员工与客户战略.docx
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员工与客户战略
各位领导：
董事长徐卫国于2001年9月22日作的《大鹏证券在转型期间的企业管理》演讲，考虑各位可能因故未能参加此项培训，现将有关整理稿件发送给各位以供学习。
培训中心
2001年10月19日
员工与客户战略
董事长徐卫国
我为这次讲话准备了比较长时间，想把八年来我在大鹏管理的一些得失和大家分享一下。
原来准备了很多材料，我觉得不满意，好像一提到管理就跟公司的业务分开了，总觉得有另外一张皮，讲来讲去自己都觉得没有兴趣，大家肯定也不愿意听。
所以，最近我就换了一个讲法，就是今天的这样一个题目，正好与我们的各项业务转型相结合。
八年了，按照我们中国的传统，“八”是最大的数字了。
八卦，为什么没有九卦、没有十卦，只有八卦呢？
到了一个“八”字上又回到原来的状态，就是从明年开始又变成第一年了，接着又是一个八年，后来又成长、再循环。
所以，今天我就想从两个方面讲：
从大鹏前八年的成长和我个人的成长，解释一下到底靠的是什么？
后八年大鹏靠这些东西还能不能继续成长，如果不可以的话，靠什么东西继续成长？
也正好让那教授（那国毅，北京光华管理研修中心教授——编者注）了解一下大鹏八年来和八年以后的目标，对他今天的培训可能有所帮助。
员工与客户的对应性
我这个题目叫“员工与客户战略”。
也可叫“业务与管理战略”。
因为管理，就是把资源放在一起，产生一个结果。
对企业来讲有四个基本利益共同体：
股东、员工、客户和国家。
所以，所谓管理就是通过我们员工和各级管理者日常的工作，把各种资源放到一起，给客户提供服务，让客户的资产得到增值赚取利润，再分给员工，分给股东，交给国家。
管理就是这么简单的一个事情。
我今天为什么主要强调员工与客户战略呢？
是因为我们八年来的成长不是靠战略成功的。
大家回忆一下，不光是我们大鹏甚至包括中国的同行业，甚至其他行业，真正靠战略成功的企业我还没有碰到过。
靠什么成功的你们都知道了，不用我细讲。
你可以讲改革开放带来也好，市场经济刚搞也好，原始积累也好，运气也好，公共关系也好，等等，这都是原因。
但我认为没有一个企业是靠战略来成功的。
什么叫员工与客户的战略呢？
还是一个老观点，就是物以类聚，人以群分。
人群之间相互影响，我们的客户是对应员工的，员工也是对应客户的。
在未来，我们能争取到什么样的客户群，得到多少客户的价值和回报，取决于我们员工的价值、员工的成长和员工的资源。
所以，我认为员工和客户是对应关系。
打个比方，员工招聘。
在中国，还没有形成招聘的文化，所以我们人力资源部最有经验，我本人也有经验，永衡（总裁——编者所加）也有经验，但结论是招不到合适的人。
为什么招不到合适的人呢？
第一个他有一定的学历，有一定的知识，有一定的上进心，但他对大鹏的历史和文化不了解，再说得不好听一点，就叫不信任。
他根本就不信任我们，这个刚毕业的大学生或MBA他不相信能够利用大鹏这个平台，能够长期成长。
在坐的能有20%的人能充分信任大鹏，我就很满意了。
还有80%的不信任组织。
这是个什么样的问题？
这也不是管理的问题。
作为一个人，他有他的基本规律，人是精神和物质的一个统一体，他和一般的动物不一样，跟植物也不一样。
他除了物质追求，还有精神的追求，但这个追求又没有统一的标准来衡量。
招聘为什么在西方好一点？
因为西方经过了几百年那种商业的洗礼，他把人类一些很自然的属性改造得很厉害。
为什么说美国人有点像机器人，有点像商业动物，答案很简单：
他已经改造过来了。
西方人的规律和我们中国人这种接近自然的规律可能不太一样。
在美国办一个新公司招聘是很容易的。
讲人家职业道德比较好也好，讲别人专业素质比较高也好，都是人的规律性使然。
