浅谈戴尔直销模式在华困境及对策.docx
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浅谈戴尔直销模式在华困境及对策
浅谈“戴尔”直销模式在华困境及对策
摘要
“戴尔”公司从1984年创立至今，已成为全球第一大直销电脑公司，在全球34个国家设有销售办事处，产品和服务超过170多个国家和地区。
“戴尔”以一套与众不同的营销模式，在较短的时间里发展成长为世界IT业的“沃尔玛”，无疑创造了信息产业的一个神话。
更值得注意的是，在IT界平均增长率为16%到17%的时候，“戴尔”公司却维持着30%到40%的持续增长率。
“戴尔”之所以取得如此大的成功，应该归功于其闻名于世的直销模式。
在该模式的引导下，“戴尔”公司飞速发展，在二十多年的时间里，从一间校园作坊发展成为IT巨头。
“戴尔”直销模式也成为业界讨论研究的重点，许多学者、企业、甚至各国政府都希望通过对直销模式的研究，得到其取得成功的启示。
所以“戴尔”直销模式不仅是IT业界学习的榜样，其他各行业也希望通过学习“戴尔”直销模式的精髓，开辟一条适合本企业快速发展的有效途径。
但直销模式也并非万能模式，随着市场饱和、产品同质化、消费需求的转变，单一的直销模式逐渐显现出它的缺陷。
因此，从2007年开始，“戴尔”逐步改变了其直销信仰，涉足分销。
“戴尔”取得如此大的成功，必然直销模式具有其明显的特征，所以本文先对“戴尔”的直销模式的特征进行介绍，再引出直销模式现今在华的巨大困境并分析其发生原因，最后提出“戴尔”直销模式需要的应对策略。
关键词：
“戴尔”；直销模式；原因；对策
Abstract
"Dell"companyfoundedin1984,hasbecomethefirstdirectcomputercompanyin34countries,hassalesoffices,productsandservicesmorethan170countriesandregions."Dell"withauniquemarketingmodel,inashorttimegrownintotheworld'sITindustrydevelopmentofthe"Wal-Mart,"nodoubtcreatedamythoftheinformationindustry.Morenoteworthyisthat,intheITindustryaveragegrowthrateof16%to17%ofthetime,the"Dell"companyhasmaintained30%to40%ofthesustainablegrowthrate.
"Dell",thereasonwhythesuccessachievedsomuchshouldbeattributedtoitsfamousdirectsalesmodel.Inthismode,"Dell"undertheguidanceofcompanyisdevelopingrapidly,andinmorethan20years,fromacampusworkshopbecomeITgiant."Dell's"directsalesmodelhasbecomethefocusofresearch,industrydiscussedmanyscholars,enterprise,orevengovernmentsallhopeofmarketingmodethroughitssuccess,theenlightenment.Therefore,the"Dell's"directsalesmodelisnotonlytheITindustrylearnfrom,otherindustriesalsohopetolearn,"Dell's"directsalesmodeloftheessence,openupabusinessfortherapiddevelopmentofaneffectiveway.Butmarketingmodeisnotomnipotent,alongwiththemarketsaturated,modeofconsumptiondemand,producthomogeneity,singledirectmodegraduallyshowitsdefects.Therefore,fromtheyear2007,"Dell"graduallychangeditsdirectbeliefs,involvedindistribution."Dell"havemadesuchgreatsuccess,"Dell's"directsalesmodelhastheobviouscharacteristic,sothispaperfirsttointroduceitscharacteristic,againwith"Dell's"directsalesmodelcurrentpredicamentandanalyzesitscauses,andfinallyputforward"Dell's"directsalesmodelneedstrategies.
