美国的物流战略设计.docx
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美国的物流战略设计
美国的物流战略
1.识别重要的物流战略
本文的目的是分析阐明两个最重要的企业物流战略，它们十几年前在美国市场出现，其影响仍将延续到下个世纪，这两个物流战略就是“供应链管理”和“周期时间压缩”。
二者之间既有区别又有联系，构成了企业物流框架，大量的美国企业正据此来建立成功的物流系统。
“战略”一词时常在企业中广为提及，它引导着企业的所有活动朝最终目标前进。
战略的眼光应是高瞻远瞩的，战略规划也应是面向长远的。
一个适当有效的物流战略的选择制定受到企业目标、能力与资源的左右，同时，必须考虑到外部商业环境因素的影响。
因此，有必要先对一些美国商业环境中的重要因素作一简要介绍。
2.美国的商业环境
在美国市场，影响企业物流决策的因素主要有：
●全球化趋势。
美国企业正日益成为全球性企业的原因在于，经济发展提高了生活水平，国际贸易壁垒减少，世界贸易量增加，这给美国企业带来许多机遇，如新的海外市场，新的原材料与零部件来源以及新的制造地点。
更多的选择余地和变化增加了企业物流系统的复杂性与竞争压力。
●兼并与收购。
整个八十年代，很多美国企业经历了一系列的并购，有的企业多次重组。
新企业的诞生使得物流作业需要随之调整，也经常出现物流能力过剩的现象。
现在，并购浪潮趋缓，新的联合体不都完全成功，许多企业也正为新的联合企业物流系统的合理化不懈地努力着。
●精简。
过去的几十年，不少重要的美国企业宣布并实施计划，以精简他们的经营。
有时，是减少工厂与设施的数量，削减多余的生产能力，但多数是通过裁员来降低经营成本。
一些企业为精简机构、提高劳动生产率，设法减少雇员数量，包括工人和管理人员。
有些企业相对审慎，但也制定了精简方案，把其作为提高竞争力的长远规划的一部分。
不管怎样或出于什么动机，物流部门也属精简计划之列，因为物流业是传统的劳动密集型，并且某一物流职能的成本及利益难以定量分析，精简物流人员的压力影响到物流战略的选择。
●竞争、复杂性与不确定性增加。
除了上述因素外，其它市场方面的诸多因素也影响着企业竞争力的提高，企业面临的不确定性和决策复杂性增加。
对国内运输业管制解除为建立托运人/承运人关系创造了新机遇，也引起运输市场的多变；环保意识、回收利用和能源问题在许多领域给物流运作带来挑战。
所有这些，都影响到物流战略的确定。
●新的信息技术。
信息技术的发展对物流系统的经营管理影响很大。
计算机硬件成本降低特别是台式或个人电脑降价，使计算机成为很多新软件包的平台。
除了常用软件和数据软件包对物流作业极为有用外，有些用户界面友好的专业用途软件也出现在MRP（物料需求计划）、DRP（分销资源计划）、需求预测、设施选址、车辆路线与运费确定以及其它大量工作中。
条码技术和其它自动识别技术、EDI等的应用，使企业有能力设计真正的物流信息与管理系统，处理日益繁多的事务，这有助于一个适当的物流战略的选择。
3.现代物流战略
许多美国企业从七十年代起采用综合物流思想。
那时，企业为权衡贯穿内部的物料流的成本效益，开始把运输管理、仓储、库存控制，有时也包括采购等传统的业务职能整合为单一的组织部门。
围绕物流思想进行的决策经常只被视作一种战略决策，是通过在较低的物流总成本下提供相同或更好的顾客服务，与竞争者有所区别的一种方式。
到七十年代末和八十年代初，综合物流思想广泛普及，物流战略的流行说法与传统的市场细分方法变得类似。
企业管理部门认识到，以产品可获得性、交货速度、交货时间的连贯性、货损货差率、灵活性等来衡量的物流系统的绩效是营销组合或产品出售方面必不可少的要素。
物流系统能够提高顾客服务水平，也会增加物流总成本。
物流战略决策是通过对成本/服务权衡曲线的分析，以确定企业的经营层次。
