《关于改进培训管理工作的建议》.docx
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《关于改进培训管理工作的建议》
《关于改进培训管理工作的建议》
公司领导：
根据前期的培训工作，针对培训管理过程中的问题，拟提出如下调整意见：
1、培训名单的确定
为了保证培训的有效性和针对性，各单位确认参训人员时，应根据工作内容与课程的相关程度确定参训人员，同时，可区分为紧密相关和一般相关。
各单位初步确认名单之后，建议各单位管理部门与参训员工提前确认是否与重要的工作或会议冲突，事先沟通，减少培训时请假的人数。
2、培训请假
紧密相关人员，除了临时出差的情况，原则上不能请假；
一般相关人员因工作原因无法参加培训，需由分管领导审批同意，各单位人事部门将请假信息汇总后，报单位负责人审批后报集团人力资源部备案。
3、缺勤处罚：
总体参照《考勤管理办法》：
对未假未到者，参照“旷工”扣款处理；
对培训代签到者，按《考勤管理办法》中的代打卡处理；
对于迟到或早退者，根据《考勤管理办法》中的迟到和早退条例处理。
人力资源部将培训考勤的结果汇总后，发给各个单位的人事部门，在当月的工资中体现。
公司人力资源部xx年8月18日
第二篇：
项目管理工作的改进建议公司项目管理工作存在的问题与改进建议
公司项目管理工作存在的问题与改进建议
青岛皓琛电子技术开发有限公司
引言
公司以往所实施的项目，其所交付成果与项目的预期成果总存在较大的偏差。
主要表现在：
项目交付后，客户对某些功能提出进一步改进要求；项目总是匆忙结束，交付客户的产品，缺陷率较高，而且对缺陷的修复，经常出现修改不彻底或再次引入新的缺陷的现象。
项目文档不全面，项目文档记录的内容与项目实际交付成果不一致，在实施过程中所作的变更，项目文档没有进行同步更新；项目文档对某些关键问题描述不确切，甚至没有描述。
通过计算机信息系统集成项目经理的培训后，我认为造成上述现象的主要原因是在项目启动时对项目的范围、进度、成本的基线都缺乏明确的定义，导致在项目实施过程中，对项目的控制缺乏参考依据。
项目管理过程有五个，它们是启动、规划、执行、控制、收尾。
而公司以往的项目仅有启动、执行、收尾三个过程。
而且，项目收尾时，还有很多必要的工作没有做。
给项目一个好的开始
项目启动时，公司会指定一个项目经理，由他负责项目的实施与管理。
可是在工作过程中，项目组成员对于项目负责人所分派的任务，总是要得到老板的认可后，才展开工作。
而对于客户单位，项目经理更难去协调各种关系与资源。
这种遭遇很多项目经理都有亲身经历。
公司老板往往凭借与客户单位某位主管的关系拿到项目，公司老板希望尽快完成项目，所以，往往跳过项目的启动阶段，直接命令项目经理进入实施阶段。
结果项目刚刚启动，麻烦就接踵而来。
项目启动是为了形成一个良好的沟通体系，让所有与项目相关的人都理解项目的重要性，同时形成一个由双方老总、项目负责人和项目组成员所构成的三级沟通体系，确保项目管理的畅通。
项目启动就是授权批准项目或阶段。
项目启动时，公司老板首先要向项目经理授权，并召开项目启动会议。
项目启动会议可能会有两个，一个是公司内部
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公司项目管理工作存在的问题与改进建议
的启动会议；另一个是外部的启动会议，召集项目重要干系人，确定项目干系人之间的沟通渠道及各自的职责与权利。
因此，这要求签合同时有必要召开一个正式的仪式，向双方员工传递项目的信息，激发公司全体员工对项目的热情。
公司老板、项目负责人、开发人员、施工人员和用户方的领导、项目协调人、相关部门人员聚在一起，让大家知道双方的合作正式开始。
仪式上，双方领导要讲话，特别是用户方的领导要强调项目的意义。
大量事例证明，这不仅极大地鼓舞了项目组成员的斗志，同时也使全体员工明白这不仅仅是某个部门的事，而是公司从上到下都要关心的事。
重视项目规划，为项目的后续阶段提供依据与支持
项目的规划是一个重要的环节。
而在以往的项目中，公司仅仅注意到了项目的具体开发实施阶段。
