绩效管理体系与操作指南.docx
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绩效管理体系与操作指南
绩效管理手册试行版
第一部分：
绩效管理体系总则
一、绩效管理目的
二、绩效管理原则
三、绩效考核机构
四、绩效考核分工
五、绩效考核内容
六、绩效考核标准
七、绩效考核范围
八、绩效考核周期
九、绩效考核面谈
十、绩效考核申诉
第二部分：
绩效管理操作指南
流程一：
绩效目标计划的制定
流程二：
业绩跟踪与反馈辅导
流程三：
绩效考核的综合评估
流程四：
绩效考评结果的运用
第三部分：
绩效管理工具表格
一、绩效管理工具：
平衡积分卡
二、年度绩效考核表格
三、月度绩效考评表格
四、各部门关键指标评价标准与计算公式
第一部分：
绩效管理总则
绩效管理理念
绩效管理是为实现企业绩效目标，通过让各级管理者和员工设定各自目标，上司提供指导与评估，对各自业绩予以及时认可、反馈的一个持续沟通、改进过程。
传统的绩效管理，对员工的绩效评价标准主要来自上司事后的裁判，而不是双方事先协商的承诺；员工改善绩效的动力，主要来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；员工把考核当作是“秋后算帐”，把抵制的矛头，直接针对充当警察的管理者。
现代企业的绩效管理，越来越强调员工是考评的“主体”，而不是“宰体”；管理者是“教练”，不仅仅是员工业绩和能力的“评判者”，更是业绩改善和提高的推动者；管理者的成功不是靠单一的考核工具，更不是靠单个人的业绩，而是靠建立、健全系统的绩效管理体系，靠团队创造的业绩，实现企业的总体绩效目标。
绩效考核目的
提高企业绩效和竞争力，提升员工能力和价值：
1、通过业绩导向实现公司经营目标，使公司、部门与员工个人目标达到高度统一，以保证公司总体目标的实现；
2、理顺公司各职能部门的职责，明确员工各岗位的岗位目标，提高工作效率；
3、强化管理者的日常管理职能，促使其养成过程监督、充分沟通、正确引导职员行为的工作方法和习惯；
4、通过对员工的业绩及素质的评价，促使员工养成“自我管理”、“自我约束”的习惯，在实现绩效目标的同时，达到提升员工工作能力的目的；
5、为奖金分配、职务升降、员工培训等人事管理工作提供依据。
绩效考核原则
自我考核与上级考核相结合；职责考核与计划考核相结合；
定量考核与定性考核相结合；过程考核与结果考核相结合；
业绩考核与素质考核相结合；考评结果与分配任用相结合。
考核组织机构
考评小组：
负责组织部门月度、年度绩效考核工作。
组长：
人力中心总经理（公司绩效考评的总决策人）；
副组长：
人力资源经理（公司绩效考评的总执行人）；
组员：
各部门经理（本部门绩效考评的总负责人）；
特别成员：
绩效主管（提供考评数据、考核服务）；
职能部门：
负责组织本部门员工月度、年终考核。
绩效管理职责分工
绩效考核内容
A.个人年度绩效目标责任书
个人月度计划业绩考评表
B．部门年度绩效目标责任书
部门月度计划绩效考核表
绩效等级标准
等级类别
目标级别
定量级别
定性级别
考评级别
A
挑战值
5分
很满意
4.6-5分
B
目标值
4分
满意
4.1-4．5分
C
门槛值
3分
基本满意
3.6-4分
D
门外值
2分
待提高
3-3．5分
A．加分标准：
1、超出部门（个人）月（季、年）度考核制定的最高评价标准；
2、超出部门（个人）当月（季、年）制定的计划之外的重要工作；
3、为公司在政府、行业、社会各界赢得荣誉；
B．减分标准：
1、没有达到部门（个人）月（季、年）度考核制定的最低评价标准；
2、给公司造成经济损失和不良后果的；
3、在月（季、年）度考评中有弄虚作假行为，经查属实的。
绩效考核范围
考核范围包括公司各部门和全体员工。
员工考核分类如下：
A类员工：
公司总经理、总监、总经理助理。
B类员工：
公司部门负责人（包括部门副经理）。
C类员工：
主管以下各级员工。