我们现在为什么要研究员工与客户，特别是研究中国的员工和客户？
因为我们和客户都是中国人，都受中国人规律支配。
比如讲，怎样找客户？
可能一问这个问题，大家很容易联想到一般的“营销”。
但是我们金融服务行业怎么“营销”自己的产品或服务？
这就是目前我们经纪业务转型的核心问题。
另外一方面，如何激励员工？
我们强调一个薪酬结构，强调员工的成长空间，现在甚至强调培训等等，都只是激励员工的方方面面。
那么，对应来讲怎样才能让客户去成长？
我们给他什么产品，我们怎么给他建立一个反馈的通道，怎么跟客户沟通，甚至让他抱怨，改进我们的服务等等。
这就要求我们激励员工朝客户方向努力。
因此，我想员工和客户的关系，用西方的理论来套也可以，但是我们一定要明白，员工与客户都是人，这些人、这个国家的人，他有他的运行规律和行为方式，我们必须长期研究。
我原来老讲大数定律，刚才我为什么讲到20%呢，还是在用那个大数定律。
正态分布表明80%是中间的，另外20%是两边的。
这个规律逃不掉，在美国也一样，只是美国的80%要比中国的80%更加商业化一点而已。
所以，怎么激励员工，怎么让客户成长，也就是我们现在管理的内容。
你们不要把这个管理理解为另外一张皮，除了业务还有管理，特别是中国从计划经济转型过来的，一提到这个管理，就是行政，就是命令。
其实不是这样，所以我老在强调，管理这个东西，就是刚才我讲的怎么找员工，怎么找客户，怎么激励员工，怎么让客户成长，这就是管理。
你们把管理看作这样一个充实的东西，不是另外一张皮，以后你们的工作就会好做一点。
战略是什么？
战略包括两方面：
一是做什么？
二是怎么做？
我重点讲大鹏的战略。
我想以后大鹏更重要的就是能够保证大鹏能够长期成长的，就是要让员工一起制订客户的战略。
这个战略设定了以后，就要让员工独立地去实施，我们还要和客户一起来检验员工的业绩，共同评判员工自我实现的程度。
因此，我讲这个的意思就是得出一个结论——业务战略和管理战略是密不可分的。
众所周知，有效的市场管理与业务沟通是密不可分的。
那么管理就不是行政命令，而是客户的利益和员工的利益共同牵引。
管理并不是一个特别的东西，你们也不要去迷信那些管理流派，特别是西方的流派，在西方很成功，在国内不一定有效，你们一定要有这个清醒的认识。
中国的市场经济还没有达到那种规模、那种成熟程度，所以，我想管理就在你们身边，你们只要好好思考一下，只要你相信大鹏这个组织，也相信你们自己，按照客户的要求去行动，那么几年以后，你自己也能够写一部比较好的管理的心得或者管理的丛书。
我记得大鹏五周年的时候，有一个《大鹏管理大纲》，听说那国毅教授看到后很高兴，认为大纲充分体现了彼得·德鲁克管理理念。
西方很多企业是这样成功的，我们应该去看一看，那么后来我到哈佛去进修，感悟到一些商业的文化和管理的模式，都不太一样。
但是有一点是一样的，大家都不断实践，快速行动，行动之后再去积极总结，把知识整理一下，就形成了他的一套管理方法。
企业里面有一个基本东西在牵引，这就是客户的利益；而在管理层来讲，还要加一个员工的利益，除此之外再没有别的了。
再次证明员工与客户的利益就是管理的全部内容。
你们不要想别的，也不要只想公关。
比如，在客户里面，我们把政府作为一个客户，而不要把政府作为一个公司发展的父母，那是不行的，它就是客户。
这个客户很特别，它不用投资我们也给它回报，要交税。
但我们也给它发债券，也给国有企业进行融资、投资，我们也收它们的钱，等等。
所以，一定要把员工和客户放到管理里面一个很明确的位置上来。
这个理念也会贯彻到我们大鹏高层特别是董事会、股东会，对员工的管理跟客户一样对待。
《电子论坛》提出“善待员工”，这个完全是对的。
现在你们看我们的电脑都是个人网页，以后我们的培训都个性化，就已经把员工当客户一样管理了，这个是站在我们管理层层面。