一个企业可能决定成为市场上高服务/高成本的产品提供者，另一个经营产品相同的企业也许针对不同的目标市场，以特定的物流服务，选择成为低服务/低成本的产品提供者。
在这种传统基准体系下，物流战略的选择就是发现企业客户希望并愿意接受的物流服务水准，然后去开发能在具有竞争力的成本下提供这些服务的物流系统。
在很大程度上，这种物流战略的基本思想在今天仍具有现实意义，当然，许多美国企业已发展丰富了这些基本思想。
一些美国企业似乎正在其物流运作中开展所谓的“库存降低战略”。
不少企业报道了MRP、DRP和其它类似技术，如JIT、快速反应、ECR（EfficientConsumerResponse，有效率的消费者响应）、持续补货体系以及其它众多方法的应用，来管理其物料流动，降低总的库存水准。
许多企业利用这些方法并由此改善了他们的经营。
可是，把这些作为库存降低战略是错误的。
库存是一项有力的物流手段，但不是无偿的。
正如新的管理技术可以引进一样，改变库存、运输、信息和其它应用于物流系统的物流资产的组合，提高整个系统的绩效，也成为现实。
在这种情况下，库存降低就不是一个成功物流战略的主要因素了。
若通过提高一定的库存水准能够改进整个物流系统的绩效，那么，这种提高无疑是适宜的。
事实上，十几年来，很多美国企业既降低了其库存水准，又改进了整体绩效。
这说明许多企业不必保持高的库存水准，并且新的库存控制体系能以较低的库存量做到高水平的服务。
就此而言，库存管理是一个重要问题，但实质上，它主要是策略性的。
我们对现代物流系统的分析表明，两个基本的物流战略正显露端倪。
美国企业利用这些战略去应对物流环境方面的各种挑战，实现了占有市场、获利的长期目标。
第一个战略是“供应链管理”，其内容涉及到把物流一体化思想从企业范围扩展到包括供应商与顾客在内的物流运作中；第二个战略是“周期时间压缩”，它涉及为将对顾客需求的反应时间降至最低而管理物料流。
这两个基本战略正以许多不同方式成功地应用于美国企业，改变着美国市场的竞争特性。
本文还要对这两个战略加以解释，并举例说明如何在美国企业中开展，最后，通过对实施问题的讨论来结束全文。
4.供应链管理
4.1.供应链的概念
在七十年代以及八十年代初，很多美国企业都孜孜不倦地开展一体化的物流管理，来有机地、系统地管理贯穿于企业的物料流，借此大力提高经营效果与效率。
实践证明，这对不少企业来说，是一件费时费力的事情。
实际上，很多美国企业仍在朝此目标努力着，除了制定了主要的业务流程，并从中受益外，采用大系统的观念使企业在采购成本、运输成本、库存及仓储成本之间做到适宜的权衡。
这些经营环节间的密切协调得以产生高水平的服务和绩效，并降低了总成本。
在企业内部物流流程一体化带来重大改观时，大多数消费者和工业产品没有完全与企业融为一体。
通常，在制造一种产品并向最终用户交货中，会牵涉到若干独立的企业。
一个企业可能生产原材料卖给第二个企业，生产零部件，第三个企业购买零部件组装产品后卖给第四个企业如批发商，批发商接着把产品卖给第五个企业如零售商，最后到消费者手里。
物料流经的这一组企业可视为一条供应链，不过这描述的只是一条十分简单的供应链。
实际中，技术复杂的产品的供应链可能包括成百上千个企业。
虽然链上的每个企业开展其内部作业的一体化物流管理，通过对遍及整个供应链的总的物料流实行一体化的物流管理，仍有很大潜力增加作为一个整体的供应链的综合效率与效益。
我们把对一条供应链的所有要素应用一体化的物流管理战略称为“供应链管理”。
在过去的几十年，供应链管理的思想以许多不同方式、不同名称出现在美国企业。
有的企业在实践中称之为“战略联盟”；有的叫做“伙伴关系”；还有的企业感觉他们正和“主要供应商”或“主要客户”建立特殊的物流联系。
无论怎么称呼，通常此战略都包含下面诸要素：
●在一条供应链上的两个或多个企业达成长期共识─—虽然没有合同的法律约束─—彼此业务是在物流流程的高度一体与同步下开展。
这些企业可能包括买卖双方以及运输商、仓储商和其他第三方企业。
