浅析中小商业银行如何加强专业团队建设.docx

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浅析中小商业银行如何加强专业团队建设

浅析中小商业银行如何加强专业团队建设

我国入世以来，随着金融管制逐步放开，外资银行不断涌入，国有商业银行股份制改革日益深化，对中小股份制商业银行产生了极大的影响。

各中小股份制商业银行主动适应内外部环境的新变化，切实发挥人力资源在提升企业核心竞争力中的决定性作用，在推进人力资源改革及团队建设方面进行了很多有益的尝试和实践。

可以说各家银行比以往任何一个时期都更加关注专业团队建设。

但实事求是地讲，尽管如此团队建设仍然面临着比较严峻的挑战——目前，几乎所有商业银行的人事部都改名为人力资源部。

大多数股份制商业银行已经建立起员工内部等级体系；规范了岗位职务序列和职务称谓；设定了岗位职务序列与专业技术序列的对应关系，建立起公开透明的员工职业发展晋升机制。

同时，普遍采用“KPI、平衡计分卡”考核评价体系体现战略导向和管理意图。

人力资源管理工作已经越来越多地参与到企业的战略制定、业务经营、产品创新、员工精神培育等战略性活动中，逐步实现了由传统人事管理向战略人力资源管理的转变。

特别是随着“以客户为中心、以效率为导向、以风险为核心”流程银行建设理念的提出和实践，股份制商业银行组织架构和管理体制随之向产品化、条线化管理转变，人力资源管理的重心也随之向团队建设和管理倾斜。

优秀人才流失的挑战

外资银行、改制后的国有四大商业银行及先进股份制商业银行凭借优厚的待遇、完善的培训、先进的管理和公平的内部竞争环境不断争夺国内金融业中的优秀人才，使得本来就短缺金融专业人才的中小股份制商业银行人才流失现象更加严重，甚至陷入人才流失带动客户流失，客户流失又进一步引起效益流失的恶性循环。

现有员工素质提升的挑战

顾名思义，专业团队建设首先强调的就是成员的专业性，在金融产品和服务不断精细化，多样化的同业竞争环境里，对员工整体素质及团队专业技能的要求也越来越高。

虽然相对于国有商业银行，中小股份制商业银行员工主要靠招聘获取，员工素质相对较好，但由于历史原因，特别是后改制成立的中小股份制商业银行，员工专业能力水平较低，综合素质亟待提高。

管理手段和激励机制创新的挑战

科学的管理和有效的激励体系是激发团队工作潜力和提高团队效能的动力源，从国内商业银行人力资源管理的实践来看，在现有的人事“选、育、用、留”体制下，如何有效管理、激励和发挥团队作用，仍然是中小股份制商业银行普遍的难题。

管理理念转变及信息化的挑战

随着金融机构组织的进化，人力资源管理工作正在逐步从事务性管理向分析、战略性管理转变；从管理团体成员向管理团队转变；从单纯的绩效考核向综合绩效管理转变；从人工操作管理向信息化管理转变。

员工对变革从否定、抵制到接纳、投入需要一个过程，特别是涉及员工切身利益的变革，这种管理理念及信息化管理模式的转变，想要在实践中得到有效应用，需要组织上下各方面的理解和支持，需要机构全体员工共同面对。

作为中小商业银行，对上述变化和挑战更应有清醒的认识，要进一步增强责任感和紧迫感，切实把专业团队建设摆上突出位置，主动适应新变化，认真谋划新思路、积极迎接新挑战。

加强专业团队建设，“选”好人是前提

盖洛普观点认为选对人比培养人更重要。

因此，我们面对人才流失的挑战，只有建立健全选人机制，多渠道引进人才，才能将单向的人才流失转化为合理的人才流动，促进机构发展。

一要选择合适的测试方式，注重能力和素质测评。

传统的招聘往往通过笔试成绩，或简单的面试分高下，随着人才竞争的加剧，这种简单的选人方式已经不能满足现代企业选拔人才的需要，专业的人才测评技术越来越多的被应用在银行招聘过程中。