往往一接到项目，就开始着手于技术方案的确定，而后开始具体的实施开发工作。
这样做，存在着许多问题：
首先，对项目的范围没有做深入的了解与分析，在此基础上所制定的技术方案很可能有遗漏或偏差，导致项目的交付成果与客户要求不一致的可能性增加；其次，项目快速进入执行阶段，项目组织缺乏章程，日后难于管理，而且项目实施的每一阶段所需要的资源很难在需要的时候进入，导致项目延期的可能性增加，且项目的质量缺乏保证。
项目规划过程就是定义与斟酌各项目目标，并在多项可行的行动方案中选择实现项目目标的最佳方案。
在项目的规划阶段首先要识别项目重要干系人。
分析各项目干系人的利害关系及利益取向。
在此基础上分析项目的表面需求及潜在需求，确定沟通计划。
需求应具备三个属性：
用户想要的、可实现的、我们可以给的起的。
我们最终所得出的用户需求说明书所传达的信息应当具体、准确，不能仅限于粗放的功能描述，并且要得到用户的最终确认。
其次要定义项目的范围。
项目的范围是指项目所提供的产品和服务的总和；为提供具有规定特征与功能的产品或服务所需完成的工作；他以项目计划作为衡量的标准。
项目范围的管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但仅包括需要的工作过程。
项目范围的确定，为后续工作提供了参考基准。
项目的交
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公司项目管理工作存在的问题与改进建议
付成果，不能满足项目范围要求，或者超出项目范围都是不允许的。
要确保项目范围准确、到位没有遗漏，就要做好工作分解结构。
对工作的分解（ＷＢＳ）要细，每一个工作包的定义要可实施，可考核，有明确的起点与终点。
要为项目设定里程碑。
里程碑式项目中的一个标志性进展。
例如，完成了一个可交付成果即可作为一个里程碑。
在大多情况下，较高层次的ＷＢＳ可以被标为里程碑。
较高层次任务的完成可以被看作是项目中的主要进展。
第三，尽早识别出项目风险，制定风险应对计划。
所有的项目都有它的不确定性，我们不能仅仅找出这种不确定性，更重要的是分析出导致这种不确定性的原因，并为这种不确定性所产生的可能后果制定对策或备选方案。
所提供的措施应当一方面要减少这种不确定性发生的概率，另一方面为它所导致的后果提供应对的备选方案。
项目的风险识别的越早，对项目的成功越有利。
没有不存在风险的项目，所以在项目规划阶段，必须要识别出项目的风险点，并制定应对策略。
第四，确定项目所需的资源，制定资源分配计划。
项目的资源包括人或物。
要在ＷＢＳ的基础上确定每一阶段的资源，并保证项目在每一阶段资源的可获取性与可用性。
如果，资源提前获取，会造成资源浪费增加成本，如果资源在该进入的阶段，不能到位，会造成项目目延期。
对于一些项目，你必须为偶然需要的资源以及在需要时你怎样能够获得它们做好准备。
你需要制定一个策略来保证需要的时候能够获得储备的资源。
它们可能是人力资源也可能是非人力资源，比如硬件、设备或者补给等。
可以将资源的储备计划作为风险管理计划的一部分。
协调好人力与其他资源，推进项目实施
项目执行过程就是协调人力资源与其他资源，以便执行计划。
在项目的执行阶段，最重要的是做好沟通管理和变更管理。
通过协调各个部门的关系来保证项目的资源及时进入，同时还要做好项目的变更管理，控制变更所带来的影响。
例如，要与部门的职能经理协调，确保人员全身心的投入项目工作；通过控制项目的变更来保证项目的进度与质量。
项目管理中的沟通是指把信息传达给需要知道他的人，而不是大多数人理解的善于表达、能说、会说。
他需要我们首先确定沟通目标，即确定沟通的目的
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公司项目管理工作存在的问题与改进建议
或者说要解决的问题；而后制定沟通计划，即确定沟通对象、需要的信息以及信息的发布频度；最后，就是执行沟通计划。
在沟通的执行过程中，根据所面向的对象及要求不同，可以采取单独沟通、书面沟通、口头沟通、借助他人。