那么站在员工层面，你们应当“善待客户”，没有别的。
总而言之，我强调管理是一个很平常的事情。
管理唯一的对象就是员工与客户。
转型期的管理
大鹏证券转型期的管理，就是要把战略和管理放在一起。
大鹏的员工与客户是怎么样的一个情况？
作为我来讲，会思考员工多一点，作为你们在座的来讲会思考客户多一点。
所以，我就先把大鹏八年以后的组织结构（见下图）写在这上面了。
上面是大鹏控股，左边控大鹏证券，中间是大鹏网络，右边是大鹏资产管理。
那么大鹏证券以后做两个品牌了，一个是销售，就是我们现在所谓的经纪业务转型，每个营业部就是一个销售的部门。
另外就是投资银行，中间有后台支持，比如说我们的综合研究所，还有界于一级市场与二级市场之间的资本市场部，现在我们叫销售与客户服务部。
资产管理包括VC就是我们现在的风险投资和其他的资产管理，比如证券投资基金、产业投资基金等等。
组织结构确定了，就等于把我们大鹏的客户锁定了；把大鹏的客户锁定了，大鹏的员工也就基本上形成了。
刚才我讲了客户与员工是对应的，有什么样的客户就有什么样的员工，有什么样的员工就有什么样的客户，并且员工与客户是互相牵引的。
下面，我来谈谈转型之后的具体业务：
A、证券业务
你们（特别是在座的营业部老总）都很清楚，这八年来是怎么挣钱的。
80%是因为什么？
说到底是因为你有这个牌照，让你开营业部所形成的。
20%呢，是因为我们大家是物以类聚，人以群分。
大鹏的人呢，就是不贪钱，法律意识强，所以大鹏没有一个违规的、乱纪的。
所以，80%与20%加在一起就成功了。
大鹏现在成功了，增资扩股是成功的，现在转型也很顺利。
但是，你们想过没有，八月份我们大鹏有三分之二的营业部是亏损的，三分之一盈利，盈利中的营业部有一半可能也快走向亏损的边缘。
你们想想这是为什么，原因很简单，就是因为交易量下降了。
看看你们营业部的老总一般在做些什么事情？
前面我讲到了你们去营销、去找客户，你们怎么找的，你们怎么劝客户的，希望客户每一天多点交易！
“你们怎么老是买着股票不动呢？
你们多点交易我们的佣金就出来了”。
我原来也讲过，就是沃伦·巴菲特的那个公司，每年的股票换手率仅1%，但这是全美最优秀的公司。
如果大多数公司都像巴菲特一样，你要这个交易量还有什么意义？
所以你们一定要理解，交易是最后一个环节。
比如，我要买股票，是第一个环节，我要进去，没有办法，这个需要我们营业部来做交易，你能挣钱。
最后一个环节就是我不看好这个股票了，我要卖掉了，不持有了，你又能挣钱。
你看这两个一个是最开始的环节，一个是最终的环节，你都在挣钱。
而我们大鹏也好，别的公司也好在做什么事情呢？
就希望他不断地买，不断地卖。
以前还有所谓的将公家的钱交给私人来运作的，私募基金也好，国企炒股也好，三类企业也好等等，所以你看前一阵股票走好都是资金推出来的，大家都觉得很好，交易量也很大。
你看现在不行了，现在为什么不行了？
大家都理性了，看出风险来了，所以交易量没有了。
因此，我个人认为交易量不是个好东西，你们一定要切记在心。
上次我在纽约时就跟美国同行讲，中国这个股票市场真是跟你们美国不太一样，这个换手率简直是太高，高达百分之几百。
但美国是全球金融中心，换手率都很低。
想一想，这就是未来的趋势，所以交易量一旦没有的话，你们还能吃什么？
你们怎么再去做营销，所以现在我们为什么在做这个手术，一定要明确各个营业部是做销售。
我们总部来设计产品，这个产品不光是我们的股票，甚至股票的组合；也不光是个企业债券或政府债券，还要包括共同基金、保险的产品，甚至包括商业银行个性化的产品——房地产抵押贷款、个人咨询甚至信用卡等等，产品定下来以后，营业部就统一来卖，就跟保险公司是一模一样的。
从现在开始，营业部就只能往这个方向走，那么你们以后的利益在哪里?