通过在原有的笔试、面试基础上，增加小组讨论、压力测试、情景模拟等测评环节，重点考察应聘人员实际解决问题的能力、归纳分析能力、沟通表达能力、逻辑思维能力以及心理调节能力，从而提高选拔人才的准确性和有效性。

二要制定合理的招聘流程，消除选择偏见和误差。

再专业的测评工具也必须通过合理的招聘流程才能发挥最大的作用。

制定选聘流程前，要明确选聘目的，即：

要选拔哪方面能力最突出的人才，据此选择合适的测评方法，安排合理的测评顺序；尽量在同样环境下用同一组考官测试，且考官不少于3人，至少包括一名专业人员；通过合理权重，综合各种测评结果择优选拔。

从而使偏见和误差出现的可能性降到最小。

三要设计科学的职业面谈内容，打下企业文化烙印。

在入职前，通过组织职业面谈的方式进一步给新员工打下遵章守制、敬业自律、团结向上等企业文化烙印，引导新员工认同企业文化。

四要提前制定招聘计划，做好各类人员储备工作。

采取不同的招聘方式，结合不同的岗位人员需求，充分运用传统媒体、专业招聘网站、猎头公司、大型招聘会、校园招聘、内部推荐等多种招聘渠道，与经营目标结合，提前谋划，多策并举，为前台营销提供有力的人力政策支撑，引进人才，促进经营发展。

加强专业团队建设，“育”人是基础

世界上没有哪个国家不经过教育就变成了一个强大的国家的，也没有哪个民族不经过教育就成了一个伟大的民族的。

任何事情都是要通过学习来实现的，团队精神和专业能力的培养也要经历这样一个学习的过程。

因此，构建一个科学合理、运作流畅、长期施行的培训教育机制是专业团队建设的基础，长春农商银行近几年始终坚持“实用性、有效性、针对性”的根本原则开展员工培训工作。

未来，我们将在现有培训工作开展的基础上，建立起具有我行特色的“三级、九类”培训体系。

具体为：

一级培训是由总行组织的重要培训项目。

主要包括高管、中层、支行行长等管理人员培训及各专业重要的方针政策培训和新业务培训。

二级培训是由各业务条线的管理部门组织发动的教育培训。

内容包括团队的专业技能培训、业务实际操作培训、任务落实培训、政策方针执行培训及新员工入行教育培训等。

三级培训是各支行以及各部门内部组织发动的教育培训。

主要是业务操作流程、业务技能和服务技能培训。

在此基础上，根据需要按计划组织开展入行教育培训、岗位资格考核、专业知识培训、在线培训、专题讲座、管理干部培训、行外培训、继续教育、早（晚）例会学习等九个类型的培训。

人力资源部将在建立健全培训管理体系的基础上，不断规范教育经费管理，提高培训费用预算能力，优化教育奖励机制，牵头抓好，促进“三级、九类”培训体系协调运转，不断优化人力资源专业及知识结构，为专业团队建设夯实基础。

加强专业团队建设，“管”理是保障

“人才难觅更难留”，只有科学的员工管理机制才能留住人才，才能将人员流动控制在合理比例，才能通过合理人员流动增强员工队伍活力，为专业团队建设提供有力保障，为企业发展提供动力。

员工管理机制中，最主要的就是激励机制，绩效管理作为员工管理和团队建设的主要驱动力，应该建立长效机制，作为工作中的重点来抓。

绩效管理作为一种管理思想，可以渗透到企业管理的整个过程之中，其根本目的是实现企业战略目标，因此，关于绩效管理的观点也各有不同。

通过学习，笔者认为绩效管理是把对组织机构的管理和对员工的管理结合在一起的一种体系，是一种综合管理过程。

作为一种管理思想，它的主旨是系统思考和持续改进，强调动态、变化和系统性，如果将注意力仅仅集中在绩效考核上，孤立地、片面地、静止地看待绩效管理，很容易使我们的绩效管理工作陷入机械、僵化的陷阱。

