。

2、下命令的口才技巧和注意事项。

（1）选择恰当的人选和方法。

管理人员应根据下属的性格、素质、地位、职权等选择恰当的受令人，且根据情况的不同，确定下命令的方式。

（2）指定执行和完成任务的时间。

（3）讲清下达命令的理由和期望达到的效果。

能够增加工作的透明度，使下属认识到任务的重要性，从而积极地执行任务。

（4）关心命令的执行方式。

详细说明，机械照办。

不加说明，则可能采用无效或低效的方法。

所以，最好是同下属商量，然后确定执行办法。

（5）根据执行中的反馈信息即使调整策略、有效控制。

（四）交谈的口才技巧

此处的交谈是指管理人员为满足某种特定需要同下属进行个别的交谈。

通过交谈，管理人员能够及时了解部门工作的进行情况，也能够向下属传递有关信息，同时也能够用于对下属的考核、调查和训导等。

1、交谈的基本原则

（1）有特定目的。

于谈话前确定谈话要达到的目的，否则容易给人谈话罗嗦、不得要领的感觉。

（2）以对方的角度见问题。

“任何成功的秘诀，就是以他人的观点来衡量问题。

”交谈即谈心，要引起共鸣，就必须从下属的角度思考问题，且及时调整自己的谈话。

（3）有充分的准备。

要尽可能多地获取信息，就必须做充分的准备，包括了解对方的背景资料、研究交谈的主题以及确定各部分内容的时间安排等。

尤其是对主题要有深入的了解，这样才能问得恰当，说得有理。

（4）注意对方的反馈信息。

反馈指下属对管理人员的谈话作出的反应，包括表情、话语和动作。

管理人员应针对反馈信息及时调整交谈内容和目的。

2、交谈的口才技巧

（1）听的技巧“上帝赐给我们俩只耳朵和壹张嘴，恐怕就是要我们多听少说。

”据研究，各行业的主管有70%的时间化于沟通上，其中45%用于听，30%用于说，16%用于读，14%用于写。

交谈中“听”包括四方面意思：

视觉上你见到对方说话时的表情和姿态；听觉上听到对方所说的话；外表上，调整自己的姿态以表现对谈话的关注和对谈话者的尊重；思想上，要认真听取且进行认真的分析、判断和记忆。

于听的过程中，应注意：

对谈话及时作出反应（点头、微笑、提问等）；善于听出弦外之音，注意观察对方的表情、语气、动作等且分析来了解真正意图；不随意打断对方的谈话，过早得出结论；对没听懂的地方及时询问。

（2）提问的技巧：

使对方愿意提供信息且知道该提供哪类信息。

具体说，要注意：

问题要简明易懂，不要做过多的解释，避免提及对结果有暗示性的问题，如“你认为这项新制度很好吗？

”壹次只问壹个问题，掌握交谈的进度，也可采用试探性提问。

（3）对待下属谈话中停顿的技巧

下属于回答时停顿可能有俩种原因，壹是为了检查管理人员的态度，不清楚管理人员的见法或未受到鼓励时，谈话可能会停止，这时管理人员最好能及时予以回应，如“请继续”，“好，请往下说”等；另壹种可能是由于短暂的思维停顿或受外界的干扰或自身过于激动等原因。

这时，管理人员应当采用“反响提问法”，即用问题的形式重复谈话内容，来引出下属的谈话。