（包括部门助理）
绩效考核周期
结果考核：
以年度综合考核作为一个完整周期；
过程考核：
以月（季）度业绩考核作为一个阶段周期。
类别
阶段考核周期
结果考核周期
部门考核
1月1次/12次
1年1次
A级（总经理）
1季度1次/4次
1年1次
B级（部门负责人）
1月1次/12次
1年1次
C级（主管以下员工）
1月1次/12次
1年1次
绩效考核面谈
A考核结束，考核人应及时向被考核人反馈和说明考核结果，在两个工作日内进行绩效面谈；
B绩效面谈应做到及时、客观，力求与事件紧密相关，着眼于未来绩效提高而进行的双向沟通，重点在于培养能力和提高总体绩效水平，帮助员工获得用于工作实践的新技能或新知识；
C绩效面谈应有书面记录，被考核人与考核人须填写完善考核评分表并在评分表上签字，交至办公室归档。
绩效考核申诉
考核结束后，被考评人若对考评结果有异议，可在办公室将考核结果反馈后的3个工作日内填写《考核申诉表》，书面向办公室提出申诉。
办公室对申诉资料进行调查，在将调查结果和处理意见报主管领导审核及董事长审批后确定维持原评议结果或调整原评议结果。
第二部分绩效管理操作指南
绩效管理是上司与下属围绕实现企业绩效目标，进行持续沟通、提供正式或非正式的跟踪反馈意见，并通过评估、回报，不断提升能力、改善绩效的双赢过程。
一般的操作流程如下：
绩效管理体系的每一个流程都应达到一定的目的，实现相应的成果。
每一流程操作的过程中，有相应的工具帮助管理者完成流程的内容。
具体如下图所示：
第一步：
公司制定年度绩效目标
一、公司制定年度绩效目标的目的
在各部门和个人设定目标之前，公司应向所有员工清楚地传达公司的经营目标、工作重点、实施策略和公司所遵循的价值观，使所有员工对公司的经营方向和理念有一个共同的认识。
共同的目标和方向感，使员工的工作更有针对性、更清晰，使绩效管理更具一致性。
因此，在整个年度中，这些信息应在各种讲话和辅助性沟通工具中反复强调。
二、公司制定年度绩效目标的程序
步骤1：
高层回顾总结，确定中长期发展战略目标
公司高层在新财年目标制定前，应认真回顾总结公司上一年度绩效目标的达成率，确定公司是否将有战略性转型、调整等方面的变化。
进而制定或修改企业的中长期发展战略目标（必须是可衡量的，以指导今后年度计划的制定），这是制定公司年度绩效目标计划的前提条件。
因此，这个阶段的工作往往需要与股东进行充分的沟通。
步骤2：
高层聘请外脑提供咨询服务，建立科学决策机制
这一步的重点是细致分析公司的外部机遇、挑战，以及内部管理的优劣势。
高层通常可以：
或聘请外部顾问兼任公司独立董事，或经常邀请各路专家针对各个项目召开专业评审会，为制定详细的年度绩效目标计划提供专业性指导建议，借此逐步建立公司内部的科学决策机制。
步骤3：
公司成立计划编制小组，编制公司年度绩效目标计划
根据公司发展战略目标和平衡记分卡（详见附件《绩效管理工具：
平衡记分卡》），每年12月1日前，由行政人事部牵头组织成立下一年度公司工作计划编制小组，分工起草下年度《公司（总经理）年度绩效目标》（附件一）。
12月1日至一五日间，行政人事部组织各部门负责人与主管领导共同就下年度《公司年度绩效目标》进行讨论修改；12月20日前，工作计划编制小组将《公司（总经理）年度绩效目标》提交公司领导办公会讨论定稿。
三、公司制定年度绩效目标的方法
战略目标是企业制定年度绩效目标计划的前提条件，公司在制定战略目标以前必须对公司内外部的环境作充分的分析，充分体现客户的需求。
在进行必要的信息和数据收集的前提下，应采用讨论会方式来回答下列四类问题：
1．公司在未来一年内，将致力于实现哪些财务指标才能使股东满意？
应如何区分他们的轻重缓急？
2．公司期望在客戶心中树立怎样的企业形象？
客戶最期望公司从那些方面为他们提供增值服务？
如何才能留住核心客戶？
3．通过怎样的内部运作流程，才能实现财务与客戶目标？
公司需要在那些方面作出调整？
4、为了实现以上目标，公司需要作哪些学习创新?
