施工项目管理守则.docx
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施工项目管理守则
湖南科尔顿水务有限公司
施
工
项
目
管
理
守
则
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目录
第一章总则2
第二章施工项目管理概述2
一、基本概念2
二、施工项目管理原则2
第三章施工项目管理过程3
一、投标签约阶段3
二、施工准备阶段3
三、施工阶段4
四、验收交工与结算阶段4
五、质量保修与售后服务阶段5
第四章施工项目管理内容5
一、施工项目质量管理5
二、施工项目成本管理6
三、施工项目进度管理7
四、施工项目安全管理7
五、施工项目材料管理8
六、施工项目现场管理8
七、施工项目合同管理8
八、施工项目信息管理9
九、施工项目后期管理9
十、施工项目组织与协调9
第五章施工项目管理制度10
一、施工行为规范10
二、项目安全管理制度10
三、项目材料管理制度11
四、项目费用报销制度11
五、项目采购管理制度12
六、项目奖惩管理制度12
第一章总则
一、为规范施工项目管理，提高施工工作效率和提升公司效益，特制定本守则。
二、本守则以质量、安全、工期、文明施工为基础，以控制成本为核心，以实现合同约定、提高公司盈利水平和提升公司社会形象为目标，要求施工项目相关人员严格按此守则开展工作。
三、本守则适用公司所有工程施工项目管理，是项目相关人员培训和考核的依据。
四、本公司工程施工项目管理除应遵循本守则外，还应符合国家有关法律、法规及相关技术标准的规定。
第二章施工项目管理概述
一、基本概念
1、项目
项目是指为达到符合规定要求的目标，按限定时间、限定资源和限定质量标准等约束条件完成的，由一系列相互协调的受控活动组成的特定任务和过程。
2、施工项目
施工项目是指施工企业自项目投标开始到保修期满为止的全过程完成的项目。
3、项目管理
项目管理是指项目管理者为达到项目的目标，运用系统理论和方法对项目所进行策划（规划、计划）、组织、控制、协调等活动过程的总称。
4、施工项目管理
施工项目管理是指施工项目管理者为完成合同约定，运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行的决策、计划、组织、控制、协调等全过程的管理。
二、施工项目管理原则
1、精打细算原则
工程项目的利润主要来源于两个方面：
一是降低管理成本；二是缩短施工工期。
由于施工过程中存在各种可预见或不可预见的风险，项目管理要有效规避风险，需要精打细算：
一是精算费用，项目经理要根据以往经验和实际情况，准确制定项目各项预算，严格控制预算外支出。
做到事前胸中有数，事中控制到位，事后算账有据，杜绝秋后算账；二是精算工期，对于工期的估计，项目经理要考虑到理想状态下的工期、正常状态下的工期和最糟糕的状态下的工期这三种情况，要做到立足于最差，期望于最好，确保正常。
2、精心组织原则
施工项目作为企业价值的源泉、成本的中心，除了要加强预算控制外，合理组织人和物，也是控制成本提高利润率的关键。
项目管理应该坚持“零边际生产率”，即有多少事上多少人进多少料。
人的组织应该做到事事有人做、人人有事做且工作量饱满，物（设备、材料、工具等）的组织到做到运转一次到位，减少中转，避免浪费，节省成本。
3、精诚合作原则
当今世界不仅是一个竞争激烈的时代，也是合作全球化的时代。
在外部，项目经理要积极主动与业主单位合作，满足业主单位要求，让业主单位满意，树立良好形象；要积极与监理单位合作，做好安全防范工作，保证工程施工质量，加强文明工地建设；在内部，项目经理要积极鼓励和安排员工适当参与项目工作，群策群力，提高工作效率，对有效合作的个人和“团队”予以奖励。
4、精工细作原则
施工企业品牌是靠精工雕作每一个工程项目积累起来的。
项目管理应该坚持“让业主满意，创优质工程”原则，不仅要质量可靠，而且要注重外观的优美，做到功能美与形式美的统一。