说到底就在客户资产的增值上。
比如现在股票市场不好，我们就让客户多买点保险产品，多买点商业银行产品，少推荐股票，要推荐股票的话，就推荐行业比较好，公司治理结构比较好的公司。
一年之后，我们就按照他总资产增值情况来收取年费，就像那些资产管理公司一样收年费。
这就是我们未来营业部盈利的地方。
以前的《大鹏》杂志每期都要登一登每个营业部交易量排名，也不谈别的，就是交易量排名，现在想起来就很可笑。
现在好像也不排了，也不知道为什么不排了，可能也没法排了，没什么交易量自然就没心情了。
那么这个引导是不对的，原先不怪大家，是我们高层定的，对你营业部既要考核利润又要考核你交易量的市场占有额。
至今别的公司还在闹笑话。
某个营业部开张了，面积6000多个平方米。
我真是很佩服他们的勇气，这个时候还开那么大的营业部，不知道他们的钱从那里来的，你看起码大鹏现在已经止住了。
我还得感谢那教授，给我提供爱德华·琼斯案例。
这个案例提供得及时，在此之前，我心里还没底，一看这个案例以后我的决心就更大了。
大鹏的营业部以后就得强制缩编，面积500个平方米就足够了。
我记得两年前我就找两位营业部经理谈过，我跟他们怎么谈呢？
我说你们能不能下个决心，搞个100平方米、200平方米、500平方米，利用网上交易、利用国外那种FC做法，反正公司不考核你们的利润。
我和他们单独谈话，都表态没问题，后来一回到现实中间，就变样了。
又还是3000平方米、4000平方米，又是大户室、中户室。
他们一直在抱怨我不去看看，我对他们一点兴趣都没有，现在你看，至今还基本没有盈利。
我说的什么概念呢？
一个公司的变革、转型，高层有没有看到不重要，甚至可以说高层看到了也没有用。
因此，我为什么认为管理就是员工与客户的共同战略呢？
你们一定要员工理解这个东西，你们要去讨论，要跟客户去交流，形成一个业务战略才管用。
现在营业部统一了，我们高层统一了，有的营运长还担心，我们后来说了反正这个失败了我们董事会来担责任，因为是股东谴责我们嘛，也没人谴责你们，你们了不起就奖金少一点。
我们基本工资还不会受损失的，所以这个改革已经定下来了，一定要向琼斯那个方向去转。
当然，转型有很多条件。
我们后台一定要有服务，如果后台没有服务，客户没有让公司来控制住，那么一转型客户就可能流失了。
客户没有像我们一样认识到我们未来是怎样的情况，比如讲我们现在不收他的交易佣金或交易佣金打很多折，改为收他的年费，他还不一定愿意。
所以，对客户也要让他去跟着市场去成长、成熟。
我们现在正在抓紧后台的产品的供应和风险的控制。
现在，我们的投资银行已经是一个独立的公司了，所以，投资银行很快要收缩了，我认为中国的投资银行50号人就够了。
现在我们所有的营运长都不管投行了，他们就做一个地区营销中心的老板，所以他完全和一个销售人员一样，完全是在做销售。
在中国，我认为10年内不会产生什么好企业，靠我们上一代人去搞好企业是做不到的，你们相信我这个判断。
我们这些60年代出生的人办企业还勉勉强强，可能还不太适应，要到70年代、80年代甚至我女儿那一代人才有希望办好企业。
因此，我们投资银行不要去花过多的精力，既然没有好企业，你去融什么资，你融资不是害人家、害客户嘛！
钱全部给他们去玩，还不如放在我们这里，买点别的，还来得好（大笑）。
你们不要笑，这个观点10年之后见分晓。
这样，我们整个业务就是要受客户的利益牵引，跟着客户走。
我们大鹏证券现在就做两个事情，一个做销售，一个做投资银行给企业融资。
这样综合研究所就有很多功能了，除了服务销售和投资银行这两个部门之外，还要服务我们的很多战略投资者、合作伙伴，
比如讲商业银行，-我们跟他们做按揭贷款，卖信用卡等等，我们还要替保险公司卖保险产品，这都是我们的战略合作伙伴。
将来这个战略伙伴也可能放到控股里面，作为一个子公司也是有可能的。
在没有成为控股公司的成员之前，我们以战略合作伙伴关系来做。
所以，以后大鹏证券就简单了，你们不要以为证券公司无所不能，无所不做，我们只做销售与投行的事情。
B、网络公司牵引
网络公司将是我们大鹏未来核心的核心，基础的基础。
下个月“高交会”上我将有一个演讲，演讲的题目是《技术牵引金融服务》。
应该是通过金融机构的服务能够及时过渡到客户，让客户的资产得到增值，这样的技术是有生命力的。