●企业致力于发展高标准的信任与合作关系，目的是把买卖关系从对手的、胜利者—失败者、契约—讨价还价的关系改变为合作的、团队型企业，彼此能够为对方着想。
●物流的一体化活动一般包括即时敏感的需求与销售数据、库存数据、货运状况数据等数据的共享。
数据共享经常通过企业的计算机数据库与其供应链伙伴直接相联。
●供应链方式产生的可见性和灵活性将导致传统的物流流程管理重心的转移。
例如，一个零售商可以允许制造商读取他的需求与库存数据，并自动地补充订货，仅在事后通知零售商的采购部门。
随着相互满意的质量保证体系在卖方的制造设施中建立，买主可以对卖主的货物免检。
●供应链方式的应用确定了链中成员的利益共享机制，也带来各层次的成员企业的服务改善和成本降低。
与产业界其他不在链中的企业相比，作为一个整体的供应链变得更具竞争性。
在开发供应链战略中，大部分企业试图减少供应商和运输商数量，有时，也包括与他们做生意的客户数量，许多企业制定了审慎的计划。
这表明从多方购买可以通过供应商的竞争带来低价与良好服务的传统采购观念发生了根本转变。
在供应链方式下，企业按照一套严格的规则，比如包括质量保证体系、财务稳定性、环境标准等等，非常仔细地评定潜在的供应商，然后选择一个或少量的供应商，根据密切合作关系的承诺和保证订货的合理性，与他们建立长期的关系。
这些变化加强了彼此的关系，进一步巩固了供应链。
在供应链思想出现的早期，企业关注的是纵向一体化的实现，即企业通过拥有链中的每项要素，达到对整条链的控制与支配，以获取期望的效率和反应能力。
供应链战略认为，简单地通过协调链中独立企业的物流作业，就能得到和纵向一体化一样的利益。
这种合作与协调被哈佛的JaniceHammond称作渠道的“虚拟”一体化。
成功的供应链战略不仅包括若干企业的合作，通常，有一个企业在建立和指导供应链活动中成为主导。
多数情况，零售企业是供应链的领导者，如沃尔玛。
渠道权力之争时常出现在供应链方式中，因为链中成员的强者有实力对弱者发号施令。
供应链思想的成功经验强调开发一个全体参与者互利互惠的供应链战略，而不是施加压力使较弱的成员作出让步。
4.2一个实施策略：
快速反应（QuickResponse）
许多美国企业开发实施他们称作“快速反应”的系统来处理成品的流通。
这些系统经常被认为属于库存控制系统，也常和广泛应用于生产中物料管理系统的JIT联系在一起。
但是，这些系统更多地被看作供应链战略的范畴。
在快速反应的实施中，零售商和制造商紧密协调零售库存的分布与管理。
这样的系统一般包括几个重要部分：
●零售商通过条码商品的扫描，从POS系统得到及时准确的销售数据。
●经由EDI传送，制造商每周或每日共享SKU（库存单元）一级的销售与库存数据。
●针对预定的库存目标水准，制造商受委托进行自动或近于自动的补充供应活动。
“快速反应”一词起源于纺织业，密丽肯（Milliken），一个大型纺织品及服装制造商，在推动发展此概念以及开发此概念在产业范围内运用所需的数据处理与电讯标准方面起着重要作用。
现在，快速反应技术已从服装业扩散到许多消费品行业。
自动识别制造商协会（AIM）是一个由条码设备、软件和其他类型自动识别技术制造商组成的贸易组织，每年举办一次由企业中从事快速反应工作的主管人员参加的会议。
在1993年6月的亚特兰大会议上，2000多位主管人员会聚一堂，介绍他们的快速反应系统，讨论不同产品部门的快速反应潜力与存在问题。
塔吉特商店（TargetStores）十分热心于在零售业推行快速反应。
塔吉特在美国有500多家大型商店，每年还保持大约15%的数量增长。
塔吉特商店经营服装、家庭用品、电器、卫生与美容品以及日常消费品。
塔吉特是一个折扣商，与凯马特、沃尔玛和西尔斯等商店竞争。
塔吉特经营的全部商品都有条码，并且所有交易中的POS数据被采集。
每日数据于当晚经由卫星通讯传输到企业总部，某种单品的每日销售与库存数据和参与快速反应体系的重要供应商共享，塔吉特不允许完全地自动补货，但向供应商保证每周订货。