第三章施工项目管理过程
一、投标签约阶段
投标签约阶段是施工项目周期的第一阶段，可称为立项阶段。
本阶段的最终管理目标是签订工程承包合同。
这一阶段主要进行以下工作：
1、对于每一次可以参与投标的机会，企业都从经营战略的高度作出是否投标争取承包该项目的决策。
2、决定投标以后，企业从多方面（企业自身、相关单位、市场、现场等）收集和掌握大量信息。
3、编制既能使企业盈利、又有竞争力可望中标的投标书，在投标截止日期前发出投标函。
4、如果中标，则与招标方进行谈判，依法签订工程承包合同。
二、施工准备阶段
在公司与甲方签订了工程承包合同、交易关系正式确立后，便应组建项目经理部，以项目经理为主，与业主单位、甲方代表进行沟通与协调，做好施工准备，使工程具备开工和连续施工的基本条件。
这一阶段主要进行以下工作：
企业正式委派资质合格的项目经理，根据工程管理的需要成立项目经理部，配备相应管理人员。
2、企业与项目经理协商签订《施工项目管理目标责任书》，明确项目经理的管理目标，应承担的责任及各项管理任务。
3、编制施工组织设计，主要是施工方案、施工进度计划和施工平面图，用以指导施工准备和施工。
4、做好施工各项准备工作（包括施工队选定、材料准备、生产准备及施工现场准备、资料申报等），达到开工要求。
5、编写开工申请报告，上报，待批开工。
三、施工阶段
施工阶段是一个自开工至竣工的实施过程。
在这一过程中，项目经理部既是决策机构，又是责任机构。
企业管理层、业主单位、监理单位的作用是支持、监督与协调。
这一阶段的目标是完成合同规定的全部施工任务，达到验收、交工的条件。
这一阶段主要进行以下工作：
1、按施工组织设计的安排进行施工，主要包括管网管道安装、主机安装和终端机安装。
2、在施工中要努力做好动态控制工作，保证施工项目质量目标、进度目标、造价目标、安全目标、节约目标的实现
3、管理好施工现场，实行文明施工。
4、严格履行合同，处理好与业主单位、监理等相关单位的关系
5、处理好合同变更及索赔。
6、做好记录、检查和分析工作。
四、验收交工与结算阶段
这一阶段可称作“结束阶段”。
其目标是是对项目成果进行总结、评价，对外结清债权债务，结束交易关系。
这一阶段主要进行以下工作：
1、工程收尾，进行各种调试。
2、正式验收与试运行。
3、整理移交竣工的文件，进行工程款结算。
4、总结工作，编制竣工报告。
5、办理工程交接手续，签订（工程质量保修书）。
6、项目经理部解体。
五、质量保修与售后服务阶段
这是施工项目管理的最后阶段。
在交工验收后，按工程质量保修书的规定进行用后服务、回访与保修，其目的是其保证使用单位正常使用，发挥产品效益，提高企业信誉。
这一阶段主要进行以下工作：
1、根据工程质量保修书的规定做好保修工作。
2、为保证正常使用提供必要的技术咨询和服务。
3、进行工程回访，听取用户意见，总结经验教训，发现问题及时维修。
第四章施工项目管理内容
一、施工项目质量管理
工程质量是项目的生命线，因此，搞好质量管理，是施工项目管理最重要的内容。
1、提高事前质量预防
1.1编制质量计划,根据各项目的不同施工工艺，确定质量标准、关键质量控制点；
1.2建立有效的激励机制，将项目施工人员的经济利益与其施工质量挂钩，制订严格的质量奖罚措施；
1.3组织图纸会审和技术交底，如发现设计与施工现场有差距及时提出设计变更并取得业主单位及监理单位的认可；
1.4施工队伍的思想素质、技术素质及身体素质的好与坏也将直接影响工程质量，为此，在审查施工队伍资质时发现有不合格者，坚决不能上岗；
1.5对工程所需的材料进行检查，未经检验的材料绝对不允许使用，质量达不到要求的材料立即清退出场；成立合格供应商名录并明确对材料的质量要求和技术标准。
2、加强事中质量控制
2.1严格按照工程设计图纸和施工技术标准施工，不擅自修改工程设计，不偷工减料；
2.2施工过程中发现设计文件和图纸与施工现场差错的，应及时提出意见和建议，在得到业主单位及监理单位同意后方可施工；