我不管你是基础研究还是航天航空，我都不管那么多，但是你能够通过金融服务企业，通过技术平台，把客户的资产全面整合起来，风险控制到位，给他提供一个好的投资建议，什么时候进，什么时候出，让客户的资产增值了，那么这样的技术就很好。
那么我就简单的讲一下全世界的技术类公司、业务类公司现在的走向。
这个方向你们一定要把握住，如果把握不到这个方向你们就看不懂大鹏怎么走。
我先讲技术类公司。
比如讲从事软件的微软公司。
微软现在跟富达和查尔斯·思瓦布建立了紧密型关系，两家公司是通过微软的软件形成一个网络，给客户提供一个全方位的服务。
那么我相信，微软总有那么一天，会打破中间这两个服务商的壁垒直接进入到最终的客户层面上，这一定是微软长期发展的一个方向，他老靠卖软件，搞这些东西都没用了，小布什之后再换上另外一个反垄断的总统，微软就得完蛋。
所以，它必须把这个技术用到最终的客户身上，让客户的金融资产增值。
第二个公司是从事硬件IBM。
早在1993年，它意识到危机了，戴尔电脑把它打败了。
后来IBM就向服务方面转型，而这个服务还是基于一个IT的简单的服务，但是现在你们看它收入的构成，芯片的销售、PC机的销售已经越来越少了，而提供IT的服务占的比重却越来越多。
下一步，我相信如果它继续生存的话，它也会提供金融服务。
很显然，只要谁能够把握、占领老百姓的资产，这个公司才有长期的生命力。
我们再看看全世界顶级的金融公司在怎么走。
第一个就是我刚才讲的富达。
富达是全球最大的共同基金管理公司，所以它用我们这个模式来套的话，他有很强大的客户基础，富达的组织结构和大鹏是很相像的。
它有一个做零售的，有共同基金、保险产品；有VC；还有网络公司。
他这个网络公司可以做全球的基金代理，他还可以做网上的IPO。
为什么它能做到这一点，因为它的客户基础很强大，它也可以给它的客户融资，这些客户再也不用找美林、找摩根士丹利，找它就可以了。
大约是在1995年，富达开始使用网络技术。
下一步要将这个网络公司上市，就跟我们大鹏的想法一模一样的，上市以后获取更多的资本来支持他们其他的业务。
所以富达公司是一个典型的传统基金管理公司向一个全能的银行转变的一个范本。
它为什么能够成功转型，就因为它恰当地运用了技术。
另外一个例子就是花旗集团，你们知道花旗集团和旅行者合并，现在用的是旅行者的徽标。
它有投资银行、资产管理、保险、商业银行四大块业务，但是它这四大块业务的客户感觉它还不是一个品牌，尽管公司已经按照传统的方法购并到一起了，但它缺少一个技术的平台，一个公共的平台来支持不同的客户，提供不同的服务，所以，它现在走起来很艰难。
如果花旗集团再不在它的最上端构造一个网络，再往下走就产生不了那种协同效应。
这是一个反面的例子，我也不知道现在花旗有没有意识到，下一步该怎么走。
最后一个例子是美林，大家比较熟悉的。
美林去年投资IT是20亿美金。
它现在在IT里面已经很强大了，下面是很容易判断美林下一步该做什么了，它一定要收购或者合并商业银行、保险公司或者是基金管理公司，一定是这样的。
否则累积20个亿美金的IT投资没办法收回来。
道理很简单，你们不要把大公司的做法看得很神秘，它的手法都是一样的，投出去了一定要收回来，关键是看它怎么收。
现在美林做得比较好的还是原来的网上交易，网上交易是赔钱的；它这个IT投资对IPO是没有用的，顶多就是公司可转债做得比较好，赚钱也是有限的。
它一定要把别的客户抢过来，如商业银行的客户、保险的客户，它一定要这样走，别无他途。
我刚才讲的三个例子，第一个例子是基金管理公司，第二个是商业银行，第三个例子是投资银行。
像花旗的股票暂时不要去买，美林的股票可以买，富达的股票可以买，我说的就是这个意思。
一家公司的投入已经很多了，一定要找一个很强的客户基础并过来，产生这个协同效应把这个成本收回来。
那么大鹏网络公司就是基于这样一个技术层面，目前看不出它的作用有很大，它唯一的客户是大鹏证券，现在还没有大鹏银行、也没有大鹏保险，所以它现在正在做基础、打平台。
所以现在大鹏所有的IT的后台支持都交给网络公司做。
现在赖总也全职过去做董事长了，王锦国是CEO（王锦国系巨灵公司创始人），所以大鹏网络将来对大鹏的价值有多大，取决于网络公司运行的效果，所以下一步我们也希望网络公司可以上市，长期牵引大鹏集团向全能型银行发展。