因为供应商了解整个企业的库存目标、现有存货和实际销售数据，所以很容易把握订货数量，并利用这些信息制定自己的生产与分销计划。
每周一次的订货确定后，供应商在一周内将产品送至塔吉特的6个配送中心。
一旦货到配送中心，塔吉特的管理部门再考虑到下一周的销售情况后，向每个商店配送。
所以，商店将每周接收每个品类的补充送货，相对供应商而言，是两周为一个周期。
在这个系统，塔吉特的首要目的不是减少商店总的库存，相反，塔吉特的营销理念是消费者喜欢也希望商店是“丰富”的，即顾客想要的每个品类均能在商店找到且随手可得，因此，商店的所有存货应该陈列出来，而不是放在顾客看不见的库房里。
货架设计要使顾客能轻易目睹到提供商品的丰富。
现货可获得性的标准定得相当高，塔吉特希望达到95%的现有率，在这里，“现有”意味着“设计最大库存量的至少40%是在货架上”。
利用这个标准，传统的缺货百分比实际为零。
为支持此标准，塔吉特依靠快速反应方法，提高补充送货的“合适度”。
补充供应体系的目标是补充每个品类尽可能100%地接近货架设计容量，而不产生多余存货，否则，需要额外的储存场地。
这部分后备库存是不愿出现的，因它们没有陈列，所以不直接创造效益，且由于频繁搬运货物进出储存场所，既增加费用，又极易丢失、损坏或偷窃。
塔吉特发现其快速反应系统取得了显著成效，成为企业成功的一项重要因素。
在体系中的重要供应商也从订货的稳定性以及销售与库存数据共享带来的那些订货的可预见性增加上获益。
塔吉特的利益从供应商、配送中心、商店的较高商品可获得性中得到。
由于频繁的补货，配送中心的周期订货量较低；因为预测期缩短，安全库存较低。
当然，这些会带来较高的运输成本，增加数据系统费用。
通过在配送中心的库存成本节约和系统带来的补充订货的“合适度”提高，大大节省了商店的货物处理费用，这可以补偿那些增加的成本。
此外，系统运转所需的销售数据对有效的商品经营极为有用，与供应商的密切联系使得价格下降和其它采购费用的节约。
总之，塔吉特致力于其快速反应系统，并积极扩展系统至更多重要的供应商，以实现在所有销量大的品类上100%的快速反应目标。
5.周期时间压缩（CycleTimeCompression）
5.1.周期时间的重要性
物流管理人员早已认识到订货周期时间的重要性，这个概念进入库存控制与分销系统的计划及运营中有几十年了。
只是近来，美国的物流主管才认识到计划和真正减少其系统中的周期时间的战略意义。
受到成功的日本竞争者的启发，在美国的许多产业领域，企业都在设法减少产品到市场所需的总时间。
正如GeorgeStalk和ThomasHout在他们的畅销书《时间竞争》中说的：
今天，时间成为竞争优势的关键。
协助企业管理生产、销售、分销、新产品开发及引进市场等方面时间的手段是竞争优势最有力的新的来源。
周期时间压缩的物流战略能够应用于生产和分销中，美国企业也将其应用在产品开发与引入市场上。
周期时间可以理解为一个顾客从订货至收到产品所需的时间。
一般，物流管理人员都试图通过提高所订货物的现货率、预先安排实地库存以接近顾客、利用临时货运服务加快交货速度来有效地控制或减少这个订货周期时间，当然，这些策略是要付出代价的。
从另一方面讲，顾客订货周期时间显然很重要，但是，由于成品库存将需求过程与生产过程隔离开来，顾客不会去计算真正的反应时间。
站在这个角度考虑，周期时间是当物料从原材料到生产、成品直到交货给顾客时，物料保持在企业手中的时间长度。
抓住这个周期时间，企业得到的利益有，第一，增强企业的反应能力，即企业能够更快地生产与分销产品给顾客；第二，周期时间降低将减少物料以库存形式来保持的时间，因此会增加库存周转与资金利润率。
周期时间压缩的形式可以从生产/分销系统中MRP和DRP的应用中看到。
例如，在一个传统的物料管理系统，原材料库存是为满足按进度计划定期生产一系列最终产品品类的需要，是根据大量生产、原材料的总需求量而非当前计划来储存原材料。