需要具备哪些战略能力与员工素质？
如何衡量我们是否具备了这些能力？
四、公司绩效目标成功实施的关键
在对四个维度进行分析的基础上，高层可以将均衡计分卡作为监控、管理公司业绩的晴雨表。
公司绩效目标是否能够成功实施，主要取决于以下关键点：
1、高层决策者参与均衡计分卡的制定；
2、公司的目标是否是在充分的分析与讨论下制定的，是否取得决策层较高的共识；
3、每个目标是否有明确的负责人，并辅以相应的激励奖惩机制；
4、每个目标是否有合理的资源配置；
5、每个目标是否有明确的、可实施的行动方案；
6、高层是否会对目标的实现进行密切的跟踪，并对偏离作出及时的调整。
第二步：
制定部门年度绩效目标计划
一、制定部门绩效目标计划的目的
公司年度绩效目标明确后，企业仅仅完成了年度绩效管理的第一步，目标的执行必须依靠各个部门的通力合作。
因此，各部门必须结合公司年度绩效目标对本部门的工作要求，制定出能够帮助公司实现年度绩效目标的部门绩效目标计划。
二、制定部门绩效目标计划程序
步骤1：
高层与部门经理召开年度绩效目标协调会
高层与部门经理召开年度绩效目标协调会，高层向部门经理沟通、解释公司目标、战略和衡量标准，各部门考虑如何根据公司的经营发展制定部门目标以及行动计划，即部门年度绩效目标计划。
协调会上高层应与中层讨论：
1）如何将公司目标、经营重点、策略分解；
2）如何保证部门之间共同对相关目标负责，明确每个目标的行动计划及完成时间等；
3）实施公司战略目标对各个部门的影响及期望，讨论确定下一个年度的财务预算。
步骤2：
各部门编制《部门年度绩效目标责任书》、《部门年度计划/完成情况表》
各部门根据《公司年度绩效目标》、《部门职责指导书》，在12月25日前，编制《部门年度绩效目标责任书》（附件三），并在此基础上，编制《部门年度计划/完成情况表》（附件五），报行政人事部汇总复核，总经理审核、董事长审批，保证部门绩效指标的实现能够得到有力支持。
步骤3：
召开年度计划工作会议，签订绩效目标责书
1月一五日前，召开年度计划工作会议，公司高层和各部门经理共同讨论、确定公司和各部门年度计划。
公司董事长和总经理签署《公司（总经理）年度目标责任书》；总经理与各部门负责人签署《部门（经理）年度目标责任书》，以此作为公司考核各部门年度绩效的依据。
三、制定部门绩效目标计划的方法
在讨论公司绩效目标分解时，应平衡计分卡规定的纬度，确定对目标实现承担最主要责任的主导部门，然后确定哪些部门参与、协助实现目标，多头主导的结果往往是无部门负责，详见下表。
维度
关键
领域
关键
指标
财务部/成本部
营销/客服部
设计/工程部
行政人事部
财务
主导
协助
协助
协助
客户
协助
主导
协助
协助
内部流程
协助
协助
主导
协助
成长能力
协助
协助
协助
主导
当公司平衡计分卡中的所有指标分解到各个部门以后，每个部门仍需要进一步分析其它关键的部门业绩目标。
一般来说部门绩效指标的来源有两个部分：
1、企业平衡计分卡目标分解后部门承担的目标；2、根据部门关键职责确定的工作重点。
四、部门绩效目标成功实施的关键
部门绩效目标是公司绩效目标实现的基础。
因此，高层必须对部门绩效目标的实现情况密切关注（是否有关注的具体措施）。
部门绩效目标能否成功实施主要取决于以下关键点：
●高层决策者参与均衡计分卡的制定；
●目标是否在各个部门负责人充分参与、分析与讨论下制定的；
●公司目标在各部门的分解是否合理；
●高层与每个部门负责人之间是否对目标达成共识；
●高层是否给予合理的资源配置；
●是否有相应的激励奖惩机制；
●每个目标是否有明确的、可实施的行动方案；
●高层和各部门是否会对目标的实现进行密切的跟踪，并对偏离作出及时的调整。
第三步：
制定个人绩效目标计划
一、制定个人绩效目标计划目的
