企业管理自诊自查手册PMC部xdoc.docx
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企业管理自诊自查手册PMC部xdoc
拥用问题意识，带着问题的眼光去看企业，你才能够进入到一个真正的企业管理的层面上去做你的管理工作。
管理人员与问题意识
很多老板和老总抱怨自己的部下工作上太被动、管理上无所作为、但却没有意识到问题的根源出在问题意识那里。
作为管理人员自己却又常常会喊冤！
在他自己还没有意识到的时候，作为管理人员就犯了一个非常致命的错误，那就是：
“得过且过，无所作为”。
而治疗此一毛病的药方就是建立问题意识。
问题意识就是我们超越现状的前提。
没有问题意识，我们就找不到创造性窗口在那里，于“不断超越自我”、“超越现状”就是了一句空话。
本书的思维方式就是问题意识。
有了本书从而有了问题意识，你可能就无法在办公室里心安里午的“喝茶看报”了，除非职业良心本来就有问题！
我曾经强调带着问题去读书，那是因为不带问题去读书一定会打嗑睡；同样，我们今天强调带着问题意识去管理，那是因为不带着问题去管理一定会“目光呆滞”。
没有问题意识的管理人员，他根本不认为有问题、事实上又没有发现问题，于是你叫他如何懂得去主动呢？
于是，他常常表现为工作上的被动、管理上的创造性缺乏。
换句话说，没有问题意识的管理人员，便一定只能是“得过且过，无所作为”的。
管理人员是一个企业的责任结结者，他（她）当然也是一个企业的问题终结者，他必须能面对企业所有的问题，否则企业就会有“问题”！
为了能面对所有的问题，他常用的方法就将问题从源头处理掉。
于是，你可能看到一个企业的老板、总经理常常、也必须比他的部属更具有问题意识。
如何进行部门诊断：
通用部分
1、你部门工作开展中受制于其他部门的问题有哪些？
2、你觉得你部门的工作有哪些可以改进？
3、你如何看待你的公司、其优点、缺点分别是什么？
4、你如何看待你的部门，其长处、短处分别是什么？
5、你认为公司的改革应从何处下手？
或应从哪些方面下手？
6、有哪些指标可以说明你部门工作的绩效？
这些指标有统计报表吗？
7、你认为可以用什么指标去反映那些影响你部门工作的单位的工作情况？
8、你以你部门的管理工作打分多少？
原因何在？
9、在管理工作中，在你的工作中，最让你头疼的是什么事？
10、你如何考核自己的部属？
有哪些指标？
11、你希望顾问瓮可以为你做些什么？
12、设想你是新官上任，你会有什么样的“施政纲要”？
如何进行部门诊断？
生产计划
13、订单变更频繁吗？
一个月有几次？
14、急单，插单多吗？
15、交期达率有统计吗？
如没有统计，你感觉约为百分之几？
16、欠料状况严重吗？
哪些物料经常影响生产计划？
是外购件还是厂内生产件？
或是委托外加工件？
17、制造部能按计划生产吗？
不按计划的原因是什么？
18、库存数量准确吗？
这些类似数据会影响生产计划吗？
19、你如何控制生产进度？
有什么报表供你控制进度吗？
20、你有进度跟踪表吗？
格式如何？
21、你有召开生产协会吗？
参会单位有哪些？
谁主持？
多少时间召开一次？
主要处理些什么问题？
22、各工序、各机台有标准产能资料吗？
你如何确定一个新接订单的完成日？
23、你会用到物料清单吗？
怎么用法？
（如何用处）？
24、影响交期的主要问题有哪些？
25、生产计划是否能与销售计划相适应？
26、如何协调产、供、销同步运营？
27、生产计划部与生产计划部有何异同点？
28、生产计划部主要运营指标有哪些？
29、生产计划部的内部主要工作流程是什么？
30、是否能制定合理的季度或月或周生产计划表？
31、是依据订单来作出生产计划还是其他？
32、交期达成率为多少？
