采购管理研究以中国联通为例.docx
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采购管理研究以中国联通为例
物流采购学论文
学院：
安全与环境工程学院
姓名：
学号：
专业：
物流工程
班级：
湖南工学院安全与环境工程学院
2015年12月
采购管理研究——以中国联通为例
1中国联通公司简介
中国联合网络通信集团有限公司（简称“中国联通”）于2009年1月6日在原中国网通和原中国联通的基础上合并组建而成，在国内31个省（自治区、直辖市）和境外多个国家和地区设有分支机构，是中国唯一一家在纽约、香港、上海三地同时上市的电信运营企业，连续多年入选“世界500强企业”。
中国联通主要经营GSM、WCDMA和FDD-LTE制式移动网络业务，固定通信业务，国内、国际通信设施服务业务，卫星国际专线业务、数据通信业务、网络接入业务和各类电信增值业务，与通信信息业务相关的系统集成业务等。
2009年1月6日，原中国联合通信有限公司与原中国网络通信集团公司重组合并，新公司更名为中国联合网络通信集团有限公司。
为与合并前的中国联通相区分，业界常以“新联通”进行称呼。
中国联通拥有覆盖全国、通达世界的通信网络，积极推进固定网络和移动网络的宽带化，为广大用户提供全方位、高品质信息通信服务。
2009年1月，中国联通获得了当今世界上技术最为成熟、应用最为广泛、产业链最为完善的WCDMA制式的3G牌照，拥有“沃3G/沃4G”、“沃派”、“沃家庭”等著名客户品牌。
2013年中国联通启动4G设备建网，采购了TD-LTE基站。
2014年3月18日中国联通宣布4G正式商用。
2015年2月27日，中国联通正式获得世界上采用的国家及地区最广泛的FDD-LTE牌照。
2中国联通公司采购现状和问题
2.1目前中国联通公司采购管理现状
（1）采购战略目标
中国联通为应对激烈的市场竞争提出了相应的采购战略目标：
各级采购实施单位在降低物资生命周期综合使，总成本的前提下，综合考虑物资的购买价格、升级更新、运行维护等因素，分析物资供应市场变化趋势，并积累信息，优化采购方案，降低采购成本，提高采购效率。
（2）采购模式和2014年采购情况
中国联通采购模式以集中采购为主，兼有联合采购和混合釆购模式。
中国联通的集中采购主要是采取由总公司组织的产品集中式采购。
中国联通
根据公司年度投资预算和各设备产品年度投资计划，安排年度集中采购工作，将通用和常用的大类物资纳入集中采购范围，按物资类别进行汇总，进行了统一采购标准、统一采购行为、统一采购范围的物资集中采购。
对某一类物资，按年、季度或月度等周期性地集中采购，采购结果先期与供应商签署供货协议，约定除供货数量、日期和到货地点等补充信息外的商务条款、技术标准和产品性能、供货范围（和份额）、产品规格型号、计量单位、单价及订单内容和格式等合同主要内容，后期以约定的订单格式与供应商确定供货数量、到货日期和地点等补充内容,由此形成完整的商务合同，这是目前集团总部和省分公司广泛采用的一种采购模式。
这种模式通过集中招标获得规模效益，减少采购次数，降低采购成本，统一技术规范，透明度高，便于监督采购过程和控制产品质量，优化供应商结构，形成战略合作伙伴关系。
对于一般产品或者周期性产品也采用联合采购和混合釆购的模式。
分公司与其他省级联通公司进行联合，提高采购规模，增强了议价能力，同时借助电子商务平台和其他企业联合釆购。
对于价格周期性变化或季节性变化时，采用混合采购方法节约物料成本。
根据中国联通2014年度采购目录和集中采购计划，结合全国31省（市、自治区）分公司2014年度采购结果，统计汇总出中国联通采购情况总表，见表2-1。
从表2-1中可以获悉2014年度中国联通的总体采购情况，概括如下：
①采购种类繁多、采购金额数量庞大
2014年，中国联通的采购物料类别有25种，产品种类375个；根据中国联通物料编码的管理规则，具体产品型号约有5万种左右。