Keywords:
"Dell",directsalesmodel,reason,countermeasure
一、“戴尔”直销模式
（一）“戴尔”直销模式“黄金三原则”
（二）“4P”策略在“戴尔”直销模式中的运用
二、“戴尔”面临的困境及原因分析
（一）“戴尔”直销模式的困境
（二）困境的原因分析
三、“戴尔”直销模式调整对策
（一）注重个人消费市场，推进本土化战略，满足顾客需要
（二）增加科技投入，提高产品附加值，改进直销模式
（三）采用双渠道模式，推进多元化战略
（四）加强合作伙伴管理，改进直销模式1
（五）多管齐下，应对中国特殊国情
（六）树立以人为本的企业观念，构建“戴尔”企业文化
结论
参考文献
一、“戴尔”直销模式
“戴尔”直销模式是去除中间商，运用电话、网络、人员、邮寄等方式，直接将产品销售到顾客手中，以零库存、低成本、高品质的产品占领市场的销售模式。
直销模式使“戴尔”在2001年成为了全球最大的PC厂商，必然具有明显的特征，下面笔者就其特征进行简要的介绍。
（一）“戴尔”直销模式“黄金三原则”
国内外专家学者对“戴尔”直销模式的特征有多种分析和定义，但就一般而言，“戴尔”直销模式具有的主要特征为“黄金三原则”，下面笔者将对其进行介绍。
1.坚持直销
“戴尔”通过电话、互联网、人员、邮寄等方式进行直接销售，这样就能根据顾客需要来定制产品即按需定制，并通过消灭中间商，剔除中间商层层加价，有效降低成本。
另外，对产品和顾客进行细分，发掘出有效的潜在市场。
所以“戴尔”的产品极具竞争力，能够以低成本迅速占领市场，获取较大的市场份额。
2.摒弃库存
一方面，“戴尔”通过电话、网络以及面对面的接触，同顾客建立起良好的沟通渠道和服务渠道；另一方面，利用EDI技术，使上游零部件供应商能够准确预知零件需求数量和生产时间，从而大大降低库存即用信息代替存货。
其中，许多企业为了配合“戴尔”生产产品的需要，大多数零部件供应商都在戴尔电脑工厂附近建厂，真正做到时间与空间上的零库存。
更为重要的是，“戴尔”强大的供应链管理，使得其平均库存仅有3到4天，而其他电脑公司则高达30天，巨大的库存差异，使“戴尔”拥有了巨大的竞争优势。
3.与客户结盟
“戴尔”直销模式最重要的策略是与客户结盟，提高客户的忠诚度。
“戴尔”的网站，为每一位客户提供特定的需求，向客户提供报价和网上订购，并提供软件下载、技术支持、售后服务，与顾客建立起紧密的联盟。
当客户通过网络、电话、人员等方式，在“戴尔”的帮助下找到自己所需产品后，销售员将依据客户需求，提交性价比最佳的配置，并直接反馈给客户。
待产品售出后，“戴尔”的直销人员会通过电话、网络以及面对面的方式，对顾客进行回访，通过互动的方式建立客户档案，以便日后更好的服务客户，进一步挖掘客户的消费需求。
（二）“4P”策略在“戴尔”直销模式中的运用
“戴尔”模式的强大竞争力不仅体现在“黄金三原则”上，而且在营销策略上同样具有巨大的竞争优势。
“4P”策略是营销的有效策略，“戴尔”的直销模式也完全体现在其中。
1.产品策略
（1）优质低价的产品定位
“戴尔”为了降低成本，提高产品竞争力，“戴尔”首创“直线订购，按需配置”的电脑销售模式，从而节省了巨大的销售中间环节和公司库存，使“戴尔”的产品在价格上产生了巨大的竞争力，销量大幅增加。
（2）按需制造产品
电脑作为一种高档商品，很长一段时间以来，都是由电脑制造商设计并完成生产，组装完成后卖给消费者。
广大顾客没有设计定制权，只能被动的接受厂商推出的产品。