33、是否经常存在时而加班加点，时而停工待料？
34、如何解决旺季时生产能力不足的情况？
35、是否有完整的BOM（物料清单）？
36、人员流失率为多少？
第
二
篇
企
业
自
我
诊
断
打
分
表
时时检讨自己的企业，是企业保持常新的基本起点。
管理人员能时时检讨自己的管理，则其管理进步的开始。
给自己打打分数，看看自己处在什么水平上。
企业管理自检、检查表使用方法介绍
该表用于各管理部门编写岗位应知应会的提纲，各部门负责人可将该检查表各项分解为各岗位的岗位要求，然后编写具体的《干部手册》。
该表中没有涵盖的业务，由部门经理拟定内容。
该表可用于“总体管理水平”的自检。
各部门经理可试用此对本部门的管理工作作一评价。
企业诊断概述及使用说明
正像人一样，一个企业在成长过程中不可能不生病，人生病要到医院看病。
企业也是要看病，医生就是企业管理咨询公司咨询师或顾问师。
企业咨询就是给企业治病。
现代市场经济发达的国家，企业询问业也很兴旺。
企业与企业咨询已是企业管理实务中不可分割的几个方面。
作为看病的第一步就是“诊断”。
就是像中医通过“望、闻、问、切”来确定发病部位、发病原因和机理。
然后方可“对症下药”或“做手术”。
在企业咨询业，许多专业公司都发展出自己一套完整的“诊断”程序。
企业自我诊断，也是企业诊断的一种方式。
与正规的企业诊断相比，它具有随时性、经济性、灵活性的特点。
它适合于企业小病小灾的诊断或企业自保健诊断。
由于它不受时间、资金等条件的制约，所以很适用于企业管理者自我寻找管理中的问题。
本书是以问题提纲的方式向管理者发问，由管理者自己回答，然后对照标准答案得出结论。
方法简便直观，不用费太多的时间和资金。
可以随企业管理者自己安排在最方便的时间。
当然，由于这种方式的限制，它仅适于企业“常见病、多发病”和“自我保健”的诊断，对于“大病”或“疑难病”还是要请专业公司。
同时，由于各企业都有自己行业的特点，本书不可能做到面面俱到，它仅适合地制造业。
对于其他行业，仅有部门可以起到参考借鉴的作用。
本诊断表的设计是根据目前流行的企业管理理论和实践观点编制而成，其中的断诊点和答案是多数专家和企业实践家认同和提倡的。
由于客观实际情况的复杂性，该答案并可能包含许多特例（例如，有的企业领导文化水平达不到本文中的要求，但也能胜任）。
本诊断是根据一般情况而设计的，即同时企业管理的理论也有学派之分，观点不尽一致。
我们这里采用的较为多数人认同的。
比如管理职能，我们采用“五职能谈”即“组织、计划、指挥、协调、控制”。
在对持“人性”问题上，一般我们倾向“Z”理论，而不提倡X理论。
最后，文中提到的一些实际操作方法，并不一定与各企业完全一致，但只要本质的作用一致，就可以互相参照。
特别是一些“专业用语”，要请读者理解后，与本企业情况参照使用。
文中没有涉及特别专项的管理，主要是使之方便于一般的企业对照，虽然有的企业某一点特别突出，但这不是本文所提倡的，作为一个企业的一般管理，应是可能避免某些缺陷，力求各方面均衡发展。
（这不同于所谓“核心竞争力”）
读者答题时请尽量不要看答案，力求检验自己的真实水平。
但答题时请注意表格下面的“答题提示或使用说明”，以便正确地答题。
全部答完后，除了看总得分之外，请参考“诊断注释”后，发现第一次答题时对某些题目理解后不正确，也可以重答。
并以第二次的答案为准。
为了习惯上的方便，每个部分的总分我们都定为100分，并且把得分分为三个档次，即：
差、可、好。
由于工作涉及范围的不同，每一部分，三个档次的划分界限都不一样。
比如，人力资源部分，“人力资源”划分为0～40，41～64，65以上。
而“企业概况”划分为0～45，46～69，70以上。