在确定部门绩效目标之后，各部门经理必须根据每一个人的岗位职责，把部门的绩效目标逐一分解、落实到每一个人头上，这既是保证实现部门绩效目标的需要，也是个人通过创造业绩，获得奖励回报、能力提升，求得生存与发展的需要。
个人绩效目标通常由以下两部分组成：
1．业绩目标：
反映岗位职责中最重要、部门目标分解中最关键的部分，通常每年制定3至5个关键绩效目标为宜。
业绩目标应具有一定的挑战性，以利于员工的发展。
2发展目标：
发展目标往往与员工的任职技能、或公司倡导的某种核心胜任能力相关。
发展目标的制定可以参考职位说明书的任职资格、核心素质模型、技术胜任能力模型。
一般以每年确定2至3个目标为宜。
它对于公司取得长期经营成功而言至关重要。
二、制定个人绩效目标计划程序
步骤1：
召开部门绩效目标计划协调会
部门经理在12月初组织员工召开部门会议，沟通部门的年度绩效目标和工作重点，检查员工对部门和公司目标的理解程度，帮助员工了解来年部门的工作方向。
讨论：
1）如何分解部门关键绩效指标；
2）2）明确跨部门协作中最难界定的责任主体；
3）个人如何为实现公司和部门目标献计献策。
4）步骤2：
部门经理与下属共同制定员工个人年度绩效目标
在十二月中旬，直接主管应该与下属员工完成一对一谈话，对下一年度的业绩目标、发展目标及达成业绩/发展目标的评价标准达成共识。
在12月31日前，让员工根据本部门的年度目标责任书、年度计划编写《员工年度绩效目标责任书》（附件六）、个人《员工年度工作计划》（附件八）报部门经理审批。
步骤3：
签订员工年度绩效目标责任书
部门经理在审批完《员工年度绩效目标责任书》后，召开部门会议，与每一个员工签订《员工年度绩效目标责任书》，作为每个员工月度、年度业绩和综合素质考核的主要依据。
并由个人、部门经理、行政人事部各留一份。
三、制定绩效目标的方法
1、法。
绩效目标中制定的每一个目标必须是“聪明的（）”，都具备以下特点：
具体（）
需要完成哪些具体任务或行动？
实现目标后有何观察到的结果？
可衡量（）
如何知道自己是否实现了目标？
实现程度？
可实现（）
是否需要付出努力才可以实现？
能否得到相应的资源和支持？
相关（）
是否与部门目标和个人的主要职责相关？
有时限（）
实现日期是什么？
如何在实施过程中对进展进行追踪？
●具体性：
所设定目标必须是具体的工作任务和活动的集合，对于目标完成结果应该有事先的具体预期。
这样的目标才能准确向被考评者传递管理层的明确期望，也便于被考评者制定相应行动计划。
●可衡量性：
所设定目标必须是可衡量的，而且衡量成本不能太高。
要避免一些目标看起来是可衡量的，但由于衡量成本太高或无法收集相关数据，而造成事实上的不可衡量。
当然，可衡量并不是完全量化，有些目标只能通过定性标准来衡量。
●实现性：
对于被考评者来说，目标的可实现程度既要具有一定的挑战性，又要考虑一定的可实现性。
过高或过低的目标都不能起到激励及改进绩效的作用。
●相关性：
对于员工来说，其绩效目标必须和公司、部门的绩效目标相联系，必须和本岗位职责相匹配。
这样的目标才是组织需要的目标，也只有实现这样的目标才有助于部门目标、公司目标的实现。
●时限性：
为适应企业生存和日常管理的需要，所设定目标的实现必须是有时限性的。
只有设定有时间检查点的目标，才便于考评者检查及评估进度。
2．权重分配法：
权重的作用在于体现不同目标对公司/团队/个人整体业绩的重要性的不同，它帮助员工确立工作重点。
分配权重的基本原则是：
1、权重通常是由公司年度工作重点，岗位职责，以及个人发展重点决定的；
2、权重的分配应该保持相对均衡，即某个目标的权重不应过高或过低，通常来讲，任何一个目标的权重不应超过30%，或低于5%；
3如果权重过小，应考虑其被考核的意义，如果权重过大，可能会导致工作重点的失衡；