2014年全年各类固定资产和服务的采购金额约为720亿元，全国共有31家省（市、自治区）分公司，平均每个省（市、自治区）分公司全年采购量约为23亿元。
②采购成本进一步降低
2014年全年采购金额约为720亿元，经与2013年同类产品的采购成本进行比较，2014年采购成本总体约下降4.5%，节约成本约32亿元。
③物资采购金额所占比例较分散
有线传输设备、数据通信设备、移动通信系统设备、各种线缆、配线及连接设备五种物资的采购金额占总采购额的74.31%；无线传输设备、电路交换设备、电源空调设备、通用设备、线路器材及电缆套管、服务六种产品的采购金额占总采购额的23.14%；其余产品的采购额占总额的2.55%。
表2-1中国联通2014年采购情况汇总
序号
物资类别
类别名称
产品种类
2014年采购总额
占比
1
11
有线传输设备
28
7550942021
10.49%
2
12
无线传输设备
31
1935082484
2.69%
3
13
电路交换设备
31
2364898235
3.29%
4
14
数据通信设备
39
10856204814
15.09%
5
15
电源空调设备
25
3201029225
4.45%
6
16
应急通信设备
25
3751000
0.01%
7
19
运输设备
11
24718160
0.03%
8
20
通用设备
62
1828966610
2.54%
9
22
移动通信设备
21
14004746726
19.46%
10
23
NGN
7
20194268
0.03%
11
24
信息系统
8
419579979903.6
0.58%
12
31
仪器仪表
10
20696697
0.28%
13
41
各种线缆
9
12555748707
17.45%
14
42
通信终端产品
11
59392466
0.08%
15
43
配线及连接设备
17
8497555649
11.81%
16
44
线路器材
9
4100613436
5.70%
17
45
化工产品
3
31000000
0.04%
18
46
工器具
1
1048044.9
0.00%
19
47
导线、绝缘线
4
38781263.81
0.05%
20
49
建材
4
52845164.32
0.07%
21
51
劳保产品
3
31000000
0.04%
22
52
办公及营销用品
4
406685556.5
0.57%
23
54
服务
5
3215581764
4.47%
24
55
软件系统
6
143604376.4
0.2%
25
99
其它未分类物资
1
430532013.3
0.60%
合计
375
71950625660
100.00%
（3）采购组织
中国联通虽然采用集中采购模式，但是没有统一的采购部门。
联通总部根据采购产品的种类设置产品采购经理，要求各省对应设置产品采购经理。
例如按照移动主设备、传输设备、交换设备、数据设备、配套设备等专业设置。
总部在采购时会针对不同产品，建立相应的虚拟采购经理团队，由团队成员共同分析采购案例，并不断积累数据，建立采购方案模版库，实现采购信息共享，以提高集中采购管理水平。
（4）采购流程
启动采购之前需要根据采购需求组织编制技术规范书。
其中采购需求主要包括项目名称、需求物资、采购预算等内容。
采购项目必须具备以下条件之一才能启动：
可行性研究、绿色通道批复、费用预算批复、管理层会议纪要或所属单位的签报。
项目启动后采购部门需要填写采购申请单，送交领导签字。
一般性物资的采购由相关财务部门审批即可；战略性物资的采购须由采购与物流中心组织采购，由公司领导签字后与供应商签订采购合同与订单进行采购。
（5）采购方式
中国联通主要的采购方式有：
直接采购、公开招标、邀请招标、优先谈判、竞争性谈判等。