但每个部分相同档次的代表的实际管理水平是相近的，凡是得分划在“差”的范围的，一般可以认为管理基本不过关，必须下大力气改进。
得分为“可”的，可认为及格，基本满意，得分“好”的，一般认为有比较高的管理水平。
各企业可根据具体的得分情况确定自己的改进方向和措施。
如果读者用本诊断检查自己的企业时与自己的主观想法差距太大，建议读者一方面转换一下自己以前的看问题的观点、角度、重新审度，可能会使你有意外收获。
最后，提醒各企业家，对于用本书方法中发现的自己不能解决释的问题，请及时找专业咨询机构和顾问师答疑，千万不可怠慢，以免错过了治病的最好时机，以致“小病酿成大病”，“可治病”发展成“不治之症”，使大好事业毁于一旦。
生产调度理
诊断检查表
项目（问题方面）
题目（提问点、症状是可见的、直观的）
答题方式（后台提供答案类型）
答题栏
给分
答案
得分
1.合同评审
1.1有无每一张订单交期都经过生产调度部门确认
A．有B.无
A=3B=0
1.2有无对客户产品的使用要求、交货要求等予以鉴定。
A.有B.无
A=3B=0
1.3有无制订合约管理审查程序？
有无标准合同
A.全部有
B.部分有
C.无
A=3B=1
C=0
14合约或订单内容是否能明确地包含产品名称规格、交期等事项
A.全部有
B.部分有
C.否
A=2B=1
C=0
1.5针对合约或订单的变更，修改或作废，是不已制定完整的作业程序？
①与客户沟通②交期更改后协调生产③取消计划等
A.全部有
B.部分有
C.无
A=3B=1
C=0
1.6逾期交货是否有专人跟踪处理
A.有B.无
A=3B=0
2.生产计划
2.1准时交货率为
A.98%～100%
B.90%～98%
C.80%～90%
D.80以下
A=4B=3
C=2D=0
2.2有无书面生产计划
A.有B.无
A=3B=0
2.3每日的生产计划有无经过技术、销售、制造、品质相关部门评审确认
A.全部有
B.有供应部、制造部
C.无
A=3B=1
C=0
2.4生产计划分解到哪个级别如系列成品、半成品、零部件
A.分解到零部件
B.分解到半成品
C.无
A=3B=2
C=0
2.5有地完成率书面统计？
有无统计管理制度
A.全部有
B.有书面统计半成品
C.无
A=3B=2
C=0
2.6有无定期分析检讨有关统计资料
A.有B.无
A=3B=0
2.7公司的生产能力是否能满足公司销售要求
A.基本满足
B.有盈余
C.不能满足
A=3B=1
C=0
（续上表）
项目（问题方面）
题目（提问点、症状是可见的、直观的）
答题方式（后台提供答案类型）
答题栏
给分
答案
得分
3.台账
管理
3.1对供应商之交付及品质状况有地无书面分析报告
A.两者都有，且有书面分析
B.两者有，无书面分析
C.有其中之一
D.无
A=3B=2
C=1D=0
3.2有无书面统计公司品质合格率
A.有书面B.无
A=3B=0
3.3有无《半成品、成品、生产日报表》或《库存日报表》
A.有B.无
A=3B=0
3.4有无订单台账
A.有B.无
A=3B=0
3.5欠料管理方式：
①有书面《每日欠料跟催一览表》达式②口头催料
A.答①
B.答②
C.无
A=3B=1
C=0
3.6有无材料、半成品、流转单据管理
A有书面《管理办法》
B有报告，无书面
C无
A=3B=2
C=0
3.7有无书面《常规产品BOM清单》
A.有书面的
B.有，不健全
C.无
A=3B=2
C=0
3.8有无《在制品定额明细表（含劳动定额、物料损耗定额、能耗定额或工时定额）》
A.全有
B.有物料额或劳动定额
C.无
A=3B=2
C=0
3.9有无《产品生产周期一览表》？
有无修正订程序
A.两者都有
B.有《产品生产周期一览表》
C.其他
A=3B=2
C=0
