我国企业典型营销渠道策略分析Word文档格式.doc

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另一方面，对制造企业而言，为产品进入市场提供了更多可供选择的渠道，尤其重要的是，制造企业与经销商之间的力量对比明显发生变化，双方至少可以平等的成为谈判的对手、合作的伙伴，较为彻底地改变了企业在市场营销中受制于人的局面，从而为企业制定渠道策略取得了基本空间，在企业与经销商之间形成了以市场规则为基础的交往方式。

2．制造业企业规模扩大，市场竞争加剧 

随着改革开放的进展，制造业企业规模在不断扩大，企业内部创新机制的形成，使企业成为市场的能动性成员。

为争取市场空间，企业在不断地投入资源，规模在不断地加大，竞争也愈加剧烈，这客观上促使企业有了制定系统的市场策略的主客观条件，尤其是以全国为目标市场的企业，为把产品铺向各地，必须认真地考虑渠道的建设。

经过改革开放将近二十年，在九十年代中期，我国市场建设的基础结构有了很大的改善：

物流运输企业逐步形成了有一定实力的网络型企业；

银行制度和运行体系的完善使信用条件有很大改善；

全国性的电视网络形成了企业广告宣传的统一物质基础。

由于上述几点前提，企业有条件在全国性市场的开拓中有序地展开营销渠道的建立。

二、典型的企业营销渠道结构 

这里分析的企业营销渠道结构是指以全国为目标市场的企业营销渠道结构，这种结构不是自然形成的，而是在系统的策略指导下建构的结果。

从实践上看，无论采用何种形式，一种典型的消费品要覆盖中国这样一个大国的所有区域，其完整的销售渠道应当包括以下几个层次：

（1）总部：

负责产品的生产，全国性营销策略制定、渠道策略制定及渠道的总体激励与控制等等；

（2）省级经销商，通称一级经销商；

（3）地级或省内几个区域经销商，通称二级经销商；

（4）县级经销商，通称三级经销商。

在我国营销界，也有四级的称谓，指乡镇一级的经销商。

视产品而定，如很多营养品就利用四级甚至五级经销商进行深入渗透，从而一直让产品深入最基层。

在九十年代中期以后的企业实践中，逐步形成的营销渠道的策略及结构主要有以下形式。

1．典型的省级总代理或大区域总代理制 

这种渠道结构的核心是企业与省级经销商之间的合作关系，省级以下的经销网络完全由省级经销商来控制。

在这种结构中，制造企业与省级经销商是两个法律上及财产上完全独立的实体，各自承担不同的市场开拓职能，完成其不同的市场角色。

制造企业：

按市场要求完成产品的设计、制造、包装、品质控制，全国范围的广告投放，也包括必要的售后服务职能，其所承担的职能相对较为单一。

省级经销商：

完成总代理必要的职责，包括向制造企业缴纳保证金，履行双方约定的销售额或销售量计划，为此，经销商必须在所辖区域内进行市场二次或三次开发，铺设经销网点，承担必要的广告费用，完成区域内配货、运输和售后服务工作。

这种形式为很多企业所采用，如食品业中的双汇集团早期的渠道策略就是利用经销商，而家电业中的长虹、爱多等也是采用这一模式。

这一模式的优势是只要省级经销商选择得当，就可以在短期内使产品沿经销商的销售网络推向全省范围，并且企业不用为推广中大量细节投入精力，短期内交易费用很低。

但是，问题就孕育其中，企业在相当区域内必须完全依赖总代理，一旦产品或双方合作出现问题，省级区域内的销售就会迅速萎缩，而且，在对市场看法上，双方由于利益不同，视角也因此不同，一般说来，企业追求销量，而总代理则重视短期利润，对下级经销商让利不够时，市场推广的规模往往受到很大限制。