长春农商银行绩效管理体系的发展变革历程也恰恰证实了上述观点，我们想要科学开展员工管理工作，就应该分四个阶段进一步完善绩效管理体系，持续改进，循环管理。

一是制定绩效目标和计划阶段。

这是绩效管理实施过程的起点，各业务条线、专业团队和各管理部门分别制定目标和计划，汇总形成目标体系，而确立目标体系的主要依据就是全行的经营目标和发展战略。

在此阶段，考核者和被考核者应进行研讨，确定考核期内应该做什么，哪些是主要的，做到什么程度，为什么要做，何时完成以及其他内容。

二是绩效辅导和监控阶段。

是指各专业团队的管理部门也就是考核者，要在考核期限内，对被考核团队的绩效指标完成情况进行持续跟踪，并分析存在问题，给予业务辅导以保证绩效目标和计划的完成。

三是绩效考核、评价阶段。

在考核期结束之后，考核者根据被考核团队目标完成情况，及工作成果进行公正、客观的评价，并及时予以反馈。

这个阶段考核者和被考核者应对完成不好的指标进行分析，寻找问题的根源并制定改进的措施。

四是考核结果运用阶段。

考核结果运用将直接影响员工职级的调整及薪酬水平，但其最重要的作用在于对总体目标体系的审视，为绩效管理下一轮循环的第一阶段目标和计划的制定提供参考，以促进绩效管理的持续改进。

只有对四个阶段循环管理，不断优化调整，驱动员工不断努力、拼搏进取，使员工对工作充满激情、使考核目标体系始终与经营发展目标相匹配，才能最终达到员工管理个人目标与组织目标共同实现的双赢局面。

加强专业团队建设，“用”人是关键

长春农商银行同招商银行有一个共同点，那就是员工的平均年龄都是29岁，大部分员工都集中在35岁以下。

年龄层次相同的人往往有着一些相近的需求，比如对自身职务的提升都有较大的期望，这对我们的用人机制提出了挑战，借鉴招商银行等先进股份制商业银行的员工管理经验，我们在未来应逐步建立起“行内人才市场”的用人机制。

一是研究岗位设置标准。

并在此基础上，建立规范、科学的岗位说明书，遵循“工作丰富化、标准化和扩大化”的原则，尽量使岗位本身的工作内容对员工有吸引力、有挑战性。

二是充分利用岗位轮换和人员交流制度。

在坚持以防范风险为目的关键岗位轮换的同时，扩大以培养锻炼员工为目的的普通岗位轮换，从而发挥行内人才市场的作用，使员工能更加充分、更加主动地选择更具挑战性的工作。

三是继续加大内部公开招聘和竞聘上岗的力度。

在行内人员配置上，建立能力业绩导向的用人机制，逐步完成从“以行政调配为主”到“以行内人才市场配置为主”的转变。

四是强化岗位考核等约束机制。

在严格考核的前提下，适当运用职级下调的负向工作激励手段，使员工对本职工作产生适度的危机感，建立起不同岗位序列之间“优升劣降”的动态置换机制，让员工永远充满斗志，积极向上。

五是要注重人才梯队培养。

结合员工岗位序列管理，有针对性地分层级培养员工，引导管理能力强的员工向任职干部序列方向发展；鼓励专业性较强、岗位相对价值较高的员工走专业岗位序列的路子，以“职业生涯规划”为抓手，定期对职级晋升的员工进行跟踪考察，掌握优秀员工成长情况，阶梯化储备后备人才，采取动态化管理的方式，大胆使用、提拔年轻骨干，为员工的不断成长创造机会，最大限度的挖掘和发挥员工的潜力，最终达成员工个人与企业的“双赢”。

总之，在现代市场经济条件下，无论何种行业，人才都是致胜之本，如果一家金融机构缺乏人才，没有专业的、足够的，充满战斗力的团队，就会在市场竞争中处于不利地位，甚至归于失败。

长春农商银行作为新成立的地方性中小型股份制商业银行，走着和国内其他中小股份制商业银行同样的发展道路，在人力资源管理和专业团队建设方面面临着相同的挑战，正因如此，长春农商银行近两年在人力资源管理和团队建设方面不断学习探索和施行改革，勇于迎接挑战，不断缩小与先进股份制商业银行的差距，为实现稳定经营、高效管理、健康发展夯实基础。