2.3检查施工操作质量，对违章操作及不符合安全要求的应及时纠正；
2.4加强关键质量控制点的检查，包括自检和业主单位及监理的检查，对发现的质量问题及时提出整改方案，及时整改，不遗漏到下一工序；
2.5召开质量分析会议，施工人员互相探讨、学习，分析质量问题原因，制定处理方案，杜绝质量问题的重复发生；
3、完善事后质量保障
3.1当分项、分部工程或单项工程施工完毕后，及时按相应的施工质量标准和方法组织相关人员进行自检，对质量缺陷及时进行处理；
3.2及时做好质量记录的收集及整理存档工作。
二、施工项目成本管理
工程成本是工程价值的一部分。
建筑安装工程的价值是由已消耗生产资料的价值（原材料费、燃料费、动力费、设备折旧费等）、劳动者必要劳动所创造的价值（工资等）和劳动者剩余劳动所创造的价值（税收、利润等）三部分组成。
其中前两部分构成建筑安装工程的成本。
项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。
项目经理部对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制厂项目经理部承担的成本责任与风险在“项目管理目标责任书”中明确。
企业建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配置生产要素，实施动态管理的环境和条件。
成本控制应按下列程序进行：
①企业进行项目成本预测；②项目经理部编制成本计划；③项目经理部实施成本计划；④项目经理部进行成本核算；⑤项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报表，按规定存档。
1、成本计划
编制成本计划是进行成本控制的前提，没有成本计划，就不可能有效地控制成本，也无法进行成本分析工作。
要编好成本计划，首先应以先进合理的技术经济定额为基础，以施工进度计划、材料供应计划、劳动工资计划和技术组织措施计划等为依据，使成本计划达到先进合理，并能综合反映上述计划预期的经济效果。
编制成本计划，还要从降低工程成本的角度，对各方面提出增产节约的要求。
同时要严格遵守成本开支范围，注意成本计划与成本核算的一致性，从而正确考核和分析成本计划的完成情况。
2、成本计划实施控制
工程成本控制，是在施工过程中按照一定的控制标准，对实际成本支出进行管理和监督，并及时采取有效措施消除不正常消耗，纠正脱离标准的偏差，使
各种费用的实际支出控制在预定的标准范围之内，从而保证成本计划的完成和目标成本的实现。
成本控制按工程成本发生的时间顺序，可划分为事前控制、过程控制和事后控制三个阶段：
成本的事前控制是指在施工前对影响成本的有关因素进行事前的规划，是成本形成前的成本控制；成本的过程控制是指在施工过程中，对成本的形成和偏离成本目标的差异进行日常控制；成本的事后控制是成本形成后的控制，是指在施工全部或部分结束后，对成本计划的执行情况加以总结，对成本控制情况进行综合分析和考核，以便采取措施改进成本控制工作。
3、成本分析
成本分析的基本任务是通过成本核算、报表及其他有关资料，全面了解和掌握成本的变动情况及其变化规律，系统研究影响成本升降的各种因素及其形成的原因，借以揭示经营中的主要矛盾，挖掘和动员企业的潜力，并提出降低成本的具体措施。
三、施工项目进度管理
1、根据施工合同确定的开工日期、工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划工期和计划竣工日期；结合具体工程项目的特点和以往类似工程的经验，制定可行的施工进度计划、材料采购计划和生产计划等；
2、跟踪进度计划的实施并进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应及时、灵活、准确的做好工程调度、材料调度工作，保证工程按照施工进度计划施工；
3、加强工程现场管理，做好现场工程调度，尽量避免窝工的情况；落实控制进度措施应具体到执行人，包括进度目标、任务、进度实施检查方法和考核办法；