根据《中国联通通信建设项目招标管理办法（试行）》规定，以下通信建设项目，包括项目的设计、勘察、施工、监理以及与工程建设有关的重要材料、设备等的采购，凡是达到下列任何一条标准的，除国家法律明文规定可不进行招标外，必须进行招标：
a.重要材料、设备等的采购，单项合同估算总价在100万元及以上；
b.施工发包单项合同估算总价在200万元及以上；
c.设计、勘察、监理等服务的采购，单项合同估算总价在50万元及以上；
d.单项合同估算价低于上述规定的标准，但项目总预算总额在3000万元及以上。
项目招标方式分为两种：
邀请招标和公开招标。
邀请招标，即以投标邀请书邀请特定的法人或组织进行投标。
公开招标,即用招标公告邀请不特定的法人或组织进行投标。
除招标采购方式之外，其余采购可采用竞争性谈判、优先谈判、直接采购等。
2014年度中国联通通过各类采购方式共完成采购量约27万次，具体见表3-2。
表2-22014年度中国联通采购数量汇总
采购方式
单位
数量
公开招标
次
155
邀请招标
次
2201
竞争性谈判
次
651
优先谈判
次
2232
直接采购（订单采购）
份
269142
合计
274381
（6）供应商管理
釆购前期应对供应商进行现场认证、产品测试以及市场调查。
首先由相关部门共同制定认证方案，并由相应部门选派专业技术人员组成工作组对供应商进行调查。
如对供应商所在地现场调查供应商的管理、生产、运营等情况，获取供应商企业规模、生产情况、产品质量等真实数据资料。
在集中采购前期，对各供应商提供产品进行集中详细的测试，得出不同产品的功能和技术指标等，并根据公司需求，帮助公司选择合适的供应商及其产品。
制定招标产品售即、售中、售后各环节质量和服务评价指标，并根据这一指标不定期的对在用供应商产品、服务等方面进行打分，在审查和评价投标资格时，这一调查得分将作为有效的参考。
采购过程中对供应商的相关资质、企业规模、合作历史等予以投标资格审查，确保投标供应商资格满足公司管理要求。
运用联通评分标准对现场认证、前期服务调查、质量评测结果予以评分，对供应商进行分级分配管理。
2014年度中国联通通过各类采购方式共完成采购量约27万次，采购金额约720亿元，涉及供应商数量约为11200家。
2.2中国联通公司目前采购管理存在问题与挑战
（1）缺乏一个集中的采购部门
联通公司虽然以集中采购为主，但是缺乏一个集中的统一的部门来管理，采购权限未进行集中，采购管理涉及多个部门。
由于联通公司并没有统一的采购部门，导致各部门的职责界定不清，缺乏分工协作和有效的协调机制，导致采购的计划性不强，随机事件多，采购战略与采购管理的实际执行脱节，随意釆购的状况还普遍存在。
（2）采购计划管理能力不足
中国联通采购计划管理流程如下：
确定采购投资计划——确定可信性研究报告——确定设计方案——实施采购
从目前采购计划管理实践来看，存在诸多不足之处,主要表现在以下两点：
第一，釆购计划编制时间长。
编制采购计划周期长、效率低，在编制计划过程中涉及部门多、不易于管理，缺乏系统性、科学性等方面。
第二，采购计划不实、不准确，不够严肃，存在盲目采购现象。
在联通现行的采购模式下，采购计划是实施物资采购活动的主要依据，其影响涉及物资采购全过程，一经确定就不能随意变更，但在实际工作中物资采购计划的编制还存在随意性大问题。
由于采购权主要在市级公司以上机构，而省公司或集团才有资格采购一类、二类物资，这就导致一些市级公司大量的釆购储备必须性物资，形成的手中有粮心中不慌、有备无患，过分追求储备的品种全、数量足的保供观念出发，不考虑目前市场经济买方市场、社会资源充足，交通便利的现状，这就增加了库存成本，减少了企业利润。
由于现在技术飞速发展，产品更新换代很快，导致很多库存物资因技术过时而被淘汰，给企业造成很大的损失。
（3）采购过程中职责不清，集中度不够
联通集中采购的集中程度不够、职责不清晰。