而“戴尔”公司开创了顾客自我定制的先例，通过电话、网络和人员等销售模式，倾听顾客需求，获取顾客反馈，按照顾客要求配置产品。
（3）跟随者的产品策略
曾经“戴尔”的“奥林匹克”计划是想通过高技术来占领产品市场，但这不符合顾客的消费意愿，难以满足消费者需求，从而有了“奥林匹克”计划的惨痛失败。
从此，“戴尔”确立了不把科技作为企业竞争发展的第一要素，转而追求专门生产满足顾客需求的产品，并针对不同消费群体，运用电话、人员、网络等方式为顾客提供优质、高效的产品和服务。
2.价格策略
价格是企业发展的重要条件，是企业获取利润的关键。
与其他电脑公司高定价的撇脂战略不同，“戴尔”主动将自己的产品定位在低价，实行低价快速渗透战略，以迅速占领市场。
但低价却并不是简单的劣质低价，而是通过直销模式、按需定制、摒弃库存、压缩中间商等方法，节约了巨大成本，为消费者提供优质低价的产品。
3.渠道策略
随着现代物流、信息、网络的发展，“戴尔”逐步形成了以电话营销和网络营销为主，人员营销为辅的直销模式。
通过直销模式形成的扁平化渠道，压缩了中间商，节约了成本，开辟了直接面向顾客的销售渠道，满足了顾客需求，提升了企业竞争力。
4.促销策略
通过直销方式，把“戴尔”的信息更为有效的传递给顾客。
“戴尔”所有制造的东西都印有“戴尔”公司专门的商标字样，并通过人员、电话、网络等方式，便捷高效的把企业产品信息传递到顾客手中，形成了同顾客的良性互动，能够准确的把握市场需求，根据需求生产产品，进而促进产品销售。
总之，“戴尔”直销模式下的“黄金三原则”具有坚持直销、摒弃库存、与客户结盟的特征，并在“4P”策略之中体现得尤为明显，具有显著的比较优势和竞争优势。
因此，“戴尔”才能凭借其直销模式从一个小公司发展到世界电脑巨头。
经过二十多年的发展，“戴尔”直销模式体现出巨大的优越性，产品每进入一国或一地区，都会引发抢购风潮。
但是“戴尔”在进入中国十多年过后，产品销量增速开始减缓，竞争压力逐步增大，市场占有率开始下降。
为探究其原因，笔者在下文中将对“戴尔”的困境进行分析。
二、“戴尔”面临的困境及原因分析
（一）“戴尔”直销模式的困境
分析近年来“戴尔”的产品产销量、竞争力、市场占有率等发展趋势，将有利于进一步认识其直销模式。
因此笔者就产品产销量与市场占有率等进行分表整理，请看下列图表：
2006年第三季度惠普和戴尔市场份额具体数据（单位：
万台）
公司
06年Q3发货量
05年Q3发货量
年基增长
06年Q3市占率份额
惠普
9860
8449
16..7%
16.5%
戴尔
9777
9452
3.4%
16.3%
（表一）
资料来源：
iSuppli公司2006年11月
表一出处：
《iSuppli显示，第三季度惠普超越戴尔成为领先个人电脑卖家》
2008年第三季度全球PC厂商市场份额具体数据
排名
公司
08年Q3出货量
08年Q3市占率（%）
07年Q3出货量
07年Q3市占率（%）
同比增/减幅
1
惠普
1509.5
18.8%
1313.6
19%
14.3%
2
戴尔
1134.6
14.2%
1018.6
14.7%
11.4%
3
宏碁
1003.8
12.5%
538.8
7.8%
86.3%
4
联想
595.2
7.4%
552.8万
8.0%
7.7%
5
东芝
365.7万
4.6%
294.8
4.3%
24%
6
其他
3405.5万
42.5%
3199.9
46.2%
6.4%
7
整体