4、施工进度计划检查应采取日检查或定期检查的方式进行，在保证工程质量的前提下对进度偏差进行分析，找出原因，调整施工进度计划；
5、施工完毕后应及时收集整理竣工所需资料，做好现场自检，完善并提交竣工资料，提请业主单位及监理进行工程初验。
四、施工项目安全管理
施工项目安全管理应坚持贯彻“安全第一，预防为主”的安全生产方针，防止质量事故、人身安全事故的发生，保证施工生产在施工进度控制范围内。
1、建立安全责任制
企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目上安全生产第一责任人，安全工作负有重要责任。
安全工作不仅关系到职工生命，而且关系到企业生存和发展，都必须高度重视安全生产工作。
公司、项目经理部、施工队，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。
2、加强安全培训教育
要提高工人自我保护意识，施工队要进行安全交底并做好记录。
要做好施工前安全培训教育，提高自我保护意识和能力。
3、抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全
对特殊工种等关键人员要加强培训，做到持证上岗，发现问题及时处理。
4、搞好文明工地
施工现场布置要规划到位，材料堆放整齐，道路通畅，标语牌位置要醒目，污水排放要有排水系统。
人能改变环境，环境也能改变人。
创建文明工地，不仅可以减少安全事故发生，而且能够提升企业形象，为企业增强市场竞争力。
五、施工项目材料管理
项目部应切实做好工程材料管理，对工程材料的领用量、实际使用量做好相应的记录并保留相关资料，工程余料及废料及时办理退料或转移手续。
如因项目部原因造成工程材料损失，应负全部责任。
1、项目部必须做好材料的保管工作，如有损失，应付全部责任。
2、项目部应做好工程材料领用量、工程材料实际使用量清单。
其中工程材料使用量必须与工程实际相符。
3、在工程竣工完成后，依据工程实际材料使用量清单，项目部应将工程剩余材料及时退还或做好相应的材料转移手续。
4、所有材料的入库必须填写统一格式的《入库单》，材料出库时填写统一格式的《出库单》；
5、施工队必须准确记录材料的实际使用量和工程余料，在单项工程结束后提交完整的《使用清单》和《余料清单》给库管员和资料员，并将工程余料入库，库管员应立即核对《余料清单》并不定期的核查《安装清单》的准确性。
六、施工项目现场管理
施工项目应认真搞好施工现场管理，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。
项目经理部负责施工现场场容文明形象管理的总体策划和部署；各分包人在承包人项目经理部的指导和协调下，搞好分包人施工用地区域的场容文明形象管理规划，严格执行，并接受监督、管理与协调。
施工现场场容规范化建立在施工平面图设计的科学合理化和物料器具定位管理标准化的基础上。
建立和健全施工平面图管理和现场物料器具管理标准，为项目经理部提供场容管理策划的依据。
由项目经理部结合施工条件，按照施工方案和施工进度计划的要求，认真进行施工平面图的规划、设计、布置、使用和管理。
七、施工项目合同管理
施工项目的合同管理包括施工合同的订立、履行、变更、终止和解决争议。
发包人和承包人是施工合同的主体，其法律行为应由法定代表人行使。
项目经理按照订立的施工合同认真履行所承接的任务，依照施工合同的约定，行使权利，履行义务。
施工合同和分包合同必须以书面形式订立。
施工过程中的各种原因造成的洽商变更内容，以书面形式签认，并作为合同的组成部分。
订立施工合同的谈判，应根据招标文件的要求，结合合同实施中可能发生的各种情况进行周密、充分的准备，按照缔约过失责任原则，保护企业的合法权益。
订立施工合同应符合下列程序：
①接受中标通知函；②组成包括项目经理的谈判小组；③草拟合同专用条件；④谈判；⑤参照发包人拟定的合同条件或施工合同示范文本与发包人订立施工合同；⑥合同双方在合同管理部门备案并缴纳印花税。