虽然联通公司战略物资采购由总公司负责，但是集中采购的设备分类标准不够清晰，总公司和分公司都有采购。
在总公司中，各相关部门也表现职责不清。
如发展计划部负责通信主设备的采购；物资采购供应中心负责配套设备及材料的采购；网络部负责施工合同和仪器仪表的采购；市场部、数据、商务分公司负责广告、业务宣传用品的采购；网管中心负责备品备件的采购等等，没有实现真正有效的集中采购。
此外，目前总公司对各地区的集中管控力度不够，一些地区在采购物质时仍采用分散采购方式，这就暴露出分散采购的很多问题，如讨价还价能力弱造成产品成本增加、采购人员素质不高引起采购产品质量参差不齐、不便于总公司核算控制等，导致目前采购成本过高现象仍存在。
集中采购后造成库存压力增大。
由于采购计划不完备造成釆购库存难以适应企业的需求，导致企业库存成本加大。
此外，由于缺乏专业的招标及谈判专家团队，釆购过程中也出现了如采购产品价格和质量方面的诸多问题。
（4）供应商管理和评价体系欠缺
①缺少供应链合作精神，过分注重短期行为
中国联通虽然致力于与设备供应商共同打造相互信任和支持的高效供应链，建立长期合作关系。
但是联通公司强调集团的利益，忽视了供应链整体利益。
在实行公开招标制度中，对供应商的考察过分注重供应产品的价格，并且希望通过各供应商之间的竞争，降低产品价格，并选择价格最低的供应商合作，缺乏供应链团队应该具有的团队合作精神。
尽管质量、交货期、甚至是社会责任因素也被纳入采购过程中进行考虑，但是联通公司往往还是选择一个价格最低的供应商签订合同决定订单。
②信息沟通不畅，市场响应能力迟钝
完善信息化管理，可以实现资源共享，所有业务流程在网上完成，了解供应商动态，及时做出调整和科学决策。
目前供应商生产运作方面的信息缺乏及时沟通，公司与供应商信息的交流一般只有订货和收货信息。
由于联通公司集中采购的需求量是个预估的需求量，在实际执行过程中会有实际执行量超出预估需求数量的情况，或对某供应商的实际执行量小于预期的预估需求量，这对供应商以量大价低获取利润的模式是有负面影响的，往往会影响供应商参与下次集中采购时提供合理低价的积极性。
由于公司和供应商之间信息沟通不畅，双方的信息都跟不上市场需求信息的变化，导致市场响应能力迟钝，供应商不能及时调整生产与供货，从而使供应保障的难度大大增大，增加了缺货断货的可能性。
③企业各部门间、企业与供应商间配合不力，协调难度大
完善信息化管理，可以实现资源共享，所有业务流程在网上完成，了解供应商动态，及时做出调整和科学决策。
目前供应商生产运作方面的信息缺乏及时沟通，公司与供应商信息的交流一般只有订货和收货信息。
由于联通公司集中采购的需求量是个预估的需求量，在实际执行过程中会有实际执行量超出预估需求数量的情况，或对某供应商的实际执行量小于预期的预估需求量，这对供应商以量大价低获取利润的模式是有负面影响的，往往会影响供应商参与下次集中采购时提供合理低价的积极性。
由于公司和供应商之间信息沟通不畅，双方的信息都跟不上市场需求信息的变化，导致市场响应能力迟钝，供应商不能及时调整生产与供货，从而使供应保障的难度大大增大，增加了缺货断货的可能性。
3中国联通采购管理优化的改进方案
3.1确立采购战略，强化采购管理的战略性地位
自20世纪90年代以来，由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息系统和全球化市场形成以及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日益激烈。
在这种情况之下，企业欲获得竞争优势，在市场竞争中处于不败的地位，取得长久的经济效益，必须从企业和环境特点出发，从战略的高度提升自身的竞争力，培育自身的核心竞争力。
中国联通在分析国内电信市场竞争环境的基础上，提出在未来几年，着力实施“3G领先和一体化创新战略”。
围绕这个总体战略，中国联通确立：