4业务部门的业务指标权重应当加大，非业务指标权重应减少；职能部门的职能指标权重应当加大，非职能指标应适当减少。
3、数据收集法：
数据平台的设计，是在绩效管理体系中确保指标值按时、正确获得的重要步骤，也是促进公司制度化规范管理的关键环节。
数据收集应注意以下事项：
●在建立目标的时候，经理与员工应充分考虑数据的可收集性，收集的渠道，以及收集带来的成本；
●双方应提出建议的数据收集部门、方式、频率；
●如果数据收集涉及到其它部门，应充分与相关部门沟通，探讨可操作性，获得职能部门的总经理（或指定负责人）的确证；
●如果数据收集涉及建立新的渠道，则应与相关负责领导探讨建立该渠道的必要性及成本；
●如果数据的来源可能有很大的偏差，那么必须考虑其它的替代数据获得方式，或者选择其它的衡量指标；
●行政人事部及相关部门（如财务部门、部门）也应对数据平台予以确证。
4．清单检验法
绩效计划制定是否已完成以下内容
是
否
❑是否已经找到能够反映岗位贡献的量化指标?
❑如果缺乏可量化的指标，是否可找到反映该岗位贡献的质量指标？
❑上下级是否对指标有相同的理解？
❑上下级是否已对指标值达成共识?
值达成共识？
❑找到的量化指标是否具有数据采集渠道？
可由哪个部门提供？
❑考核办法与得分计算方法是否合理、明确？
❑权重设定是否反映了最重要的指标？
❑该目标的实现是否对公司和部门目标的实现有帮助作用？
❑目标值是否既具有挑战性，又具有可行性？
❑是否找到了克服困难或障碍的方法？
四、制定个人绩效目标成功实施的关键
员工的绩效目标责任书是直接上级与员工之间对于实现目标的承诺。
要使这种承诺对双方具有约束力，达到理想的效果，必须：
1、双方应在责任书签订以前，就目标的评价标准、计算方法、权重等重要指标“事先”达成共识，避免“事后”评价；
2、在执行过程中，如果双方对目标出现严重分歧，上级应尊重员工的意见，积极为员工完成目标提供各种资源和实际帮助，把精力花在解决当前问题上，而不是把精力放在纠缠谁是谁非问题上；
3、在目标完成后，双方应对照年初制定的目标值、评价标准，逐一打分评价，遇有指标不明确的，上级应主动与员工沟通、商协，尽可能达成一致意见。
对考评结果，该奖的奖，该罚的罚，以建立考评在员工心目中的权威。
流程二:
业绩跟踪与反馈辅导
一、业绩跟踪与反馈辅导的目的
为了确保公司年度绩效目标计划的顺利实施，公司一方面需要通过设立专职计划督办负责全程跟踪检查项目的总体进度，通过由公司领导主持召开各部门协调会及时处理执行过程中发生的各种偏差；另一方面需要通过对部门和个人实施月度绩效考评，对被评估者当期业绩目标完成情况进行数据统计/或打分，通过绩效面谈的辅导反馈和正负激励，确保实现公司年终绩效目标。
二、业绩跟综和反馈辅导程序
步骤1：
编制部门周计划，召开部门周例会
各部门为了准确掌控工作进度，在制定了部门月度计划的基础上，需制定内容更加详细的周工作计划，并且每周召开部门例会，分析、处理计划执行过程中的各种问题，确保月度计划的完成。
步骤2：
编制部门月度计划，召开公司部门考评会
各个部门根据年初与公司签订的《部门年度绩效目标责任书》，每月初制定《部门月计划进度/实际进度表》（见附件十三）报公司董事长审批。
次月初，公司考评小组召开公司部门考评会，根据各部门上月《部门月计划进度/实际进度表》实际完成率和《部门月度考评表》（见附件十四）内容进行考评；各部门则根据每个员工每月初制定的《员工月计划进度/实际进度表》（见附件十五）、《员工月度考评表》（见附件十六），按照当月实际完成计划的各项指标，给每位员工量化打分，既作为考量员工当月业绩的评价依据，也作为员工年度绩效考核的积累分数。
通过以上两种月度考评形式，及时分析计划执行过程中出现各种偏差的原因。
步骤3：