八、施工项目信息管理
施工项目信息管理旨在适应项目管理的需要，为预测未来和正确决策提供依据，提高管理水平。
项目经理部应建立项目信息管理系统，实现项目管理信息化。
项目信息包括项目经理部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。
项目经理部应负责收集、整理、管理本项目范围内的信息。
项目信息收集应随工程的进展进行，保证真实、准确。
项目经理部应收集并整理下列信息：
①法律、法规与部门规章信息、市场信息、自然条件信息；②工程概况信息，包括工程实体概况、场地与环境概况、参与建设的各单位概况、施工合同、工程造价计算书；③施工信息，包括施工记录信息、施工技术资料信息；④项目管理信息。
项目信息管理系统应方便项目信息输入、整理与存储；有利于用户提取信息；能及时调整数据、表格与文档；能灵活补充、修改与删除数据。
九、施工项目后期管理
工程完工后，需及时收集竣工资料和作好竣工图纸，申请甲方验收，资料收集要尽量准确，在方便合理可行的情况下，使公司所建设的工程利润最大化。
工程验收后及时送甲方签字送审，办理决算，收取工程款。
后期服务在约定的条款中，我们应主动与业主单位联系，保持关系长期性，发现问题及时处理，以提升企业社会形象。
十、施工项目组织与协调
施工项目中的组织协调旨在排除障碍、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。
项目组织要求项目经理人科学地安排和使用施工项目中的人力、物力、财力，各取所需，各尽其用，充分发挥组织协同作用，减少成本，提升公司效益。
项目协调包括内部协调和外部协调，需要项目经理人运用各种沟通技巧妥善处理好与公司内部、业主单位、甲方、施工队等单位与个人的关系，及时排除项目中的遇到的各种障碍，争取获得尽可能多的支持，确保项目顺利进行。
第五章施工项目管理制度
一、施工行为规范
1、施工人员决不能泄露公司机密，做有损公司利益和形象的事。
2、进入施工现场，严禁吸烟，注意防火。
3、保持施工现场整洁，施工工具和材料不能乱堆放。
4.工地展示牌必须齐全，各种标识需张贴醒目。
5、施工人员应保持个人卫生，着公司规定服装。
6、与客户交谈应谦逊礼貌，举止文明，认真听取他人的意见和建议。
7、发现工程问题必须及时处理，切忌拖延时间、言而无信，以免破坏公司形象和造成不必要的损失。
8、对于一些在施工中容易发生的问题，应提前告知客户并做出相应处理预案。
9、严守时间观念，施工应按时到达现场，约见客户应提前到场。
10、项目施工过程中，所有人员必须服从公司分配，服从领导管理。
11、项目相关人员必须严格执行以上规定，否则将根据相关制度予以处罚。
二、项目安全管理制度
1、施工现场总平面布置图，施工方法和施工技术均应符合消防安全要求。
2、施工现场用电应严格按照施工现场临时用电安全技术规范执行，加强电源管理，以防发生电气火灾。
3、施工现场的焊割作业，必须符合防火要求。
4、必须戴安全帽、着工作服和工作鞋进入施工现场。
5、严禁在提升架、吊篮、提升架井口和吊物下操作、站立及行走。
6、严禁从高处抛掷材料、工具、砖石等物体。
7、严禁在施工现场吸烟和生火。
8、项目负责人应经常组织开展对施工人员的安全教育与培训。
9、对于因未遵守本公司《项目安全管理制度》所发生的安全事故，公司将严肃追究当事人的责任。
10、施工人员除须遵守本公司《项目安全管理制度》外，还应坚决贯彻执行“安全第一，预防为主”的安全施工方针，严格遵守国家关于防火、高空作业等安全制度。
三、项目材料管理制度
1、施工前项目负责人应认真核算材料与构件的品种、规格、数量，并要求供应商按期送到现场。
2、材料到达现场后，项目负责人应认真核对材料的数量、规格、型号和送货单、发票等资料，并检验材料的质量，在确认无误后方可入库。
3、实际使用的材料不得超过预算的数量，如超过应查明原因并上报公司领导。
4、严禁偷盗、浪费和损坏施工材料，一经发现从严处理。