在战略的高度审视采购，强化采购管理的战略性地位，把采购管理作为公司整体发展的战略部分加以面对，加强物资釆购管理，严格执行招投标程序，节约釆购成本，降低运维费用，使采购成为中国联通获得竞争优势，完成战略目标的重要手段。
因此，为实施采购战略，首要的是公司上下都要重视采购管理的重要性，不再把采购管理仅仅当作是一种企业存在和发展的职能，对采购部门、流程和供应商管理进行不断改进和优化，以完成企业的战略采购目标。
3.2采购部门优化：
建立一个集中的采购部门
建立一个集中的战略采购常设部门，将采购权限进行集中，以进一步推行集中采购。
虽然集中釆购2014年为联通公司带来了40多亿元的成本节约，但是集中采购的潜力还有很多，可以进一步加强集中采购，充分发挥中国联通集中釆购的优势。
首先，通过业务流程重组，提升总公司物资采购供应中心的职能，扩大采购范围，将分公司所有的战略采购任务划归总公司物资采购供应中心，其他部门取消采购的权限。
其次是理顺采购职能，原先的采购部门主要是重点项目组设置的采购经理，各省市对应重点物资设立项目经理，团队基本上是虚拟的，重要的信息、质量和采购没有统一的管理，不能充分发挥集中采购的优势。
第三，根据集中采购的要求设立专门机构，可以分为战略性采购和操作性采购两个部门，分别担负不同职责。
战略性采购由中国联通总公司负责。
主要职责有供应商管理（选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商）、供应市场的研究和分析、制定降低成本的计划和具体实施、改善采购流程的计划和实施、制定采购战略和釆购策略、对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责、对战略产品进行集中招投标工作以及标准合同的制定、支持新产品开发等。
操作性采购由总公司和各省（市、自治区）分公司负责。
主要职责有需求预测、制定物料需求计划、下发订单、库存管理（指库存水平）、货物的接收、支付、与生产部门的协调、过程控制等。
3.3采购流程优化：
加强采购业务管理
（1）优化采购计划和前期管理
①改善采购的预测管理
预测是实行总体规划和整体控制的基础，需求的时间和需求的水平在很大程度上影响了资金需求、生产能力和经营的总体框架，所以需求预测水平对企业的整体运作起到至关重要的作用。
在供应链中的物流、信息流、资金流中，信息流是最难于管理但是却是最重要的。
如果企业内部各部门之间信息交流不畅，缺乏有效的信息反馈渠道，对信息变化的反应、处理迟钝，就会造成对采购量的预测不准确，造成库存增加,增加储存成本，给企业带来不必要的损失。
中国联通公司应建立内部集中化的信息系统，并充分利用该系统使信息通过网络及时、快速地传递，部门之间加强沟通，这便可以缩短反应速度，提高信息准确度，避免库存过大造成损失。
物资供应部门应该以订单驱动进行采购活动，并逐步建立起快速反应机制，准确控制好企业的库存量。
②加强采购提前期管理
中国联通可以通过加强内部供应链的管理和外部供应链的协调来加强采购提前期的管理，从而达到缩短采购周期、以最快速度满足客户需求的目的。
信息的传递与共享是实现供应链管理的基础，在这个基础上才能保证供应链的协调运行。
中国联通在2010年下半年开始逐步在全集团推广使用ERP管理系统，这个系统使企业内部的各种信息更加集中，各职能部门可以利用网络传递和共享信息，这便大大加强了企业内部各部门之间的联系。
这种信息共享系统可以大大加快信息的处理和传递速度，提高需求预测的准确性，缩短企业内部计划的提前期，缩短采购周期，从而使企业可以迅速整合釆购、生产、物流、存储与客服五大环节，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
（2）采取差异化流程管理
改变原先单一的釆购流程，应该根据不同的ABC类型的物资实现差异化采购的策略，并实施标准化的合同管理机制。
