稻盛经营十二条Word文档格式.docx
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经营者必须为员工物质和精神两方面的幸福殚精竭虑，倾尽全力，必须超脱私心，让企业拥有大义名分。
这种光明正大的事业目的，最能激发员工内心的共鸣，获取他们对企业长时间、
全方位的协助。
同时大义名分又给了经营者足够底气，可以堂堂正正，不受任何牵制，全身心投入经营。
此后，我将“在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步发展做出贡献。
”作为“京瓷”的经营理念。
因为企业作为社会一员必须承担相应的社会责任，所以这后一句也必不可少。
企业创建不久，就转变并明确了事业的目的意义，明确了公司的经营理念，这真是幸事。
而后50年企业所取得的一切发展，都不过是贯彻这一正确经营理念的必然结果。
第二条：
设立具体的目标
所设目标随时与员工共有比如企业今年的年销售额是1亿日元，明年要达到2亿日元。
用具体的数字明确地表述目标。
不光是销售额，包括利润、员工人数等涉及企业规模的项目，都要建立明确的目标，并用数字具体地表示。
而且这种目标在空间和时间上都必须明确。
所谓空间上明确，即目标不是全公司的一个抽象数字，而是分解到各个部门的详细资料，最小的组织单位也必须有明确的数字目标，进而每一个基层员工都要有明确具体的目标。
所谓时间上明确，即不仅设定年度目标，而且要设定月度目标。
这样各人就能掌握自己每一天的目标，明白自己每一天的任务。
每位员工努力完成任务，各个部门就能达成目标，公司整体目标也自然达成；
如果每天的目标都能达成，日积月累，月度、年度的经营目标也自然能够达成。
另外目标明确，目标就可与员工共有。
如果目标不明，即经营者不能指明公司的前进方向，员工就会无所适从，或各行其是，行动就会缺乏整体性，结果力量分散，无法发挥组织的合力。
我将此称为“统一方向”。
经营者有明确的经营计划，并明示与员工，员工努力的方向便会与公司的方向相一致。
在经营这个领域，不少人主张必须依据企业经营战略，建立5年计划甚至10年计划等。
但是我却认为无此必要。
我们公司基本不制订中、长期计划，外面的人觉得难以理解。
比如长期计划，即使制订，要达成几乎不可能。
其间必有超出预想的市场变动，
甚至不测事态发生，计划本身失去意义，或向下修正，或不得不放弃，这类事司空见惯。
不严肃的、无把握兑现的所谓计划，以不建为好。
员工见多了这样的计划，会产生“反正完不成也没关系”的想法，甚至漠视计划。
一旦经营者再次提出经营目标，员工反而会失去向更高目标挑战的热情。
更糟糕的是，销售目标没达成，费用和人员倒按计划增加了，即销售额减少，费用增加，从而使经营陷入举步维艰的窘境。
因此“京瓷”从创立起，一向只制订年度经营计划。
3年5年后的事，谁都无法准确预测。
但1年的话，还能基本看清楚。
然后将年度计划细分，变为每一天的目标，千方百计，不达不休。
通过一天的努力，完成当天的任务，就能明确第二天的任务；
通过一个月的努力，完成当月的任务，就能明确第二个月的任务；
通过一年的努力，完成当年的任务，就能明确第二年的任务。
日复一日，扎扎实实完成每一天的目标，至关重要。
经营顾问们瞧不起这一套，他们异口同声说“这岂能成大事！
”。
但是，我坚持设定每年的短期具体目标，付之实行并完成。
接着设定下一阶段的短期明确目标，再实行，再完成。
周而复始，贯穿始终，就这样事业年年岁岁增长发展不停。
第三条：
胸怀强烈的愿望
要怀有能够渗透到潜意识中的强烈而持久愿望
我相信境由心造，心中蓝图能成现实。
就是说，“无论如何也要达成目标”这一愿望的强烈程度，就是事情成败的关键所在。
为经营课题以及各种问题所困扰，苦闷彷徨，是经营者的家常便饭。
聚精会神于悬案、难案，不分昼夜，废寝忘食，持续将思维聚焦于一点，直至突破。
能否做到这一点，是事业胜负的分水岭。
这一条涉及胜负成败，可见其重要。
从这个意义上，我把“胸怀强烈的愿望”作为经营第3要谛列出。
而将副题定为“要怀有能够渗透到潜意识中的强烈而持久的愿望”。
因为一旦驱动潜意识，就更能有效地扩展经营。