5、材料堆放处应平整、干燥，并妥善保管，以免损坏和丢失。
6、施工队每天需使用的材料应根据当天的用量在施工负责人签字确认后领出，领出的材料由施工队负责保管。
7、项目施工现场的所有工具，由施工负责人领取及保管，如有丢失，照价赔偿。
损坏的工具带回公司维修。
四、项目费用报销制度
1、项目所报费用应由项目经理按要求填写报销单，经部门主管或经理签字交至财务部核实无误后，方可在规定时间内到财务部报销和领取。
2、项目工程需临时购买物料时，应提前上报主管审批，并经采购部核对价额无误后方可购买，购买费用按流程实报实销。
3、出差交通工具规定为火车、汽车、高铁（仅限二等座）和摩的，特殊情况经主管同意后可乘坐其他交通工具，交通费用根据车票实报实销。
4、住宿费用按公司补贴标准报销，公司住宿费用补贴标准如下：
a、一类地区（北京、上海、广州和深圳）补贴200元/天/人，二类地区（除一类地区外的所有省会城市和地级市）补贴160元/天/人，三类地区（除一类和二类外的所有地区）补贴140元/天/人，多人同时出差一个地方时，住宿补贴费用按总额的60%核算;
b、在公司提供租房住宿的情况下，补贴标准为一类地区100/天/人，二类地区为80元/天/人，三类地区为60元/天/人（此补贴标准仅限于项目经理）。
5、公关费用只有在征得主管或主管以上领导同意后方可产生和报销，报销时须提供有效的发票。
6、若票据丢失，须提供相关证明材料，经主管核实和总经理批准后，按总额的80%报销，剩余20%由个人承担。
如有同行的人证明，经总经理批准后可全额报销。
7、所有费用报销凭证必须真实，如发现弄虚作假，将视情况对当事人处以100-1000不等的罚款。
五、项目采购管理制度
1、项目部所需购买的材料或设备必须是合同中规定的所需材料或设备。
2、采购部在采购产品时，需通过技术部及项目部的核实，确认购买的材料及设备的规格、技术参数满足设计的要求后，技术部经理及项目部经理在采购单上签字确认。
3、物品采购，必须有三家以上供应商提供报价，在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估，并与供应商进一步议定最终价格，临时性应急购买的物品除外。
4、物品采购，必须经过技术部经理、项目部经理、总经理签字审核方可制定采购计划。
5、采购人员采购的物品必须与采购单所列要求规格、型号、数量相一致。
在市场条件不能满足采购部门要求或成本过高的情况下，及时反馈信息到技术部、项目部，更改采购单。
6、采购人员要自觉维护企业利益，努力提高采购质量，降低采购成本；廉洁自律，不能向供应商伸手；严格按采购制度和程序办事，自觉接受监督。
7、对于经常使用的产品，采购人员应较全面地了解掌握供应商的管理状况、质量控制、运输、售后服务等方面的情况，建立供应商档案，做好记录。
8、在选择供应商时，必须进行询议价程序和综合评估。
供应商为中间商时，应调查其信誉、技术服务能力、资信和以往的服务对象，供应商的报价不能作为唯一决定的因素。
9、货物出现延期后，采购部应及时通知项目部、技术部。
10、货物出现质量问题后，由项目部或技术中心提出意见，报总经理，并做紧急处理，并要求供应商换货或退货。
六、项目奖惩管理制度
1、为严明纪律，奖优罚劣，调动项目负责人的积极性，提高工作效率和经济效益，特制定本制度。
2、本制度对项目负责人实行精神鼓励和思想教育为主，经济奖惩为辅的原则。
3、项目负责人遵纪守法、积极负责、廉洁奉公，圆满完成项目工程所有事项，待工程完工后，公司将根据项目实际利益给予项目负责人适当的奖励。
4、在项目实施过程中，如果项目负责人因主观原因给项目带来经济损失或其他公司利益损害，将视具体情况予以相应的处罚。
5、公司主要从五个（工期、质量、成本、安全、工程回款情况）方面指标来进行考核。
其他考核内容还包括：
上报公司各类报表及信息的时效性、真实性；
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