3.10有无书面《日出货统计表》
A.有B.无
A=3B=0
4.交期
管理
4.1是否有相关部门制作的《原材料来不时间表》
A.因缺料占影响交期5%以下
B.5%～10%
C.10%～20%
D.20%以下
A=3B=2
C=1D=0
4.2是否严格按预定投产期投产
A.有B.无
A=3B=0
4.3是否严格按预定投产期投产
A.95%以上
B.90%～95%
C.80%～90%
D.80以下
A=3B=2
C=1D=0
4.4是否存在设备工装夹具未能及时修复而不能使用，影响如期交货
A.不存在
B.轻微
C.严重
A=3B=2
C=0
（续上表）
项目（问题方面）
题目（提问点、症状是可见的、直观的）
答题方式（后台提供答案类型）
答题栏
给分
答案
得分
5.组织协调
5.1企业内部相关部门有无生产调度例会制度
A.有B.无
A=3B=0
5.2出现异常有无组织召开生产协调会
A.有B.无
A=3B=0
5.3有无专人负责物料统计及跟踪工作
A.有B.无
A=3B=0
5.4有无专人负责生产进度统计及跟踪工作
A.有B.无
A=3B=0
5.5有无专人负责品质异常统计及跟踪工作
A.有B.无
A=3B=0
5.6有无专人负责出货统计及跟踪工作
A.有B.无
A=3B=0
诊断检查表使用说明
1.合同评审
1.1订单型生产企业是以接单安排采购和生产为主的企业，一般专用于大型调备制造，多属于这类企业。
例如，水力发电机制造业、造船业等。
存货型生产企业是以实现安全库存，保证供化为主的生产个企业。
一般日用品、消耗品制造业，各属于这类企业。
1.2有些企业实际上接单员对生产情况和生产能力比较熟悉，因此可以先接单再交生产部门安排生产，这种做法未考虑突发的生产异常情况的发生，属于事后管理，这不利于顾客满意的保证。
经过生产调度部门确认后，可以减少因交期更改而影响客户满意度。
1.3对有常规产品或存货型生产企业，相对而言一般只须按企业的交期标准和质量标准进行生产和检验，但对少数非常规产品和订单型生产企业必须严格按照客户的产品技术质量要求和交期要求召集相关人员予以鉴定。
1.4对有长期合作的客户，以及有一定客户网络的企业，建立规范的合同协调与客户利益关系是有必要的，也是防范企业风险后一个重要措施。
1.5对产品购销合约要求有产品规格、名称以及一年分批分期交货总量等，因此，有些企业在合约的基础上加上订单共同构成企业与客户的业务往来。
1.6此题对大部分企业尤为重要，有些企业因为留住客户，承受了因客户合同变更，而造成的企业经济损失。
1.7逾期交货是对企业服务不到位的一种补救措施，设置专人跟踪此项有助于企业检讨自身的且务水平，为改进服务流程提供基本资料。
2.生产计划
2.1准时交货是考核企业客户服务水平的一个重要指标，它的计算方法为：
准时交货率（每月订单总数—每月延迟交货订单数）/每月订单总数
2.2对小型生产企业书面生产计划可以是一张生产指令单，对大型生产企业书面生产计划必须是一个周期性的月计划或旬计划。
2.3对常规产品的生产计划可以无须品质、技术部门参加评审，对特殊生产计划，则必须有技术品质、制造销售参加评审。
2.4生产计划是生产调度部门的一个重要职能，生产计划分解工作到位深入程度，直接影响到整个企业的生产组织运作，原则上生产计划分解越深入到位，生产组织运作协调能力就越强。
2.5生产计划完成率统计是生产控制系统的重要工作事项，它包括订单生产进度实施跟进和生产计划完成情况分析两个部分，是实施生产控制系统改进和完善的基础。
2.6定期分析检讨有关统计资料，为我们今后的工作改进打下基础，有些企业未能做到这点。
因此，老问题得不到落实解决，新问题不断发生，此项工作对中型以上企业和多品种少秕量生产类型的企业尤为重要。