生产需要时，简单地从库存中得到，库存少时，再补充。
这样，许多物料储存期过长，因为大部分物料真正用于生产中只是每年的一小段时间。
在MRP环境下，物料管理作为一个计划过程而不是一个储存过程。
MRP方法是检查主生产计划，计算生产计划所需原材料，并在需要时将定购的原材料送到。
在此系统，资金作为等待使用的库存而消耗的“闲置时间”可以大大缩减。
DRP系统在分销系统中对成品应用相同的策略，生产与产品的分销按计划进度进行，和产品的销售与营销计划一致。
所以，MRP和DRP系统的应用是另一种实现周期时间压缩，即减少由企业保存物料的总时间的策略，而且，它是无需借助额外的、快速的货运就可做到。
周期时间减少通过延期实现，即直到需要时才有物料的移动。
这种进度计划方法的逻辑延伸可以在多数实施着的JIT系统中看到。
JIT系统可视为“时间水桶”容量非常小的MRP系统，也就是，在JIT系统，某一需求所对应的生产期以小时计而不是MRP系统常见的以天或星期。
周期时间的第三种形式是企业花费在把新产品引入市场的时间。
对于某些产品，设计与开发的周期时间和物流流程的关系不大，然而，个别寿命周期短的产品，如时装或流行品，物流流程对一个成功的周期时间压缩战略影响很大。
美国企业应用许多不同策略于他们的物流流程中来实现周期时间压缩，这方面的成功经验包含下述共同点：
●整个系统的反应能力增强。
由于物流系统更加灵活有效，企业对变化的顾客需求反应更为迅速，对计划的变化也更易反应。
●因为现有库存更直接地反映了真正的顾客需求，系统各环节的库存水准降低。
●由于周期时间减少，需求预测期缩小，减少了缺货、脱销、过时、临时补充和预测失误带来的问题，风险及相关成本降低。
●系统容量增加，系统愈加依赖迅速准确的信息传递，它取代了先前常用于系统的库存。
5.2.一个实施策略：
过载（Crossdocking）
在试图减少物流系统中物料以库存方式保持的时间上，许多美国企业正应用着一项称之为“过载”的策略。
在过载运作中，货物（一般指成品）是流经仓库或配送中心而不是储存起来。
例如，在一个传统的零售配送系统，配送系统接收一些卡车装运的某个产品品类后，接着卸货、检查，搬进仓库。
库存控制系统因而做到了对货物的可获得性，再满足零售商店对此种商品的小批量定货需求，定货从现有存货中拣选，与其它商品组配后送到商店；相反，在过载作业，进货被卸下、分拣并立即再组配发往商店。
用彼得德鲁克的话，“按运输业说法，仓库成为一个编组场所而非一个保管场所”。
过载的方法由来已久，已在一些产业领域成功开展了几十年，虽然只是在必要时才进行。
例如，对于易变质或时间敏感性货物，多数配送系统设计成“保持库存在运动中”。
但是，大规模的过载很难安排，因为需要高度协调。
依靠储存（或库存功能）使向内的接收活动和向外的输出活动分离，虽然效率肯定不高，可简单易行。
不过，传统的基于储存的方法带来了库存维持成本、增加的货物处理成本、较高的差损率和较长的周期时间。
利米特商店（TheLimitedStores）是利用周期时间战略参与竞争的典型例子，其物流流程是这个总的企业战略的有机组成部分。
利米特在美国有3500多家商店，经营价格适中的女性时尚用品。
这是一个竞争激烈的市场，时髦、质量与价格都是重要的营销参数，看准流行趋势和迅速将新品导入市场至关重要。
在这个市场，一种新品的市场寿命期仅有几个月。
为占领市场，利米特围绕速度确立了他的整体企业战略。
其销售的商品约有50%在海外生产，制造厂分布在欧洲、中南美洲、亚洲与太平洋沿岸等地。
利米特的所有时尚品通过单一的过载作业运送。
一般，根据销售时节及市场变化，大批量订购某个品类的商品，在制造厂加工后，经常是租用飞机运到俄亥俄州的利米特配送中心。
单一产品的大量到货总是包括很多不同尺寸、颜色、面料等。
在配送中心，货物验收后，按几千家商店事先通知的尺寸、颜色等进行仔细地分拣，此外，服装通常是展开悬挂起来并贴上销售标签，以便要货的商店到时候只需把服装挂到陈列架上。
