柔道战略中小企业营销的选择.docx

柔道战略中小企业营销的选择.docx

《柔道战略中小企业营销的选择.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《柔道战略中小企业营销的选择.docx（5页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

柔道战略中小企业营销的选择

柔道战略中小企业营销的选择

柔道是将对手的体能和力量为已所用，借力打力，击败对手而获胜的一种武术。

它使弱者或体重处于劣势的人能够战胜身体方面占优势的对手。

简单地说，柔道战略就是避其锋芒、舍弃硬碰硬的竞争思维模式。

其目标不单单是帮忙企业在市场中争夺立足之地，而是要使企业成为一家大企业。

柔道战略的精髓有三个方面：

移动——让自己处于最佳位置；平衡——梳理进攻思路，维持进攻的姿态；杠杆借力——将竞争对手的力量转化为自己的竞争优势。

　　一、移动原则

　　简单地讲，移动原则就是不要引发冲突，要界定竞争范围，并快速进入阵地。

它有三个层次的意思：

　　1．第一要界定好自己的竞争领域。

市场永久都有机缘，关键是要去寻觅适合自己进展的领域。

作为中小企业，产业选择和市场定位是最重要的。

分析竞争对手，找出他们薄弱环节，这时薄弱环节一般都是因为他们对核心力量的过量投入和保护而造成的。

所以，有人以为中小企业的成功不是自己尽力的，而是大企业造成的。

这话虽有偏颇，但也专门好说明了对手的弱点就是自己的机缘。

在选择竞争领域时，要尽力做到市场与自身的最好匹配。

在自己的“主场”作战，往往胜利就多了一份把握。

　　中国乳业是目前国内成长最快的行业之一。

诞生于1999年的蒙牛乳业集团，硬是在伊利、光明和许多的“地方诸侯”竞争的裂缝中以%的成长速度持续荣获1999年至2001年中国超速成长企业第一名。

2004年销售额已达人民币亿元。

净利润为亿元。

按照权威调查机构ＡＣ尼尔森的统计数字，蒙牛乳业占液体奶市场的市场份额已经由2003年12月的17％上升至2004年12月的22％。

创建之初蒙牛也面临“生产什么”的抉择。

那时市场上尽是高价的利乐包牛奶，而低价的巴氏无菌奶也是无孔不入。

同城的伊利酸奶在全国已经有了很高的品牌知名度。

通过量方调查分析，蒙牛最后选择了一个中价位的液态鲜奶市场，找到了自己的竞争领域。

两年后，“蒙牛”鲜奶的销量全国第一。

　　同时，蒙牛的逆向经营模式也专门好地界定了自己的竞争领域。

在企业成立之初，牛根生没有像其它乳品企业一样，处处圈地，占据奶源，而是先做市场，把市场打开。

如此最大限度地避免了那些大企业的面对面的竞争。

因为谁都明白乳品企业的命根子就是奶源，直接去争夺奶源极易招引对手的注意。

同时，这种逆向经营的创新思路容易引发对手的怀疑，而这种怀疑给蒙牛的进展争取了时刻。

　　2．悄然进入，不要轻易引发冲突。

当企业还比较弱小时，要学会“夹着尾巴做人”，尽可能避免招惹壮大的竞争者，如此就可以给你博得时刻和空间。

许多中小企业为了引发消费者的注意，总喜欢在还未站稳之前，做一些哗众取宠的事。

如此往往是在媒体的追捧下，取得了眼球，但也招来了围攻和冲击。

　　要进入市场，又不能引发对手的注意，这就需要中小企业的经营者在市场进攻策略上花费点心思，寻觅蹊径。

例如当蒙牛仍是小企业时，在进入上海时就专门好地利用那个策略。

北京、上海、广东三个地域是中国乳品企业的必争之地。

上海又有那时全国排名第一的光明乳业，市场可谓森严壁垒。

近十年来上海经济增加和，居民收入的提高，居民在购买牛奶时更关心牛奶的新鲜度和追求方便。

中青年人逐渐疏远了那种天天按时取奶的消费适应。

为迎合与知足消费者购物方便与享受需求，电话订购和网上订购、送货上门已经逐渐成为一极具竞争力的营销模式。

蒙牛按照上海牛奶消费者的购买适应的转变，借用电子商务网和家庭饮用水配送网成立了独特的销售网络，使“蒙牛”在牛奶竞争处于高度垄断的上海市场中站住脚，而且市场份额不断地扩大。