2.7对公司来说，产能规划设计十分重要，此英联邦主要考核企业在生产规划有无按照市场经济的要求考虑客户要求规模。
3.台账管理
3.1此项主要考核企业的供应管理水平。
3.2此项主要考核公司对产品制造质量控制水平
3.3此项主要考核公司的生产控制系统，做好生产日报是实现生产控制的基础工作，也是制定劳动定额，核定生产能力的依据。
3.4无论是大型企业，还是中小型企业，订单管理是项很重要的工作，而订单台账是订单管理的基础。
3.5欠料管理是对供应管理缺陷的一个补救或防范，也是企业供应动态管理的重要工作，它不仅仅适用于事后补救，而且适用于事前管理。
3.6物流管理对生产现场管理来说，十分重要，有助于个企业生产物流的总体协调安排，在制品流转单据是现场成本核算的重要依据。
3.7此题对产品结构复杂，产品种类繁多的企业来说十分重要，它是生产计划分解的主要依据。
3.8此题是企业标准化管理的一个重要方面，即定额管理。
3.9《产品生产周期览表》对生产调度部门来说十分重要，它是企业评估生产系统满足销售服务功能的一个重要指标，同时也是生产安排调度的一个重要依据。
3.10日出货统计，是对企业生产系统规划的一个检验，也是生产规划调整改进的基础，此项工作有些企业只做到月出统计。
4.交期管理
4.1一般情况下缺料影响交期有两情况：
一种是企业的资金问题，一种是购供应管理问题。
此题主要考察影响交期诸因素中，哪个因素主导，从而针对性的去解决实际问题。
4.2对原材料种类繁多的企业来说，书面原材料时间表就十分重要，对仅有数种原材料且有一定安全库存的企业。
此项可以不要有书面化的原材料来料时间表，但必须知道道来料时间。
4.3严格执行生产计划是实现生产控制功能的重要工作，也是实现按期交货的必要条件。
因此。
严格按预定期投产是生产调度监控指导制造部门有序生产的重要手段。
4.4设备、工装夹具等完好无损是保证生产系统持续稳定运营的基本条件，此项工作也是影响交期的一个重要因素。
5.组织因素
5.1生产调度例会是生产调度部门实现生产组织协调功能的重要途径之一，是提高工作效率的重要沟通方式，无论是大型的还是小型的生产企业都会存在着各种矛盾和问题，而定期的和不定期的生产例会有助于相关方面协调一致和问题的及时解决。
5.2出现重大生产异常一般情况下都应组织召开生产协调会，有些异常情况涉及面不广，可以不召开会议但必须知会相关人员。
5.3物料统计及跟踪是生产调度部门的一个重要信息处理工作，它是派产的重要依据。
5.4生产进度统计及跟踪是生产调度部门的主要职能，有些中大型企业专门设立生产统计组，负责生产进度工作，对小型企业必须有专人负责此项工作。
5.5品质异常统计是实施品质改进的重要资料，也是影响客户满意的重要因素，对于生产过程或销售过程出现的品质异常，生产调度部门都应发挥协调功能，组织相关部门进行品质异常分析，实施质量改进。
5.6出货是企业生产的最终目的，也实现经济效益的重要过程，出货统计可以验证企业的交付能力。
第
三
篇
企
业
自
我
诊
断
检
查
表
“以人为镜，可正衣冠；以史为镜，可知得失。
”下面的企业诊断检查表为你提供一面管理的镜子。
企业自我诊断检查表的使用方法
序号
步骤
说明
1
检查表准备
结合自己企业具体实际，对本书提供的模板诊断表进行调整、条目增减
2
检查工作计划与安排
3
检查执行
将检查中发现、看到具体状况记录于“诊断记录”栏中，以异常情况根据问题性质填写于“问题点”栏位里面
4
检查总结：
对策报告
按“问题点、问题点描述、原因分析、对策”等栏位的格式表格进行问题点的分析、汇总
5
矫正
书面通知、或会议及决议
6
跟踪
跟踪问题解决
企业自我诊断与分析实例
项次
问题点
问题点描述
原因分析
对策
1.