2．制造企业的省级分支机构 

由于省级总代理的上述问题，在实践中，很多企业都在省级总代理制的基础上采取了省级分支机构制。

制造企业的省级分支机构有两种基本形式：

第一是办事处，这是一种辅助形式。

按我国工商登记法规，办事处不能作为一级销售机构存在，只能在一个市场区域内进行产品推广等销售性活动，但是我国税法事实上是默认办事处的销售职能。

第二是分公司，分公司是中华人民共和国公司法规定的一种法定分支机构形式。

按公司法第十三条，分公司不具备法人资格，在表现上为非独立法人，独立核算的企业分支机构，总机构的营业执照上应予载明，无论从法律上还是经济上，分公司都是公司的一个有机构成部分，分公司从财务、人事、资金、法律地位上均受控于公司总部。

分公司制作为企业营销策略的关键组成部分，其优势非常明显：

首先，以分公司为基点的营销渠道体系非常稳定，能够较为完整、迅速地体现和贯彻公司的市场战略目标；

其次是市场营销的效率较高。

从统计上看，1992年美国32％的销售由企业分支机构完成。

但分支机构的数量仅为批发商的7％，也即单个企业分支机构承担了三倍于一般经销商的销售量。

中国目前没有这方面统计，但从经验上看，经销商与分支机构的行为动机不同，在提高销售量上，显然企业分支机构的效率更高。

但是，企业分支机构的维持与发展需要支付高昂的管理成本，这是下文的分析重点。

3．企业分支机构的衍生形态之一——子公司 

子公司不同于分公司，它有独立的法人地位，因此其独立性较强，公司与子公司的关系是两个独立法人之间的关系。

这样的衍生形态的好处是子公司法律上和财产上完全独立，使其能够承担独立的法律和财产责任，避免因分支机构行为违规而累及公司的状况发生。

但是相应的，公司对分公司的控制方式也不同于分公司。

公司对分公司的控制是由内部规则决定的，是一种管理行为。

而子公司是独立法人，公司只能作为大股东行使股东权利，不能对子公司直接用命令的方法进行指挥。

由此可见，子公司事实上很容易演变为或根本上就是一个经销商。

为加强对营销渠道关键成员的控制，很多制造业公司向中间商注入资金，占有股份，形成了股份关系。

当此股份达到一定程度之后，就形成事实上对中间商的股权控制，这是子公司实现的途径之一。

4．分支机构的极端形态——彻底的渠道内在化 

例如三株在鼎盛时期，其市场营销渠道几乎不借助中间商，完全利用公司，省有公司，地区有分公司，销售组织一直沿伸到最基层，连乡镇都有销售组织，完全以企业组织取代经销商，这种情况不仅在中国少见，即使在国际上也不常见，这种销售组织需要企业有相当的市场规模，一般在几十个亿销售额以上才可能组织。

但这种组织效率实在是太低了，命令与信息反馈线太长，组织刚性很难适应瞬息万变的市场。

5．中间商投资制造业 

由一个或数个中间商向上游投资，建立制造公司，形成生产与研发能力，然后再利用中间商的市场能力推广产品。

这种形式虽较为罕见，但不是没有，可毕竟销售与生产是完全不同的两回事，因而成功的先例非常少见，即使成功，也是在小范围，不可能形成知名品牌。

上述3、4、5所介绍的形式尽管差别很大，但是都有一个共同点，即都是在纵向一体化的框架之下展开的。

Stem在其著作《MarketingChannel》中将这些形式均归为HardVerticalIntegration（硬的纵向一体化），相对应的是SoftVerticalIntegration（软的纵向一体化）。