但进这一境界之前，必须有一个反复不断的、全身心投入并持续驱动显意识的过
程。
如果对要做的事，不肯深思，甚至朝楚暮秦，或淡然处置，那它决不会进入到潜意识中。
只有怀着强烈而持久的炽热愿望，才可能驱动潜意识为您效劳。
50年前赤手空拳创建“京瓷”时，面对仅有的28名员工，我却总是重复这样的
话:
“让我们拼命干吧，我们要创造一个卓越的公司，镇上第一的公司，不，京都第一的公司，日本第一的公司”。
每晚加班到深夜，厂门口，总有叫卖面条的小贩应时而来，我和员工们总是边吃
夜宵，边谈论未来的梦想，那情景至今栩栩如生。
资金、设备、技术、人才，什么都缺的状况之中，我却一味热衷于对员工们讲述
将来之梦。
如果以员工的立场冷静地直面现状的话，我的理想简直荒唐无稽，不过是经营者的戏言而已。
其实诉说梦想的经营者，即我自己也不免半信半疑，“这果真行吗？
”我清楚我的话并无足够的说服力。
但是，朝也说晚也说，一遍又一遍，反复倡导间，员工们和我自己不知从何时起
竟也相信这样一梦想定能实现，并朝着这个目标，众志成城，不惜一切努力去实现。
要实现高目标，就必须怀有强烈而持久的愿望。
期待各位经营者，明确各自的高
目标，并怀抱不达目标、誓不罢休的强烈而持久的愿望，把目标变成现实。
第四条：
付出不亚于任何人的努力
一步一步、扎扎实实、坚持不懈地做好具体的工作
成功无捷径，努力才是通往成功的光明大道。
“京瓷”一年跨一步，仅用50年就成长发展到现在的规模，除“努力”之外，别无他途。
但是，这个“努力”不是普通一般的努力，而是“不亚于任何人的努力”。
“京瓷”创业之初，既无足够的资金和设备，又无经营的经验和实绩，唯一的资本只有无穷尽的努力，真可谓夜以继日，不分昼夜，努力工作。
我的生活也毫无规律，睡眠严重缺乏，而且不能按时吃饭。
有时想，长此以往，
恐怕真的难以为继。
我召集干部开会，这样说:
“我虽不太懂企业经营是怎么回事，但可以把经营比作马拉松，是长距离、长时间竞赛。
我们是初次参赛的非专业团队，而且起步已晚。
包括大企业在内的先头团队已跑完了全程的一半。
反正我们是无经验、无技术的新手，出发又晚，倒不如一上场就全力疾驰。
我就这样说服了员工，自创业以来，始终“全力疾驰”，一刻不停，发展再发展。
至今难忘公司股票上市当日的情景，全体员工聚集在工场空地上，我禁不住热泪盈眶，哽咽着说了以下这段话，记忆之清晰，犹如昨日:
“以百米赛的速度跑马拉松，或许会中途倒下，或许会跑不动了落伍。
大家这么讲过，我也这么想过。
但是，与其参加没有胜算的比赛，不如一开始就全力以赴，即使无法长时间地坚持，也要挑战一下。
幸运的是，不知不觉中我们居然适应了高速度，并用这种高速度一直跑到了今天。
”“跑着跑着，发现前面的人速度不快，于是再加速，超越了他们，现在我们已经赶超了第二集团，先头部队已进入视野，让我们继续加油，追上那先头团队！
”用跑百米的速度跑马拉松，这样的努力才配称“不亚于任何人的努力”。
另外，千万不可忘记，任何伟大的事业，都是一步一步，踏实努力积累的结果。
“京瓷”创建时，为日本某大电器公司生产电视机显像管所用精密陶瓷部件。
因为精度高，工艺困难，当时全日本只有“京瓷”能做。
尽管如此，一个部件只卖9日元，单价极便宜，客户订货批量却以数万个为单位。
当时常想，只卖9日元的廉价产品，只是作为大公司的加工承包工厂，只是一味地努力生产，怎么可能变为大企业呢？
但是揭开迄今为止大企业的成长发展史就会发现，他们都从小事业开始，点滴积累，不断创新，踏实努力，坚持不懈，才有了后来的辉煌。
一开始就想抓大商机，或
想靠偶然碰巧的生意来发财，都是靠不住的，而且不可能长久。
企业经营无难事，只要认真务实、精益求精、持之以恒，如此而已。
希望各位经营者能够理解，只要1年365日，不间断做出“不亚于任何人的努力”，
诸位的公司定能成为自己想象不到的伟大企业，诸位的人生也会更充实、更美好。
第五条：
销售最大化、经费最小化
利润无需强求，量入为出，利润随之而来。
“京瓷”开始运行时，我没有经营经验及知识，对企业会计一窍不通，当时请外部公司派来的财务课长协助处理会计事务。
一到月底，我就抓住他问:
“这个月怎么样？