C、资产管理
那么第三块业务就是大鹏的资产管理。
现在是指创业投资金永忠那里，下一步我们会组建一个类似于合伙人制的，个人占大股的资产管理公司，由大鹏控股来控股。
那么下面有做VC的基金，也有做资产管理的（就是证券投资基金的基金）。
你看我们大鹏的战略从去年就限制资产管理的业务，市场一不好了，就显出优势来。
前些天公布了委托理财亏损前十名，就没有大鹏。
举别的项目，大鹏一般在里面。
市场变幻无常，大鹏安然无事。
这个安然无事得益于我们今年已经形成的组织结构。
在这个组织结构里面，就形成我们大鹏独特的员工和客户群体。
我也不知道大鹏这个平台里面是什么样的员工，是什么样的客户，这靠你们大家去磨练。
反正未来是这样的，这是个关键。
所以你们各行各业的经理们一定要有这个总账，没有这个总账你们的学习就没有针对性，你们的思考可能就没有深度。
组织与个人成长靠什么？
本来我叫董秘处帮我总结一下八年以来大鹏的人力资源经理的变化，通过这个来给大家讲，比较有说服力，但我一直没有拿到材料，我就没有办法了，不知道所有员工的情况。
所以，今天讲我自己好了。
我讲这个是什么意思呢？
我个人成长是离不开大鹏这个组织的，我也承认大鹏到目前为止是成功的，我也承认我个人也是成功的。
当然这个并不太重要，重要的是你要清楚这个成功是因为什么导引的。
另外，下一步还能成功吗？
这是最重要的。
所以，基于这个思路，我就讲讲我来深圳的一些经历。
我是1988年来深圳，做了两年的CPA，在这段时间里面我做过一些案例，比如梧桐山隧道、中华自行车这些公司的审计我都参与了。
那么我在两年的CPA生涯里面我有一个感觉，就是努力学习。
我本科是学电脑的，硕士念会计，也就是生吞活剥，也没有掌握，不瞒你们讲，毕业后企业的什么记账凭证、明细账、总账、报表等搞不懂。
第一次到企业去不能说你不懂，因为人家付钱请你来。
所以便努力学习，回忆一下老师是怎么教的。
后来便对企业的专项审计做了一些案例。
我只觉得天天都加班，所以现在好多同事，抱怨加班，抱怨星期六、星期天培训，我都不理解。
因为我那个时候，只要有机会学习，我就觉得是很好的事情。
根本不去讲什么回报。
1990年至1993年，从事了三年证券业务。
89年以后，引进外资降了温。
那时候搞股票市场，中央指示深圳冲在前面，并要求抓住“引进外资”这一中心。
股票市场怎么引进外资？
我有幸被市里面看中，便去搞筹备，成立基金部。
现在我们好多从基金部来的同事都不知道B股，因为就我一个人在搞B股。
基金部是1990年开业。
那个时候能不能买股票是先抽签。
因为我是学财务的，第一天就站柜台。
那几年我的总结就是“全面实践、感受责任”，总觉得这个市场不光是一个简单的股票交易，可能跟国家的大政策有关系。
像我们学经济的希望经济自由化一点，希望有股票这个东西。
接下来就是大鹏八年的管理生涯的简单回顾。
1993年到1995年，我们基于员工导向，推出“三线（行政、业务和财务）管理”的管理模式。
就是基于这三线员工的控制，来引导业务，用三条线去控制每一项业务，结果表明是很成功的，在公司的初创时期，在原始积累时期是非常有效的，因此，大鹏稳定发展。
1996年到1998年，我们出台了政策导向型的“三个三”管理，即：
三条线、三级授权和三层面的决策。
这是因为当时把营业部的法人取消掉，以控制金融风险为主导。
1999年至今，我们已经形成了以客户和员工为导向的网络化管理，在证券里面分设一些事业部门，如经纪业务部，等等，这样就比较接近客户了。
现在我们的办公自动化实现以后，员工与员工之间、员工与客户之间、员工与管理者之间都有一个通道。
员工可以直接给我发邮件，我直接给他回邮件。
八年走过来，是什么东西导引成功的呢？
我刚才讲到了，首先是因为我有幸参与实践，后来大鹏有了一个牌照，才成功了。
另外是因为我不爱钱。
你说那个时候我要赚钱太容易了，特别是B股，那个时候B股是叫私募。
私募就是我想卖给谁就卖给谁。
当时人都很单纯，“徐卫国你给我一个额度，我就跟你对半分就行了”。
但是我也是性格使然，君子爱财取之有道。
后来好多跟我相同理念的人走到一起成立基金部，再后来一起筹建
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