人力资源管理概论董克用版docWord文档格式.docx
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求人、选人、育人、用人、激励人、留人
6、管理职能：
计划、组织、指挥、协调、控制
7、人力资源管理和人事管理的区别（人力资源管理与传统人事管理的区别）
人力资源管理的最终目标和具体目标：
为了实现企业的整体战略和目标；
①保证人力资源的数量质量②为价值创造营建良好的人力资源环境
③保证员工价值评价的准确有效④实现员工价值分配的公平合理
人力资源管理的基本职能：
①人力资源规划：
对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测，根据预测制定出平衡供需的计划
②职位分析与胜任素质模型：
职位分析（对组织内的工作内容和职责进行清晰的界定，给出确定的任职资格）。
胜任素质模型（完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合）
③员工招聘：
招募、甄选、录用
④绩效管理：
对员工工作作出评价，发现问题提出建议。
⑤薪酬管理：
确定薪酬的结构和水平，实施职位评价，确定福利待遇
⑥培训与开发：
建立培训体系，实施，反馈
⑦职业生涯规划和管理：
对自身情况客观分析，确立自己的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，并制定行动计划和方案
⑧员工关系：
各主体之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利义务关系
各项职能之间相互联系，相互影响。
（职位分析与职位评价是一个平台，各项职能的实施都是以此为基础；
绩效管理在整个系统中居于核心地位）
简述人力资源合理配置的主要原理。
（1）要素有用原理：
在人力资源管理开发与管理中，任何要素（人员）都是有用的，关键要为它创造发挥作用的条件。
（2）能位对应原理：
具有不同能力特点和层次的人，应安排在要求相应特点和能级层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力与岗位要求相适应。
（3）互补增值原理：
通过个体之间取长补短而形成整体优势,实现组织目标最优
（4）动态适应原理：
人力资源的供给与需求（人与事）要通过不断的调整才能求得相互适应
（5）弹性冗余原理：
HRM本身必须留有一定的余地，保持弹性，使人力资源身心健康。
第二章人力资源管理的理论基础
8、麦格雷戈X理论-Y理论
（一）X理论：
对人性的传统假设：
①大多数人生性懒惰，逃避工作
②大多数人缺乏上进心责任心，不愿负责任，宁可让别人领导
③大多数人都是以个人为中心
④大多数人缺乏理智，不能克制自己
⑤大多数人欺软怕硬，畏惧强者，安于现状
⑥大多数人工作时为了钱，满足基本生理需求和安全需求
⑦只有少数人能克制自己，原理承担责任
（二）Y理论：
①并不是天性不喜欢工作，工作可能是满足也可能是处罚，执行或逃避视情况而定
②大多数人愿意对工作、他人负责，人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应该完成的目标
③人具有自我指导、自我表现控制的愿望
④人在适当条件下，不仅会接受职责，还会谋求职责
⑤所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的
⑥人具有独创性，每个人的思维都有独特的合理性
（三）X理论-Y理论（超Y理论）：
①人们是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组织的，人们的需要和愿望有不同类型
②组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应，不同的人对管理方式的要求是不一样的
③组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分配，工资报酬、控制程度的安排都要从工作
的性质、工作的目标和员工的素质方面考虑
④当一个目标达到后，可以激起员工的胜任感和满足感，使之为达到新的更高的目标而努力
9、埃德加莎因的四种人性假设理论
（一）经济人假设（=X理论）
①人工作的目的在于获得最大的经济利益
②经济诱因在组织的控制之下
③人总是力图用最小的投入获得最大的报酬
④人的情感是非理性，会干预人对经济利益的合理追求
（二）社会人假设（梅奥提出，依据为霍桑实验）
①人工作的动机是社会需要，人们需要良好的人际关系，获得认同感
②从工作的社会关系中寻求工作的意义
③非正式组织有利于满足人们的社会需求
④人们的社会需求希望被领导承认满足
（三）自我实现人假设（=Y理论）
①人的需求有高低级区别，马斯洛需求理论
②人力求工作有所成就，实现独立，发展能力和技术
③自我激励和自我控制
④个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲突的