”夹杂许多会计专业术语的解答，令技术出身的我十分头痛。
我忍不住说:
“如果销售减去经费，剩余就是利润的话，那么，只要把销售额增加到最大，把经费压缩到最小，不就行了吗？
”估计那位科长当时吃了一惊。
从那时起，我就把“追求销售额最大化和经费最小化”当作经营的大原则。
虽然是一条非常简单的原则，但只要忠实贯彻这一原则，“京瓷”就可以成为高收益体质的优秀企业。
作为经营常识，一般人认为销售额增加，经费必然随之增加。
但这是不对的，只有摆脱“销售额增加，经费也随之增加”这一常识，为追求“销售最大化和经费最小化”，开动脑筋，千方百计，才会从中产生高效益。
实施“销售最大、经费最小”原则，必须建立一个系统，使每个部门、每月的经费明细一目了然。
“京瓷”创业不久，就引入了所谓“阿米巴经营”的管理系统。
同一般财务会计不同，这是经营者为便于经营而应用的一种管理会计手法，“阿米巴”是由几个人至十几个人组成的小集体，（可按照需要随时进行重组），“京瓷”现有1000多个这样的小集体，构成了一个经营系统。
所谓“阿米巴经营”，就是计算出每个“阿米巴”的单位时间附加值。
简单讲，就是从每个“阿米巴”的当月销售额中减去所有当月费用，剩余金额除以当月总时间所得的数字，作为经营指标，我们称之为“单位时间核算制”。
“京瓷”就依据“单位时间核算制”，在月末进行结算，于次月初公布各部门的实绩。
只要细看“单位时间核算表”，“这部门推出了这个产品，而那个部门没有取得客户订单”之类的有关情况就能一清二楚，便于经营者迅速做出判断并采取对策。
另外，为将经费压缩到最小，“单位时间核算制”把经费科目细分，比一般会计科目分得更细，构成所谓实践性经费科目。
比如不是笼统列出一项“水电煤费用”，而是将其中的电费、水费、燃气费项目分别列支。
在日本常有一种说法：
“中小企业似脓包，一旦变大便破碎”，说到底，就是因为没采用上述有效的管理会计手法。
“京瓷”创立50年来，经常利润率始终保持两位数，有时甚至超过40%，总销售额已接近1兆日元大关。
持续数十年实现高效益，最大原因就在于忠实贯彻了“追求销售额最大化和经费
最小化”的经营原则，构筑了让经营者可以准确掌握经营实况的管理系统，并使该系统得以有效运行。
这是最重要的，至于“京瓷”拥有其他公司无法仿效的独创技术，倒是其次的原因。
第六条：
定价决定经营
定价是领导的职责。
价格应制定在客户乐意接受、公司又能赢利的交汇点上。
以前，在选聘“京瓷”董事时，我希望录用有商业头脑、懂生意经的人才。
为此
出了个考题:
“如何经营面馆”。
给候选人购置面馆所需设施的资金，让他们做面条生意，几个月后，看他们赚了多少。
用这办法通过竞争来选拔人才。
为什么出这个试题，因为如何做面条生意，包含了经营的所有内容。
我曾想用这道题目，考出候选者有无商才，为选聘董事把关。
因实施方面有难度，
没有推行。
但我并不是开玩笑，定价就是定死话，定价即经营。
给产品定价，有各种考量。
低价，薄利多销；
还是高价，厚利少销。
价格设定有
无数种选择，它也体现经营者的经营思想。
在正确判断产品价值的基础上，寻求单个的利润与销售数量乘积为最大值的某一
点，据此定价。
我认为这一点应该是顾客乐意付钱购买的最高价格。
真能看清、看透这一价格点的，不是销售部长，也不是营业担当，而非经营者莫
属。
可以说这是定价的普遍原则。
但是，即使以该价格卖出了，也未必意味着经营一定顺当，即使以顾客乐意的最
高价格出售了，却仍没获利，这种情形屡见不鲜。
问题在于:
在已定的价格下，怎样才能挤出利润。
以生产厂家为例，如果跑销售的只知以低价格获取订单，那么制造部门再辛苦也
无法获利，因此必须以尽可能高的价格推销，但是价格确定后，能否获利，就是制造方面的责任了。
但是，一般的厂家，以成本加利润来定价格，日本的大企业多数采用这种成本主
义的定价方式。
但在激烈的市场竞争中，卖价往往先由市场决定了。
成本加利润所定的价格，因为偏高而卖不动，不得已而降价，预想的利润泡汤，极易陷入亏损。
因此，我给技术开发人员这样定位:
“你们或许认为，技术员的本职工作就是开发新产品、新技术。
但是我认为，这还不够，只有在开发的同时认真考虑降低成本，才有可能成为一个称职、优秀的技术员。