8014.3
100.0%
6918.5
100.0%
15.8%
（表二）
数据来源：
IDCWorldwideQuarterlyTracker,October15,2008
出处：
石丹，戴尔:
快些,再快些[J]，商学院，2009年02期第30页
（图三）
资料来源：
Gartner
出处：
马文方、王沛霖，戴尔管理综合症[J]，中国计算机报2009年9月7日014版
（图四）08年中国笔记本电脑市场份额
数据来源：
CCWResearch,2009/1
出处：
《2008年上网本成为中国PC市场的一大亮点，厂商竞争激烈》
http:
//articles.e-
“戴尔”直销模式具有“黄金三原则”的明显特征，并且贯穿在“4P”营销策略之中，拥有巨大的竞争优势。
所以“戴尔”取得了巨大的成功，在不到二十年的时间里，便攀上了世界PC市场第一的宝座，其直销模式也发展到巅峰，直销信仰也由此建立。
但直销模式的核心是满足客户关系，伴随着市场饱和、竞争加剧、客户需求多元化等因素，直销模式开始面临严重挑战。
表一中市场调研公司iSuppli的调查显示：
2005年第三季度，“戴尔”在全球电脑市场的发货量虽仍高于“惠普”，但两者的发货量已经非常接近。
更为严重的是在2006年第三季度，“戴尔”的全球市场份额跌至16.3%，被最强大的竞争对手“惠普”以16.5%的全球市场份额反超。
“戴尔”不仅丢掉了PC市场世界第一的宝座，而且伴随着业绩下滑，盈利压力增大、竞争加剧等风险也开始显现。
从表二中我们可以清楚的看到，“戴尔”2008年第三季度PC市场占有率为14.2%，而“惠普”市场占有率为18.8%，两者差距不断拉大。
“戴尔”的市场占有率开始萎缩，发货数量与其他竞争对手相比，减少得更多。
而主要竞争对手“惠普”，市场占有率基本维持在19%左右，继续牢固的占据着世界PC市场霸主的地位。
情况更为糟糕的是，“宏基”利用个人消费市场的机遇，大力发展上网本和轻薄笔记本，市场占有率从2007年第三季度的7.8%，猛增到08年第三季度的12.5%，同期增幅达86.3%。
因此，“宏基”无论是发货量还是市场占有率都稳步上升，直接威胁到“戴尔”老二的位置，使“戴尔”陷于十分尴尬的地步。
眼看老二的位置已经岌岌可危了，面对此种危局，“戴尔”也不能不作出调整了。
再看图三，美国作为“戴尔”的主要市场，也是占据垄断力的市场，也渐渐显现出颓势。
从三条曲线变化趋势中，可以很清楚地的发现，“惠普”和“宏基”在美国电脑发货量稳步上升，而同期的“戴尔”在美国市场的发货量则节节下降，最终“惠普”在09年第二季度首次赶上“戴尔”，“宏基”则快速的接近“戴尔”的发货量。
“戴尔”面临前后夹击，腹背受敌，危机重重。
不仅在全球市场和美国本土市场上，“戴尔”面临着危局，在新兴市场“戴尔”中国，也同样是危机重重。
笔者观察图四中，发现“戴尔”中国08年笔记本的市场占有率只有可怜的11.5%，远低于行业老大“联想”29.1%的市场占有率，这不难得出两者的发货量也相差较大。
面对严峻的形势，改革也就势在必行了。
前CEO“凯文·罗林斯”因此无奈离职，创始人“迈克尔·戴尔”重新出山担任CEO。
这一切表明，“戴尔”单一的直销模式发展已然走到了尽头，其直销模式下内部管理问题开始显现，“戴尔”不断创造辉煌的直销利器也已十分迟钝，其发展模式已经到了非变不可的地步，尝试新的销售模式势在必行。
因此，在国际市场上“戴尔”产品进入“沃尔玛”，而在中国市场上，“戴尔”已经开始尝试与“国美”、“苏宁”等零售商合作，逐步涉足分销渠道，调整直销模式。