在产品制造的同时，装货卡车按预定计划和路线发出，以便每个商店至少每周都能收到新颖的商品。
没有服装在设施中储存；每个品类应在24小时内从接货码头转移到运货卡车上。
整个体系经过设计，以便一批服装从某个生产点如马来西亚装运到悬挂于3500家利米特商店的时间不超过10天。
这样一个系统的顺畅运转需要高度协调与集中管理，并具有先进的信息自动化水平。
利米特系统的一个关键要素就是配送需求由商品经营人员统一管理。
系统不是在通常的补充供应环境下运作，相反，其标准的经营方式是对某个销售时节需要的某个品类大批量生产、配送到商店并全力推销，在销售季节还未过去时，生产与配送系统就转向为接下来的销售时节计划推出的新品上。
这种成品的调配战略使利米特能够：
●把其所有存货都放在顾客可以看见与拿到的地方。
●比竞争对手提前将最新款式引入市场，让追求时尚的顾客从利米特买到，在竞争者销售此类款式时，利米特随即降价，并仍可获利。
●在对某个品类的市场潜力还无法确定时，先不大量生产，只订购少量样品并马上在全美选定的商店试销，如果成功，利米特能立即大量生产，及时配送以占领市场。
在此，过载运作不仅缩短了企业的生产与分销周期时间，也对利米特的新产品设计开发周期时间影响很大。
利米特的例子说明了过载策略的作用，通过它，产品实现低库存、高价值和高利润。
过载运作也能应用于其它行业，比如，食品批发商对过载运作兴趣渐浓，是因为过载在这个竞争激烈的行业，在降低经营成本、提高利润方面的潜力。
在传统的食品批发作业中，单一的整托盘装的SKU（库存单元）产品接收入库后，再从库存中为个别的商店个别地拣选组配。
在过载作业，供应商为商店组配复合式SKU托盘，托盘到批发商后，和其他供应商组配的托盘直接过载送到商店。
过载运作在经营上的潜在效率很大，因为仓储和货物处理费用得以实质性削减。
不过，过载运作实施起来也比较复杂，这样一个系统一般包括：
●通用条码和包装的标准化。
●批发商和商店之间以及批发商和供应商之间的EDI联系。
●有高度可靠的运输商以按照这样一个系统所定的严密计划行事。
●有信息系统软件来协助大量的数据处理。
在提供这些能力的努力中，第三方物流供应者正在为支持周期时间压缩的实践而组建。
例如，theLogisticsFlow-ThroughConsortium（LFTC）联合体成立，并涉足于食品和包装消费品业，对这些实践提供一整套服务。
LFTC成员包括干货储存公司（DryStorageCorporation），一个提供合同仓储、运输和EDI等能力的物流服务企业。
还有LogiCNET，一个专门从事DRP软件系统设计安装的信息服务公司。
联合体的目的是能为贸易伙伴提供一整套能力，使他们迅速建立有效的过载运作体系。
6.实施中的问题
许多美国企业接受并在其物流运作中应用了供应链管理和周期时间压缩战略，取得成效。
但是，并非所有这样的努力都是成功的，实施起来绝非易事。
下面，通过对大量开展这些物流战略的美国企业研究，予以总结。
●供应链管理和周期时间压缩是互补的战略。
物流管理人员不会遇到对这两个战略选择其一的情况。
实际上，两者是相辅相成的，它们经常交织一起以致于不易区分。
在上述对塔吉特商店的供应链管理的讨论中，我们看到，周期时间随着新体系的建立也大大缩减了。
在对利米特的周期时间压缩讨论中，也能看到，在利米特和他的供应商之间有着高度的协调配合，并实现了期望的周期时间压缩。
事实上，给两个战略之间划清界限是徒劳的，有时，实施供应链管理的理由可能就是为了通过在供应链的所有环节应用此战略，以获取并扩大周期时间压缩的利益。
●每项战略在成功实施中都面临着共同的障碍。
在两者的应用中，有可能出现许多问题，通常最重要的两个问题是：
第一，高度复杂性。
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