在现实的项目中，几乎不存在没有变更的项目。
在项目实施的每个阶段，都会有变更出现。
变更发生的越早，对项目的影响越小。
项目的变更，加大了项目的风险，因此应当严格的控制变更。
当变更发生时，要全面分析变更对项目进度、成本、质量所造成的影响，并要将这一结果通知项目干系人并得到确认后，方可实施变更。
当变更会带来范围的变更时，应及时调整范围定义与说明书。
加强阶段控制，及时纠正偏差
在以往的项目中，由于缺乏对项目基线的定义，因此对项目的控制缺乏参考依据，对项目的控制效率不高。
项目控制过程就是定期监测和量度进展情况，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正措施，以确保实现项目目标。
项目控制包括进度控制、成本控制、质量控制、风险控制等方面，具体的控制措施包括：
周会、周报、里程碑报告、提交物审计、过程审计、配置审计、风险跟踪、挣值报告，乃至一些技术相关性很强的活动，比如测试和同行评审，也可被归入控制范畴。
对于项目的控制，首先要有依据，这些依据主要来源于项目计划。
在项目的不同阶段，要对项目的实际绩效进项衡量，然后与计划进行比较，来得到项目的实际进度与计划进度的偏差，然后分析偏差，采取纠正措施。
井井有条的结束项目
公司以往的项目在收尾时仅注意项目的交付与验收。
即仅注重项目的合同收尾而忽略了行政收尾。
项目的行政收尾包括相关文档的整理，项目决算、经验教训的总结，资源释放等部分。
项目的收尾，标志着这个项目是否是一个完整项目，决定着你这个项目的效益，决定着你这个项目产品是否优质，其实项目工的收尾并不简单。
所以，在
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公司项目管理工作存在的问题与改进建议
项目结尾阶段，要对项目的文档进行整理，是否存在文档记录与项目实际又不一致的地方；对项目进行评估与决算；对项目的经验教训进行总结，对于影响较大或有重要意义的经验要在公司内部进行学习与交流。
项目管理过程作用于项目的各个阶段
项目管理的五个过程，作用于项目的各个阶段。
例如，在项目的设计阶段、实施阶段等都可以有这五个过程。
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第三篇：
药房管理改进的建议浅析医院药房管理中的几个问题及改进建议
药房管理工作的好坏直接关系到一个医院的社会效益和经济效益，直接影响到医院的社会形象及人民群众对医院的信任。
随着生活水平的提高，人们的自我保健意识增强，对药学人员服务标准的要求也越来越高。
人们已不仅仅满足于有药可用，而是更加追求合理经济药物使用[1]，人们也不仅仅满足于药学知识上面的服务，更深层次的服务态度和服务理念要求日益提高，所以做好药房的管理工作是整个医院管理工作十分重要的一环，也是医院发展中不可忽视的重点。
1药品陈列的规范化
医院药房地方小、人员少，药品随意摆放，陈列混乱，以致导致发错药或其他现象发生，同时也影响药品的质量，安全也将大打折扣。
医院药房陈列方式是药房给患者最直观的展现，一个药品摆放混乱，医药技术人员对药品摆放位置不熟悉的药房是不可能给患者提供安全、准确药品的药房，更没有针对患者的差异化药学服务。
所以药品应按品名、规格、剂型或用途以及储存条件要求分类陈列，类别标签应放置准确，字迹清楚，分柜摆放，对陈列的药品应按规定进行检查并予以记录，发现质量问题及时处理，用于陈列药品的货柜、货架应保持清洁卫生，防止人为污染药品。
对于新进药房人员应进行一个本药房药品位置培训，以利于药房人员快速准确的为患者提供服务。
对于药房人员的发错药也应进行记录，记录错误的类别计量错误、厂家错误、价格错误、药学指导错误等等，针对常见错误开展药房常见错误培训及药学知识培训。
2健全进货程序，完善药品采购，严把进货关
严格进货手续。
医院进货先由仓库保管人员根据使用量、需用量于月初填药品采购计划，报药剂科长同意后，由院长审批，进货必须按该程序进行，任何人不得越权进货、私自进货。