虽然分销相对于直销总体收入比例还较小，效果怎样还有待后续观察。
但不管怎样，面对严峻形势，“戴尔”直销模式调整已经势在必行了。
（二）困境的原因分析
经历了巨大的成功过后，“戴尔”公司开始走下神坛，丢掉了世界PC市场的老大地位，业绩下滑、市场占有率下降，被奉为信仰的直销模式不得不进行巨大调整。
面对困境，为何直销模式需要调整，笔者分析主要有以下六方面原因：
1.“戴尔”直销模式忽略个人消费市场，难以适应消费习惯变化
伴随着人们生活水平的提高，消费者对电脑产品的要求已经不仅仅局限于价格和质量。
他们开始越来越重视产品外观样式和新颖程度，这对于向来以低成本占领市场的“戴尔”来说，无疑是个巨大的灾难。
因为对产品外观的改造和设计，会增加较大的成本，不利于规模化生产。
与此同时，“联想”、“宏基”、“惠普”等电脑巨头纷纷开拓自己的个性化生产线，不断推出个性化产品，严重分割了“戴尔”的市场。
此外，“戴尔”的主要收入来源于商用产品，现在已经陷于饱和状态，增长潜力有限。
个人消费市场无疑才是下一个黄金市场，但这一市场不能只靠直销模式。
因为个人消费者倾向于先看到产品的颜色和外观，感受并体验个性化的商品，而不是电脑的配置。
况且在中国，大多数个人消费者的消费习惯是一手交钱一手交货，对电脑配置更是没有太多的了解，也就到网上直接订购产品。
所以，“戴尔”直销模式在中国这一新兴市场和个人消费市场上普遍缺乏竞争力，改革迫在眉睫。
2.直销模式下，“戴尔”过度注重产品规模化，科研投入不足
“戴尔”成立时，就被认为是缺乏技术含量的公司，特别是“奥林匹克”计划的失败，让“戴尔”完全放弃了技术领先，转而主要做市场追随者的策略。
许多研究者指出，“戴尔”公司每年对产品研发的投入较少，占销售额的比例较低。
而其他电脑公司，如“惠普”、“宏基”等对科研费用的投入占销售额的比例高于“戴尔”，甚至“联想”的科研投入比例相较于“戴尔”也有优势。
科研低投入，导致产品创新能力有限，而面对产品同质化，消费需求个性化，“戴尔”的发展也变得十分艰难。
3.固守的直销模式，易被对手快速模仿
依靠直销模式，“戴尔”取得了阶段性成功，但是一味复制美国的成功商业模式到中国，却忽略了中国市场的复杂性与销售方式的本土化，导致直销模式水土不服。
由于中国的大多数消费者倾向于先看到产品而非网上订购，并且这种消费习惯难以快速改变，加之前些年“戴尔”在中国大中城市的快速发展，所以单一的直销模式已经达到了一个瓶颈，发展步履维艰。
另外，在中国市场上，“惠普”和“联想”等都先后引入直销模式，开展网上、电话销售产品。
其中的“联想”，引入直销模式和自身最具优势的分销渠道相互配合，取得了不俗的成绩，占据了中国最大的电脑消费市场，“戴尔”面临巨大压力。
4.直销模式下，非核心业务外包，服务质量下降
“戴尔”在直销模式下的竞争优势是低价，所以必须压缩成本，许多非核心业务，如运输、维修、客服上门等，都外包给其他企业，并且是用最低价格与这些企业签约。
因此从源头上难以保证服务的质量，这也给“戴尔”直销模式带来了巨大隐患。
例如：
“戴尔”开始在中国二三级市场拓展缓慢；“戴尔”爆出业务员伪造订单事件；之后，“戴尔”服务质量差的投诉也屡屡登上报纸头条；不久前又有多家媒体报道“戴尔”笔记本电脑起火爆炸事件等。
这一系列事件让消费者对“戴尔”产品品质产生质疑，在经历了一浪又一浪的“造假门”、“电池门”、“换芯门”等纠纷之后，大范围的延迟发货又演变成“拖货门”，“戴尔”面临严重信任危机。