库存管理系统中常用的方法是ABC分类管理法。
ABC分类管理法的核心就是针对不同的用量、价格以及重要性，运用不同的库存补给方法，以达到减轻工作量，提高效率的目的。
这种管理方法对联通公司的原料库存和备件库存的管理都可以应用。
（3）运用供应商管理库存，优化库存成本
库存管理作为供应链管理的重要内容之一，是以控制库存为目的的手段、方法、技术的集合，是对企业的库存进行计划、控制和协调的管理工作。
库存管理有三个主要的目标：
一是降低库存成本，获取最大利润；二是寻求保持供给与需求平衡的途径；三是提高客户服务水平，为不确定需求提供保障。
作为采购方的中国联通公司，采用供应商管理库存（VMI），可以显著优化库存成本，减低采购成本。
（4）密切采购与生产的联系，推行JIT模式下采购
传统的为库存而采购的管理模式由于过于单一,并且容易造成资源浪费，已不能适应瞬息万变的市场，相应地，ERP正被越来越多的人认可，它的优点在于从供应链管理出发、重视整个供应链的协调运转。
因此,这就为JIT模式，即订单流的准时化，提供了可能。
表3-1对比了JIT方式和传统方式：
表3-1传统方式和JIT方式的对比
采购方式
传统方式
JIT方式
进货渠道
看中货品价格
固定供应商，出货频率快
订货方式
固定、模式化
以年为单位并可根据客户需求调整
调整订货
不能保证配送时间、配送质量
调整方式灵活，不会造成货物浪费
物流跟踪
环节复杂、要跟多部门联系
配送过程顺畅，问题较少
质量审查
要检查多个订单
只检查初始样本即可
供应商估价
根据货物质量评估存在一定偏差
估价准确，依据公示价格
结算方式
以次数为单位，每次订单前都要付款
以月为单位，只邮寄发票并收款
JIT方式同样适用于中国联通，对其具有三方面的优势：
①订购方在线提供需求计划，中国联通的主要物资供应商就可以据此来合理安排生产计划；②通过供需双发的信息交流提高原材料的质量标准，从而降低运营成本，并减少了库存的备用数量和内部审查的次数；③供应商可以从频繁的沟通与协作中得到启发,获取灵感,从而提高产品质量。
3.4采购流程优化：
加强采购业务管理
（1）加强供应商管理和合作
①建立供应链合作伙伴关系
供应链合作伙伴关系，即SCP（SupplyChainPartnership）是指通过网络共享信息、分担可能出现的风险并达到共同盈利的目的来实现双方约定的某个目标，这也是中国联通要想加强对供应商的管理和与其合作需要建立的一种关系。
建立供应链合作伙伴关系的必要性体现在：
a.通过信息的共享、及时准确的得到所需库存数据，从而减低在整个运营环节中的总运营成本；
b.通过维持这一战略伙伴关系可以在市场中增强竞争力，产生竞争优势；三、通过不断的合作并相互吸取经验，可以使供应链中的企业产品的产量、质量均得到提高，在提高用户满意度的同时，还可以提髙业绩，实现共赢。
②实现供应链信息共享
供应链管理的基础是信息共享，同时供应链节点企业的信息相互传递与信息共享，是保障供应链高效运转的基础。
由于供应链环环相扣，联系紧密，能够有效避免传统精益生产中常见的七种弊端，避免浪费，提升企业资源的利用效率。
（2）加强供应商的评估
根据中国联通的行业地位、运营状况、内部环境、组织架构等，可以更好的选择供应商、发展供应商、管理供应商，最终与供应商实现战略合作，达到双臝的目的。
根据公司的实际情况,在实践的工作中，确立了以下几个供应商选择原则有：
质量优先原则、效益决定原则、规避风险原则、新老结合原则、集体决策原则等。
中国联通目前对供应商管理基本釆用评分手段，是简单的合格供应商评估方法，其缺点显而易见。
主要有缺点：
供应商的数量无法加以控制，供应商的情况掌握不全，每次合同的供应商选择浪费许多精力、时间，实际供货不一定是最优的分供方。
因此必须改变“合格分供方”的思维模式，采取等级制的管理方式。
而采取等级制的管理
升级会员 