实行卫生主管部门集中招标进货。
政府采购是行政事业单位物资供应的大趋势，由于药品这种物资的特殊性、专业性强，质量要求严格。
因此，有条件的可以由卫生主管部门根据所属医院每月或每季的采购计划汇总定期集中招标采购，同时扩大药品招标采购范围和使用比例，卫生主管部门设立招标药品目录，货比三家，选购质优价廉的药品，未经招标采购的药品不得进入医院药房（确实无法招标的药品例外，但要申报）;医院要不断提高中标药品采购及使用比例，并作为衡量医院等级的一项指标;医院要规定医生首先开招标药品的处方，不开大处方，以此作为考核医生业绩的一个重要指标。
把医院和医生的利益驱动引导到努力争取更多患者、实现规范服务和合理用药上来。
这样既保证了药品质量，为医院节约了资金，同时，又避免了腐败现象的产生，净化药品购销市场，确保了人民群众用药安全、经济、有效。
3提高药房服务质量
药房为患者提供用药咨询，提高患者合理用药的意识，改善医患关系的同时，应当加强与患者沟通，与患者交心，做患者的朋友，提高患者对药物治疗的依从性，提高疾病的治愈率。
药房应当向医师、护士、患者以及普通民众提供及时、准确、全面的药物相关信息，必要时向他们推荐更新更有效和毒副作用更少的药物，以期提高药物治疗的安全性、有效性与经济性。
现在是计算机时代，有条件的医院药房应该为患者建立电子药学档案，供患者和医生参考。
4药房人员管理
门诊药房负责调配处方、发药等药事活动，不但是医院取得经济和社会效益的窗口，也是体现医院文明服务和科学管理水平的窗口。
药房人员应该具备相应的药学知识、遵守调剂的各种规章制度、高尚的职业道德修养及不断学习和提高药学服务的心态。
药房人员要定期组织相关专业知识培训、严格考勤制度、提高团队凝聚力，使药房的药学服务水平不断提高，为医院创造更好的经济效益和社会效益。
医院药房作为医院的一个科室，药房作为医院系统管理在重要组成部分，加强药房规范化管理是医院改革的先行之路[2]。
药房规范化建设实施的如何取决于人，因此，我认为医院要想提高规范化管理，就应该从人出发，制定严格的奖罚措施，提高医务人员的素质。
目前，各医院药房都处在一个转型期，就是从药品为中心逐渐向以患者为中心转化、向合理安全用药转变。
因此，医院要想适应新环境的变化，必须要建立科学的药房规范化制度，只有这样才能方便医务人员于患者的沟通，真正了解患者的需求，保证患者经济、合理、安全用药，促进医院可持续发展。
第四篇：
企业员工培训的改进建议浅谈企业员工培训的几点改进建议
重视对员工的培训，已经成为各国著名企业发展和壮大的利器。
上世纪80年代后期开始，我国的部分企业开展了对员工的培训工作，不少企业尝到了盈利与发展的甜头。
但是，仍有不少企业面临培训无计划、投入低效益等问题，挫伤了企业培训人员的积极性。
企业培训工作涉及对培训对象与培训需求的认识，对于培训内容与方式的合理规划，对于培训效益的科学评估等具体问题，绝不是仅凭热情或投入就能搞好的。
为了指导企业有计划、高效率地开展培训工作。
针对目前企业培训的现状，我们认为企业应该根据自己的情况采取如下的具体的改进措施：
1、将培训工作做到实处。
在我国的企业中，尤其是中小企业要树立起对培训重要性的认识，不要总是流于形式，应该转变意识观念，认认真真的开展培训工作，同时要做好培训的效果评估工作，而不是“虎头蛇尾”，并且要做到培训工作与企业规划的有机结合，使培训工作有助于企业总体目标的实现。
2、做好长远规划，不能只顾眼前的利益。
很多企业之所以忽略甚至放弃培训这个环节，很大程度上是因为资金的瓶颈，也可以说他们不愿在这方面投入太多的费用。
但实际上，我们要学会“从长计议”，强化对人力资源教育培训的投资。
3、改进培训方法。
学习、借鉴国外先进的培训方法，深入进行教学改革，总结探索出一套符合中国国情的、以提高能力为主要目的的培训工作新思路，摆△培训方式、方法就是简单的“复制、粘贴”的局面。
4、建立和发展完善的培训教学体系，不断提高培训的质量和针对性，使培训内容与受训者要求获得的知识、能力和技巧协调一致。
通过教育培训管理系统监控培训，对培训进行正规而又定期的评估和反馈，使其成为促进高质量培训的有力手段。