但是，“戴尔”受到顾客最大质疑的却不是质量问题，而是其业界领先的直销模式。
在“戴尔”直销模式下，由于过于追求低成本，把一些非核心业务外包，导致订购、销售、信息反馈等服务滞后，严重损害了消费者利益。
随着网络的快速发展，网上订购电脑成为一种趋势，但“戴尔”直销模式下忽略个人消费者，加之非核心业务外包导致的服务下降，使“戴尔”的声誉严重受损，在中国的发展受到了巨大限制。
5.中国的特殊性国情下，直销模式挑战巨大
中国市场是一个复杂多变的市场，“戴尔”单一的直销模式受到了较大的限制，没有取得同美国市场一样所期望的成功。
在美国“戴尔”是优质低价，但同中国“联想”相比却是高价，加上中国在线支付、信用体系、物流体系不健全，以及消费观念、地域差异等因素影响，直销模式面临着巨大挑战。
由于采取直销模式，一些商户从“戴尔”以折扣价进货，再分批卖给消费者，获取其中价差，售价甚至低于“戴尔”的零售价，这就产生了“灰色渠道”。
“戴尔”本该对“灰色渠道”进行严厉的打击，但由于对中国电脑市场覆盖的严重不足，所以“戴尔”对“灰色渠道”采取默认态度，希望通过“灰色渠道”来弥补直销模式的不足。
但这却导致了渠道混乱，销量下降，直销模式调整迫在眉睫。
6.直销模式下，“戴尔”企业文化存在严重缺陷，人员更迭频繁
“戴尔”低成本占领市场的直销策略，其成本控制是关键，就连公司创始人“迈克尔·戴尔”也说过，“戴尔”绝不会浪费一分钱。
正是由于过度压缩成本，导致客户满意下降，对“戴尔”投诉不断增多，与消费者关系更加疏远。
“戴尔”利润至上的文化，导致其过度注重短期发展，忽略企业长期发展。
另外，对销售业绩的极端要求，也导致公司员工，特别是公司管理人才的流失十分严重。
在请来请走多位管理经理过后，美国人符标榜出任“戴尔”中国区总经理，没过多久，闵毅达就接替了他的位置。
由此可见，戴尔人员流动过于频繁，究其原因，主要是企业只追求急功近利的销售数字指标，忽视企业内在的文化修养。
更为重要的是利润第一、成本最低、实用主义的“戴尔”企业文化，正是典型的美国企业文化，但这种企业文化并不适合中国市场。
追求利润第一、成本最低使得戴尔中国员工面临强大的销售压力，不符合以员工为根本的企业文化，缺乏人性关怀。
2005年的“邮件门”事件体现了“戴尔”内部缺乏商业伦理的约束，缺乏对竞争对手的尊重，而实用主义使得“戴尔”员工在工作中只对能够立竿见影的东西感兴趣，过度关注短期目标，忽略长远发展。
因此，“戴尔”直销模式下，员工普遍缺乏安全感，管理人员的流动率过高，“戴尔”美国式的企业文化难以适应中国市场。
三、“戴尔”直销模式调整对策
笔者通过对图表以及现状的分析，发现了“戴尔”在直销模式下的困境，并对其困境的原因进行了深入分析，下面笔者将对产生困境的六点原因相对应的提出针对性的六点对策。
（一）注重个人消费市场，推进本土化战略，满足顾客需要
“戴尔”直销模式之所以必须调整，是因为在单一的直销模式下，依靠规模化生产、压缩渠道、迅速占领市场的方法，已经使“戴尔”发展举步维艰。
“戴尔”在发展过程中，应该迅速捕捉市场变化，以满足顾客需求为目标，而不能固步自封的以其已经取得成功的直销模式为主导，这样必然会导致失败。
笔者经过分析，发现“戴尔”直销模式的弊端是：
为满足大多数人的常用需求，过度追求标准化，以致采购成本
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