6．全国总代理 

在消费品中，这是一种更为罕见的形式，可以举出的例子就是郑百文曾为长虹的全国总代理，其实也仅是某个型号的全国总代理。

事实上，中国地域广大，各地之间经济文化差别很大，目前还没有哪家公司有能力承担国内产品的全国总代理。

但是，国外公司在进人中国市场时，广泛采用这种方式。

三、管理成本与交易费用：

选择的标准 

1．分公司制的弊端 

维持一个省级分公司需要文付高昂的管理成本，这要从分公司的结构及所承担的职责和其法律地位几个方面来分析。

分公司的责任和结构：

一个省级销售分公司要承担两项基本职能，即市场业务的推广和财务核算与监管。

除上述基本职责外，分公司在公司与经销商之间还要承担上情下达、下情上述的信息交流渠道的职责。

为完成这些职能，一个典型的省级分公司的基本结构如下图所示 

各公司在实践中均把财务系统独立于分公司体制之外，直接隶属于公司财务部门控制，其他岗位的设立也依实际情况，一个较为完整的分公司至少七至十人组成。

最低的年维持费用也要在二万元以上。

在法律地位上，分公司是非独立法人，但是，分公司的独立核算及其公司对分公司的激励政策都使分公司有独立于公司之外的利益，因此，在行为上，分公司必然有与公司要求不协调之处，但一旦出现法律后果，以分公司的财产能力和法律地位，是无法承担的，造成事实上只能由总公司承担的局面。

由于以下这几点，使分公司的直接、间接支出很高，这是经济学中所称的管理成本，具体说这些管理费用支出包括以下各项：

（1）日常管理费用支出；

（2）各项公共关系费用支出；

（3）各项罚没款的支出。

单纯以财务支出的角度，总代理制的优势非常明显，除总代理所获取的差价利润之外（稍高于分支机构日常管理费有的支出），其余各项费用均由总代理支出，公司的这些管理费用是可以节省的。

由此应当得出的结论是：

从财务核算的角度上看，省级总代理优于省级分公司。

2．省级分公司制发展的原因：

经理人行为的理由 

但是，事实上，九十年代后期企业实践中，分公司制较省级代理制获得了更多企业的青睐，并获得了更广泛的使用和推广，取得较为广泛的支持，显然，企业愿意以更高的管理费用来支持这种纵向一体化的市场营销渠道的扩展与建构方式，这里面必有更深刻的原因。

一种有效的阐释方法是从经理人员的自然扩张动机出发，来看待企业这种高成本扩张方式。

在企业中，股东与经理人之间对资源利用方式的认识是不同的，因为他们的目标不同，经理人员力图通过企业扩张来扩大个人的权力基础，从而愿意采用高成本的纵向一体化方式扩大控制范围。

这一阐释理由在西方是有效的。

在中国的国企也是相当有解释效力的。

但是在九十年代中后期的企业实践中则应当对其解释效力提出疑问。

事实上，九十年代后期中国迅速扩张的企业中，很多都是家族企业或私营、合资企业，大股东即管理者的局面相当普遍，股东与管理者角色集于一身时，实践中这两种角色虽有冲突，但股东角色对其经理人的自然冲动行为动机有相当的抑制能力，这种以股东尤其是大股东身份出任管理者的情况，使其企业管理行为更多地贴近股东利益，不会任由管理者的冲动行为任意泛滥，尤其不会以牺牲股东远期，甚至近期利益来无限追求扩张。

事实上，所有的理性的管理者都是在权衡分公司制与总代理制的利弊后，理性选择了分公司制，其理由虽未明确表达，但在日常实践中，他们已经广泛比较了两者的利弊得失。

3．总代理的弊端 

省级分公司制虽然付出较高的管理成本，但是，它作为一种策略仍然获得了广泛的推广，这一事实说明，经理人员在渠道方案选择时，显然考虑了更多的要素，远超过了直接财务核算所能覆盖的范围。

这些因素包括：

经销商要求利润导致市场扩张不够所带来的机会损失。

省级代理为保持单位产品的高利润率，不愿降低零售价，从而使终端市场出口变窄，影响总销售量和总销售额，这一损失由企业承担。

合同执行过程中由于双方矛盾导致的信用损失包括货款无法收回，无理退货时，这是企业的直接损失。

企业在产品市场萎缩时经销商为规避损失而采取市场撤退行为，导致企业在区域市场内的全面溃退，其引起的经济与信誉损失都是极其巨大的。

上述这些因素显然不完全从财务核算角度上反应出来，但却是经理人员广泛考虑的重要因素，正是这些因素的存在，使中国企业在九十年代营销渠道策略选择上采用了更为稳定的成本高的纵向一体化的方式。