（四）复杂人假设（=超Y理论）
①每个人都有不同的需要和不同的能力，工作动机不但复杂且变动性大，动机安排在各种需求层次
上
②很多需求不是与生俱来的
③不同组织不同部门种可能有不同的动机模式
④动机不同，对管理方式产生反应不同
10、激励理论
（一）马斯洛需求层次理论：
生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求
（二）阿尔德弗ERG理论：
生存需求（心理与安全的需求）、关系需求（有意义的社会人际关系）、成长需求（人类潜能的发展、自尊和自我实现）
在需求满足的过程中，既存在“满足---上升”的趋势，也存在“挫折---倒退”的趋势，人的所有需求不是天生就有的，而是经过后天学习和培养得到的。
（三）赫兹伯格双因素理论，“激励因素—保健因素”理论：
激励因素（成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长），保健因素（公司政策和管理、监督、与主管关系、工作条件、薪酬、与同事关系、个人生活、与下属的关系、地位及安全感）
（四）麦克利兰成就激励理论：
权利需求、归属需求、成就需求
11、过程型激励理论
（一）维克多弗洛姆期望理论：
激励的效果取决于效价和期望值（激励力=效价×
期望值）。
人力资源管理部门制定的绩效目标要切实可行，及时反馈。
薪酬管理及时给与各种报酬和奖励
（二）约翰亚当斯公平理论：
员工的工作积极性不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响（与他人或自己过去的报酬比较）
12、行为改造型激励理论
（一）洛克目标理论：
目标必须具体明确，有一定的难度，目标制定是要让员工参与
（二）强化理论：
对一种行为肯定或否定的后果至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。
正强化（奖励），负强化（撤销负面结果，预先告知某种不符合要求的行为），惩罚，撤销（撤销某一行为的正强化，使行为逐渐降低了重复发生的频率，乃至最终消失）
13、人力资源管理外部环境：
①政治（政府管理方式和方针政策。
）
②经济（经济体制的不同会造成人力资源管理方式的不同。
经济发展状况决定了企业的未来前景，
从而影响了企业人力资源的需求，人力资源的供给预测则要考虑外部劳动力市场状况。
在进行招
聘录用、辞退解雇等其他人力资源管理活动的时候，也要考虑到经济发展以及劳动力市场的状
况。
③法律（法律对企业人力资源管理活动的影响就主要体现在它的约束和规范作用。
④文化（由于文化能够影响到人们的思维方式和行为方式，因此它会对人力资源管理产生重要的影
响。
在不同的文化传统下，人力资源管理的模式也是不同的）
14.人力资源管理的内部环境：
①企业的发展战略：
发展战略一般有三种类型：
成长战略（内部成长战略和外部成长战略）、稳定
战略、收缩战略。
②企业的组织结构：
企业内部部门和岗位的设置以及组合方式
③企业的生命周期：
创业阶段、集体化阶段、正规化阶段、合作阶段
④企业文化：
企业在发展过程中逐步形成的企业成员所共有的价值观、道德准则等观念形态的总和
（其作用：
导向、规范、凝聚、激励）
管理者分为（高中基层）
管理者应具备的技能：
高：
概念技能；
中：
人际技能；
基：
技术技能
第四章职位分析与胜任素质模型
15.职位分析的含义：
指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。
16.职位分析的作用：
（一）职位分析为其他人力资源管理活动提供依据
①为人力资源规划提供了必要的信息
②为人员的招聘录用提供了明确的标准
③为人员培训开发提供了明确的依据
④为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础
⑤为科学的绩效管理提供了帮助
（二）职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应
①通过职位分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动的
寻找工作中存在的问题并且圆满的实现职位对于企业的贡献
②分析过程中，人力资源管理人员能充分了解企业经营各重要业务环节和流程，有助于人力资源管
理上升到战略地位
③借助职位分析，管理高层充分了解岗位，发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，对职位进行
及时调整，提高协同效应
17、职位分析的步骤
（一）准备阶段：
①确定职位分析的目的和用途②成立职位分析小组③对职位分析人员进行培训④做好其他必要的准备
（二）调查阶段：
①制定时间计划表②选择搜集工作内容及相关信息的方法③搜集背景资料④搜集职位相关信息
（三）分析阶段：
①整理资料②审查资料③分析资料
（四）完成阶段：
①编写职位说明书②对过程总结③将结果运用相关方面
职位分析的方法：