5、不同的教育与培训机构之间、企业与培训机构之间要学会交流培训发展的信息知识和经验，根据我国现有国情，争取资本的优化，不同的职能部门之间要能够做到共享专门的技能和设备，开展联合，共同努力来增强资源基础。
6、注重解决特殊群体的人力资源培训发展的问题。
如新兴企业、高新技术、高级管理人才群体，从而改变这些领域人力资源不足和质量低下问题。
对于中国来说，这一特殊群体正是未来我国经济持续发展的主要源动力。
诠释拓展——大型拓展专家，诠释拓展的培训课程不同于你以往所看到的培训课程，我们摒弃传统的培训模式，开发了全新的创意课程，支持这一信念的是我们严谨而扎实的基础研究工作，诠释拓展的专业成就奠定了我们在课程创新领域的领先地位。
诠释拓展—世界500强企业的首选。
诠释拓展培训师认为企业对员工培训是要讲求效益的，员工参加培训也期望自己有收获，最好的结果是实现企业和员工的双赢。
从统计数据可知，企业管理者对于在职培训给企业带来的“提高生产效率”、“吸引员工加入”、“提高员工忠诚度”、“提升企业形象”等方面的效益都持肯定态度。
相比较而言，无论对于通用技能的培训还是专用技能的培训，企业管理者认为，最大的收效首先是提高生产效率，其次是提升企业形象，再次是提高员工忠诚度，最后是吸引员工加入。
这是因为后者能够直接和迅速地带来员工工作水平和企业利润的提高，同时也认为两者对提高生产率和提升企业形象有一定的贡献，对提高员工忠诚度和吸引员工加入也有相当的作用。
第五篇：
绩效管理改进建议绩效管理工作改进方案
绩效管理是国贸公司内部管理工作的重要环节，是控制成本的关键手段，同时，在加强团队建设、提高员工素质、打造核心竞争力等方面都具有重要的意义。
从客观来看，组织人力资源部本着“边摸索，边完善”的原则，对公司8个部门及员工都实施了部门考核、岗位考核，绩效管理体系已初具规模，并且已取得了一定了阶段性成果，具体体现在：
1、公司领导高度重视，总经理、分管副总牵头把关，各部门负责人严格执行，明确各职能部门在绩效管理中的工作职责。
2、岗位考核评分以个人业绩申报、部门内部打分、领导上级打分相结合的综合考核方法进行评分，保证了绩效打分的科学、合理。
3、组织人力资源部每月按时公示考核结果，保证了绩效考核的公平、公正原则。
然而绩效管理工作现仍处于持续改进和不断完善阶段，本人现根据公司绩效管理工作的现状，分析存在的问题及提出绩效管理的改进建议。
一、国贸公司绩效考核存在的问题
1、绩效管理的流程不够完善
在实际工作中，国贸公司各部门或大多数员工只关注绩效考核大多数员工只关注绩效考核最终的分数或等级，只实施了“工作计划——绩效考核”简单的过程，实际上完整的绩效管理是指“计划—监督—评价—改进”这样一种良性的pdca循环。
绩效管理中最为重要的内容是管理者通过绩效管理过程来不断发现问题、解决问题、改进工作。
一个规范的绩效考核和管理过程是从工作周期开始的第一天就开始了的，而不是等到某一工作周期结束的时候才填填表做个评价就完事的。
而且，它要求各部门负责人必须与本部门员工共同制订在下一阶段的总体工作目标以及某个阶段的具体工作目标。
2绩效管理评估系统不健全
绩效考核评估后，员工对绩效考核存在的疑问没有很好的平台给予支持，同时对每次绩效考核的实施尚未进行全面的评估，这将会使得今后的绩效考核千篇一律，对绩效考核存在的问题，不健全的机制得不到合理的改善。
3、员工对岗位考核认识不清
在国贸公司，大多数员工的印象中岗位考核就等于绩效管理，岗位考核就等于绩效工资的分配，这种想法本无可厚非，因为大家来上班，就是为了养家糊口。
但是绩效管理在公司里就沦为奖金的工具，这种误解使岗位考核失去了激励的作用。
而员工对自己在岗位考核中的角色没有认识，觉得岗位考核就是组织人力资源部的事情，自己只是填填表格就万事大吉了。
其实组织人力资源部在绩效管理中只起到组织协调、收集汇总、提供支持的作用，而绩效管理的真正主体应该是各部门的管理人员，换句话说绩效管理这个工具其实是给管理者用的，他们承担着给下属制定工作计划、进行工作辅导、评估绩效结果的重要责任。