离职率高凝聚力差
公司全年有2000～3000人离职，占总人数50%
（1）扣款原因不明
（2）管理干部乱扣工人工资（即罚款）
（3）工资发放迟缓
（1）成本核算方式
得整（落实到人）
（2）电脑化核算系统建立
（3）工时（计件）定额重新审定
2.
无真正的品检人员,无检测工具
（1）检验工作量大,人
员不足
（2）制度系统形同虚设
（3）一些主要功能点未配与以相关的检测工具
（1）质控点设置不合理
（2）品质似乎易于达到—品质异常未得到足够重视；--管理者责任笼统，除扣款外，缺持续感；--企业文化，向心力待加强
（1）公司高层重视品质及品质建设
（2）品质部门责任加强
（3）聘用高层次的责任人员，不排除聘任一名品技（品质兼技术）副总经理或助理总经理
3.
管理人员大锅饭
管理压力不大在，犯错也没什大不了，扣款不就是了吗
（1）管理干部缺少奖励、竞争淘汰机制
（2）所有工作均由人去做，而管理干部是发挥整个组织功能关键，无论是用“恩”的还是用“威”的方式，均必须达成其最后积
极性
（1）招用层次高、素质好一些的干部
（2）干部轮调，可上可下制度，设置职务代理人，适当营造干部人员的危机意识，与此同时建设企业文化，归属感和危机感并举
4.
无检验
标准
仅有外观检验标准，而无功能判定依据
（1）谁在追究标准制定者的责任
（2）老板一句“为什么缺少这个标准”对责任人有多少压力，他会不会去做出来
（3）老板的要求是否能有效被执
加强命令系统
（续上表）
项次
问题点
问题点描述
原因分析
对策
5.
命令系统失效
（1）老板的命令被打折扣
（2）老板的要在一段时间后被遗忘
（3）厂规厂纪、ISO9002系统得不到实质性的执行和落实
（1）某些干部是否以为公司离不开他
（2）老板的要求是否夹杂过严的因素
（3）厂规厂纪、ISO9002系统是否有太理想之要求
（1）见第3点管理人员大锅饭
（2）命令事项的结果跟踪有始有终，保证命令的严肃性
（3）制度重审
6.
次断，新旧料混线生产
（1）品质不良的原因之一
（2）分选时造成工时的浪费
（1）车间主任缺少判断力和科学的方法确定效率
（2）效率意识、品质意识薄弱
（1）见第三点管理人员大锅饭
（2）管理责任加强
7.
人员素质不够
（1）某些岗位的人员力不从心
（2）厂长级：
本科1人、大专5人、中专高中4人、初中2人；主任、主管级：
本科1人、大专12人、中专高中15人、初中13人
（1）没有把关键岗位、重要岗位区分开来，工资待遇等方面差距不明显
（2）优秀人才留不住
（1）工作岗位分级
（2）人员岗位资格评审制度
（3）改革干部作业制度，实行责任制，优化工作环境
8.
假报表、假数据
（1）随意编写报表资料
（2）改写原始单据
（3）假数据
（1）缺少稽核和严惩措施
（2）管理人员失职缺少连带责任
（3）报表系统本身缺少科学性和严肃性
（1）导入电脑化系统
（2）报表系统重整
（3）加强管理与稽核
（4）做假者格杀勿论
填制人：
_______________
管理人员自我诊断检查表（中高层）
姓名:
_______________
职称：
______________
日期：
______________
项次
项目
评核
得分
卓越优尚可差很差
1
对本职的专业知识
卓越优尚可差很差
2
对上下属有无采取
升级会员 