A定性的方法1.访谈法2.非定量问卷调查法3.观察法4.关键事件法5
6.工作实践法
B定量的方法1.职位分析问卷法2管理职位描述问卷3.通用标准问卷4O*NET系统
5.职能职位分析法6弗莱希曼职位分析系统法7职位分析计划表
18.胜任素质模型的含义：
为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。
第五章人力资源规划
19.人力资源规划的含义：
根据企业的发展战略、企业目标及企业内外环境的变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的一个过程。
20.人力资源规划的内容：
一、总规划Ⅰ共给和需求的比较结果，也称之净需求，人力资源规划的目的就是为了得到这个结果。
Ⅱ阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐明人力资源方面有关的重要方针，政策原则。
Ⅲ确定人力资源投资预算二、业务规划：
②人员补充计划③人员分配计划④人员接替和提升计划⑤教育培训计划⑥工资激励计划⑦劳动关系计划⑧退休解聘计划21.人力资源规划的分类：
①按时间划分：
长期计划5年~、中期计划1年~5年、短期计划1年之内。
②按照独立性：
独立性的人力资源规划、附属性的人力资源规划③按范围划分：
整体计划、部门计划、项目计
划。
22.人力资源规划的意义和作用：
①有助于企业发展战略的制定②有助于企业保持人员状况的稳定（发现企业内部是否存在人才浪费和低效现象，也可以了解企业外部是否有出色人才可以吸收，从而改善企业人员的素质和结构）③有助于企业降低人工成本的开支（避免人力资源的浪费，是企业人员结构趋向合理化，节省人工成本的支出，大大提高人力资源的利用效率）④对人力资源管理的其他职能具有指导意义（为他们提供了行动的信息和依据，是这些职能的活动可以与企业的发展结合得更加紧密）
23.人力资源规划和人力资源管理其他职能的关系：
⑤与员工招聘的关系：
招聘的主要依据就是规划结果，包括招聘的数量和质量
⑥与员工配置的关系：
根据员工配置进行人力资源需求预测，根据预测结果进行员工配置
⑦与员工培训开发的关系：
员工的质量
⑧与员工解聘辞退的关系：
员工供大于需，解聘辞退
⑨与薪酬管理的关系：
人力资源需求的预测结果为企业制定薪酬计划的依据
⑩与绩效管理的关系：
绩效考核是人力资源供需预测的重要基础
24.人力资源规划的程序：
①准备阶段（内外部环境的信息，现有人力资源的信息）
②预测阶段（信息基础上，选择方法进行预测。
关键环节，难度最大的环节）
③实施阶段（供需预测结果出来后，制定并实施平衡供需的措施）
④评估阶段（实施过程中随时评估，对预测结果及制定的措施进行评估）
25.人力资源需求预测：
预测职位变动考虑的因素：
1.企业的发展战略和经营规划2.产品和服务的需求3.职位的工作量4.生产效率的变化
26.需求预测方法：
1.主观判断法（凭借自己以往工作的经验直觉）
2.德尔非法（专家预测法）：
邀请在某一领域的一些专家对某一问题进行预测并达成一
致。
【优点：
吸取众多专家的意见，避免了个人的片面性；
不采用集体讨论方式，使专
家可以独立思考并作出判断；
采用多轮预测方式，具有较高的准确性】
3.趋势预测法
4.回归预测法
5.比率预测法：
基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法
所需人力资源=未来业务量÷
人均生产效率
人力资源供给分析：
外部、内部、现有人力资源、人员流动、人员质量的分析
共给的预测方法：
1.技能清单（反映员工工作能力特征的列表，与个人背景）
2.人员替换（对企业现有人员的状况做出评价，晋升或调动，预测企业潜在的内部共给
3.水池模型：
在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部共给
4.马尔科夫模型：
是用来预测等时间间隔点上（一般为一年）各类人员分布状况的一种
动态预测技术，从统计学中借鉴的。
找出过去人力资源流动的比例，以此来预测未来供给情况P179例题
27.人力资源供需的平衡：
①供给和需求总量平衡，结构不匹配（措施：
人员重新配置，针对性专门培训，
人员置换）
②供大于求（措施：
扩大经营规模增加需求，永久性裁员或辞退员工，鼓励员工
提前退休，冻结招聘，缩短员工工作时间、实行工作分享或降低员工工资，对
富余员工进行培训人员储备）③供小于求（措施：
从外部雇用，提高现有员工
工作效率，延长工作时间，降低员工离职率，企业业务外包）
第六章员工招聘
招聘的含义：
企业根据人力资源规划和职务分析的数量与质量的要求，通过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需的合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的活动和过程。
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