这就避免了和对手在同一渠道上竞争而引发的冲击。

　　另一个例子就是蒙牛的“航天员广告”的运作。

其实在那个广告推出以前，蒙牛已经悄悄地运作了两年多。

在跟航天部门的一年多的合作中，蒙牛提供了包括终身免费为14个航天员包括他们的家庭提供牛奶。

到了夏天，还有八台专用冰柜，专门给航天员派送冰淇淋产品。

开发的可干吃的奶片，最终取得了“航天员专用牛奶”冠名。

通过两年多的悄然运作，蒙牛最后终于“一飞冲天”。

“航天员广告”推出以后，蒙牛在全国的销售量有了明显的提高，这次事件营销也成为中国企业事件营销的经典案例。

　　3．全力以赴，快速进展。

在找到目标和独特的通道以后，中小企业就要全力以赴，快速进展。

在竞争对手，尤其是大的竞争对手发觉之前，尽可能地成长壮大，增强自身实力，要充分利用合作去盘活控制范围之外的资源为已所用，展开竞争。

　　飞速进展，在蒙牛身上表现的最为明显。

创业四年，从零开始，以火箭般的速度做到2004年销售额72亿，从创业之初的乳业排名第1116名一下窜至行业前三，足以说明蒙牛对“速度”的理解。

为了诠释自己对“速度”的理解。

创建之初，蒙牛资金极度缺乏，无厂房、无产品、无品牌，可是虚拟经营使“蒙牛”那个巧妇实现了“无米之炊”。

牛根生通过承包、租赁、托管其它企业，借鸡下蛋。

借一家冰激凌生产商的工厂为蒙牛打开了市场，利用黑龙江一家美资企业，依照自己设计的先进模式运作催生出了蒙牛牛奶。

蒙牛在与这些企业的互利合作中，结成了弹性的合作伙伴关系，用短短两三个月时刻就盘活了亿元的资产，完成了一般企业几年才能实现的扩张。

这正是虚拟经营“不求所有、但求所用”本质的生动表现。

牛根生在北大有个演讲，讲的是整合利用社会资源。

他说：

“所有的社会资源，包括土地、衡宇、设备，从国际来的设备、包装、厂房，咱们在合作进程中不作产权转移，只要能够支配就可以够，不在于说我非得拥有。

他人兜里的钱让我支配，那个钱是最多的。

”

　　二、平衡原则

　　企业的快速进展早晚会受到竞争对手的发觉和解决。

所以，最佳的选择是适本地妥协以维持自身的平衡。

平衡就是要在竞争中尽力处于一种既能还击又能进攻的状态。

所以说，适本地妥协不是投降。

简单地说，平衡原则三个方面的意思或说技能：

一是抓住对手，和对手（潜在的、现实的）展开不同层次的合作，或是作必然程度的妥协，限制了对手的活动范围；二是避免针锋相对，针锋相对会将弱势企业拖入一场拉锯战的消耗中。

同时，要研究对手的每一次进攻，找到能够利用的地方，没必要回击对手的每一次进攻；三是推拉制衡，找到能够将对手的势能转化自身优势的方式，如此就可以够减弱对手的攻势。

　　蒙牛刚出山时，在一无厂房及生产设备，二无销售市场的情形下，很谦虚，极力做到不和对手展开面对面的竞争。

所以在产品推向市场之初，它的产品的外包装上印了一句话:

“向伊利学习，做内蒙古乳业的第二品牌”。

一名看似简单的广告语巧妙地将自己和对手捆绑在一路，利用对手的品牌提升了自己的知名度，将对手的优势转化为自己的优势。

同时降低了和对手的竞争强度。

以后人们在电视上看到“蒙牛为内蒙古喝彩”广告都是尽力做到避免直接竞争。

　　如此的例子，在伊莱克斯进入中国以后，也被利用。

伊莱克斯作为全世界知名的家电企业，在它进入中国之初，清醒地审视自己，放下架子，把自己看成一个初学者，做出的第一个宣传就是“向海尔学习”。

一样也巧秒地利用了海尔在中国消费者心目中的影响，帮忙消费者熟悉了自己。

　　格兰仕在自己做自己的微波炉品牌时，也同时给跨国巨头们做贴牌生产，做大规模，将自己打造成了全世界的微波炉生产基地。

格兰仕利用低本钱的优势一方面冲击国内其它生产厂商，另一方面抵御了跨国巨头在国内市场的进攻，同时在与跨国公司的合作中引进了先进的生产技术，提升了管理水平，更重要的是通过这种合作“抓住了对手”，将对手的品牌优势转化为自己的规模优势，从而减弱了对手在国内微波炉市场上对自己的进攻，进而在国际市场上和对手竞争。

　　三、杠杆借力原则

　　通过移动原则，赶在对手发觉之前，利用自己的快速进入，成立了先行者优势。

接下来，平衡技能的运用使企业牵制了对手，延缓了对手的进攻，巩固了自己的优势。

但要博得最终胜利，中小企业还必需向前一步，利用杠杆借力原则，以最小的尽力发挥最大的效率。

对手的优势往往从另一个方面来看就是它的弱点。

对手的资产同时也能够成为它的行动的障碍。

所以，在这里能够利用对手的资产、合作伙伴和它的竞争对手等作为中小企业的行动杠杆。

学习先进企业的做法能够让中小企业领悟出这些道理。

这些作法已经被许多企业所运用。

　　实际上格兰仕的策略实际上就运用了杠杆借力的原则。

咱们都明白跨国公司的经营的不单单是产品，更重要的是品牌。

它们最大的资产就是它们的品牌和品牌带给消费者的价值许诺。

格兰仕的“物美价廉”的策略，正好利用了跨国公司看重自己品牌的弱点，借力打力，博得了国内微波炉市场的70%左右的份额。

现在跨国公司的品牌，从“左侧”看是它的资产，是它最大的家底，可是若是从“右边”看就是它的弱点，所以就可以够成为中小企业行动的筹码。

因为它们看重品牌，不肯意放下架子跟你打价钱战，从而损伤它们的品牌形象。

如此对你是轻微的疼痛，对对手来讲就是切肤之痛了。

这也就是伊莱克斯的前任老总刘小明把伊莱克斯的销售量作上去了，但自己却下台的主要原因。

因为他把伊莱克斯做成农村人与白领共用的品牌，伤及伊莱克斯的品牌形象。

　　同时，海尔也深谙此道。

海尔为何不打价钱战？

也是因为海尔是做品牌的，打价钱战只会伤及自身，而且比对手伤得更深。

所以中国家电业的历次价钱大战，海尔都置身事外。

　　戴尔的迅速成功也是利用了杠杆借力原则，通过利用竞争对手与合作伙伴的关系，巧妙地借力打力，击败康柏，迅速成为运算机的最大制造厂商。

一样，戴尔又把这种模式带到了中国，以此对付联想等中国电脑巨头们。

因为它明白像康柏、联想这些电脑巨头们的最大优势是他们已经和分销商连年的合作关系和已经成形的分销渠道。

联想也熟悉到了戴尔直销模式的优势，但它要想利用直销模式，降低自己库存本钱，只有两种选择：

一是舍弃自己的合作伙伴，利用直销，显然如此就将竞争引入戴尔的领地，从而违背柔道战略的第一个原则；二是两种渠道模式并存，这一样也将联想引入了新的陌生领域，风险也是相当大的。

在这里，联想的合作伙伴就成了它进行渠道变革的最大障碍，也就成了戴尔的竞争筹码。

在此迟疑犹豫之间，可能就会成绩了戴尔。

　　总之，柔道战略是一个理论上简单，可是实用而又系统的战略。

就像在柔道比赛中一样，任何一个高手要赢告捷利，都不能只靠其中的一个或两个原则和技能取胜，他必需将柔道中的三个原则和所有技能系统有机地结合起来，融会贯通才能最终击败竞争对手。

现实中的企业，尤其是中小企业也一样，仅凭其中单个原则也是难以胜出的。

但无论怎么说，许多的旧日的优秀的中小企业已经利用柔道战略中的某些原则和技能取得了不错的成绩，也就证明了柔道战略的实用性。