二、针对公司绩效管理现状和问题提出解决措施
1、加入绩效指导和绩效考评面谈
绩效面谈是现在绩效管理工作中的重要环节，定期进行绩效面谈可以实现公司和下属部门、上级主管和下属之间对于各个阶段工作情况的沟通和确认.找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。
在绩效管理活动的过程中，主管可以根据下属不同阶段上的实际表现，围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题进行面谈，在绩效管理末期，主管和下属可就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及工作表现和工作业绩等方面进行全面的回顾、总结和评估。
有效的进行过程控制、并总结经验教训，并制定下一阶段的绩效目标。
绩效面谈不宜千篇一律的采用单项劝导式的面谈，即由上级单方面通过对员工现实工作行为和表现剖析，说明哪些是正确有效的，哪些是错误无效的及如何改进。
这种单向式的面谈缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，使沟通渠道受阻。
建议采用双向倾听式的面谈，在面谈中，首先要求下属回顾总结自己的工作，指出自己工作中存在的问题，及改进措施，然后主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考评意见的基础上，提出自己的看法，并作出总结，与员工达成共识。
这样主管可以充分了解员工的工作情况，员工所遇到的困难、需求等各种问题，并可以迅速抓住主要矛盾，深入进行讨论和剖析，寻求解决问题的途径，提出具体措施和方法，并在此基础上帮助下属提出改进工作绩效的计划和目标。
2、绩效管理评估系统的开发
公司之所以要构建和晚上绩效管理系统，是为了实现战略目标，如果绩效管理系统失效，不但系统固有的功能难以得到发挥，还可能在员工中造成混乱，引发冲突和矛盾。
一个极端的例子是在某企业中，由于绩效考核系统设计和考评方法选择困难，导致员工不良情绪迅速扩散和蔓延，使生产停顿，产品滞销，企业遇到了前所未有的困难。
为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可采用以下2种方法：
座谈法。
通过召开不同人员参加的专题座谈会，广泛征询各级管理人员、考评者、被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出分析报告书，针对绩效管理系统存在的主要问题，提出调整和改进的建议。
问卷调查法。
预先设计一张能够检测绩效管理系统问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的方法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入的剖析。
3、组织绩效管理相关内容培训
驰宏公司总经理沈立俊曾说过。
“组织系统指挥建设就是要抓好与人相关的制度、规定，建设人的意愿被充分调动的氛围，以业绩能力去公平公正得评价每一位员工。
”也就是说绩效管理的本质是调动人工作的积极性、创造性、主动性，根本目的是为了改善绩效，通过改善员工的绩效，进而改善公司的绩效，实现企业的战略目标和愿景。
科学有效的绩效管理系统，应充分的体现企业开发人力资源的功能。
如果员工没有意识到绩效管理的最终目的，那么绩效管理就无法体现其基本功能，工作也会变得步履维艰。
所以在实施绩效管理之前，有必要对各部门管理者、被考评者进行集中培训，让员工意识到绩效管理其实是自己的一项很重要的本职工作，而不是加在身上的额外负担，同时给管理者和员工提供必需的知识和技术培训，使他们具备相应责任的能力。
绩效管理是一个逐步推进和发展的过程，通过公司各部门的努力，绩效管理工作，会得到持续改进，通过员工绩效的提高从而确保公司整体绩效的提高。
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