召开跨部门协调会，及时制定目标调整计划
对于考评中发现的各类无法由单个部门独立完成的任务，公司领导要及时主持召开跨部门协调会，召集各部门负责人讨论解决措施，提供相应的资源，制定调整目标的计划，确保公司年度绩效目标计划的顺利完成。
三、部门、员工月度考核方法
A、部门月度考核方法：
1、每月初，各部门经理根据年度绩效目标计划、部门职责，填写本《部门月计划进度/实际进度表》报主管领导审批。
2、公司总经理审核各部门上报的《部门月计划进度/实际进度表》后报董事长审批，然后，再将审批后的各《部门月计划进度/实际进度表》汇总打印成文下发，或挂在公司内部局域网上公布，作为考核各部门当月业绩的主要依据。
3．各部门在月底前，由部门经理将填写完的《部门月计划进度/实际进度表》交给计划督办复核计划完成率，将填写的《部门月度考评表》交给考核专员复核、填写相关数据，并计算得分。
4、计划督办在月底前填写本月度各部门工作计划完成率得分和工作质量加减分
（1）建议，交总经理审核、考评小组讨论、审批。
5、次月初的三个工作日内，公司考评小组组长负责主持召开考评会议，对各部门完成的月度绩效计划进行考评。
6、考评小组职责：
1）组长职责：
主持公司月度、年度考评会；
对考评小组有争议的问题行使最终裁决权；
对投诉经核实有效的部门的考核分进行调整；
对公司下月度、下年度工作计划进行审批；
签发部门、员工月度、年度考绩奖金分配表；
签发各部门、全体员工绩效考核月度、年度成绩排行榜。
2）副组长职责：
在组长缺席期间，受组长委托，代行组长职责；
对各部门上月度重点工作进行总体评价和重点说明；
提出对各部门加减分的建议；
组织编制、落实公司月度、年度工作计划。
3）组员（部门负责人）职责：
向考评小组汇报本部门月度工作；
.对其他部门的工作配合进行评议；
对各部门的加减分事项发表意见；
对相关事项提出建议。
4）计划督办职责：
各部门月度计划督查、编写《督办月报》；
统计各部门月度、年度计划完成率；
根据各部门月度、年度计划完成率打分。
5）秘书（考评专员）职责：
月、年度考评会的有关资料准备、收集；
会议时间、人员、场地、事项落实；
考评意见记录、考评会议纪要；
各部门每月、年度质量考评分数汇总、统计；
6）职能部门职责
行政人事部：
负责绩效考评的组织实施；收集、统计部门内部协作分；评部门管理分、部门负责人“团队建设和下属培养”分；员工月度、年度绩效工资、奖金计算；处理员工考评申诉。
计划财务部：
负责评部门管理费用控制分，为相关部门提供考评数据；员工月度、年度绩效工资、奖金核发。
成本管理部：
负责评设计工程部成本控制分。
设计工程部：
负责评成本管理部招标、合同管理分。
营销部：
负责评设计工程部设计投诉、工程返修率分。
各部门数据提供、评分项目见《田禾月度考评提供数据表》（见附件二十一）。
7、考评会议议程：
1）部门负责人用5分钟作部门月度工作总结汇报；
2）计划督办对该部门作3分钟计划完成情况和加减分建议说明；
3）正、副组长分别对该部门进行2分钟点评；
4）部门负责人退场；
5）考核小组讨论审核考核专员提交的各《部门月度考核表》和计划督办提交的加减分建议，确认该部门月度考核得分；
6）当考核小组评分有争议时，采用少数服从多数的原则，争议双方人数相同时，由组长裁决；
7）讨论、通过各部门提交的下月《部门月计划进度/实际进度表》。
8、考评会结束后，考核专员统计算出部门月度考评得分，1日内整理出会议纪要报行政人事部经理审核，2日内报总经理审核，3日内由董事长审批签发。
9、部门月度考评分计算公式：
部门月度得分=《部门月度考核表》得分×40工作计划完成率评分×60（1分
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