”
必须在深思熟虑后定下的价格之内，努力获取最大利润。
为此，“材料费、人工费、各类经费必须化多少”，这一类固定观念或常识统统抛开，在满足质量、规格等一切客户要求的前提下，必须千方百计，彻底降低制造成本。
“定价”，“采购”，“压缩生产成本”这三者必须连动，“定价”不可孤立进行，就是说“定价”即意味着对降低采购成本及生产成本负责。
价格之所以要由经营者亲自决定，理由就在于此。
就是说，在决定价格的瞬间，必须考虑降低制造成本。
反过来讲，正因为对降低成本心中有数，才能正确定价。
因此如果让缺乏战略意识的营业担当来决定价格，必出乱子。
定价即经营，定价是经营者的事，进一步讲，定价是否合理还体现经营者的人格。
第七条：
经营取决于坚强的意志
经营需要洞穿岩石般的坚强意志
可以说经营等于经营者的意志本身。
一旦确定目标，无论发生什么情况，目标非实现不可，这种坚强意志在经营中必不可缺。
越是艰苦越是萧条，经营就更需要坚强的意志。
我对这一点的深刻体验，是在“京瓷”股票上市之后。
股票一旦上市，就必须公开发表公司下一年度业绩预报，对股东做出承诺。
但许多日本经营者往往以经济环境变化为理由，毫无顾忌地将预报数字向下调整。
但是在同样经济环境下，有的经营者却能出色完成目标。
我想，在环境变动频繁又剧烈的今天，经营者如果缺乏无论如何也要达到目标、履行承诺的坚强意志，经营将难以为继。
还有一个要点，虽说目标体现了经营者的意志，但是必须获得员工的共鸣。
起初是经营者个人的意志，但随后得让全体员工发出“那么让我们一起干吧！
”的呼声才好。
换言之，体现经营者意志的经营目标必须成为全体员工的共同意志。
经营也是心理学。
即使低目标，若让“消极派”先发言，他们也会说“难，不可
能完成”。
气氛消沉，经营者期望的高目标就可能落空。
我认为，一定要设定高目标，然后向高目标发起挑战。
当然如果目标过高，连续
一年，二年，甚至连续三年完不成的话，高目标就成水中月、镜中花。
其副作用是:
今后谁也不会认真理会经营者的经营目标了。
尽管如此，还是要设定高于上一年度的经营目标。
否则不足以激发员工士气，公
司会失去活力。
下面的办法不可常用，但在“京瓷”还小的时候，我曾采用过。
“瞄准月销售10亿日元，达成，全员去香港旅游;
达不成，全员去寺庙修行。
”---
在目标能否完成的关键时刻，我这样宣布。
结果大家一阵猛干，出色完成。
我也兑现了自己的承诺，租了包机，全员赴港三
日游。
借此又与员工增强了一体感。
总之，就是要想方设法鼓励员工，使经营目标与员工共有，从而实现它。
但是重
要的不是手腕，而是经营者想尽各种办法，借用一切机会，直率地将自己的想法传递给员工。
有一年年终，我发高烧，但仍50多次，连续参加所有部门的辞旧迎新“忘年会”，在会上不遗余力阐述对明年事业的展望与构想，以求获得全体员工的理解和协助。
把要说的话说尽，我已感觉浑身虚脱，似乎用尽了自己的全部能量，将其原封不动转移给了员工。
“能量转移”这个词用在这里，恰到好处。
我就是这样尽最大努力，使经营目标与员工共有。
如果能鼓动员工热情，朝着体
现经营者意志的经营目标奋进，那么企业的成长发展将势不可挡。
第八条：
燃烧斗志
经营需要昂扬的斗志，其程度不亚于格斗
格斗所需要的斗志，经营也必不可少。
性格温顺，不善于吵架的人，应该趁早把社长的交椅让给斗志昂扬的人。
不管说得多么动听，经营毕竟是弱肉强食，是企业之间激烈的竞争。
哪怕只有2～3名员工的小企业，经营者如果缺乏“斗魂”，不能为保护员工而发挥昂扬的斗志，将必败无疑。
另外，随着企业的成长发展，黑社会势力往往会虎视眈眈。
这时为了保护企业不受侵害，就需要格斗士一样的斗志，需要有压倒敌手的大无畏的气魄。
所谓斗志，并不是粗野，并不是张扬暴力，而是母亲保卫孩子时不顾一切的勇气。
当鹰袭幼鸟时，母鸟会奋不顾身，冲向强大的敌人。
为了保护自己的孩子，即使是小动物，也会突然表现出惊人的勇气和不可思议的斗志。
经营者在履行使命的时候，少不了这样的斗志。
平时柔弱，不会吵架，看不出有什么斗志，但是作为经营者，为了保护广大员工，一旦面临危险，应该立即挺身而出。
没有这种气概，经营者就不可能得到员工们由衷的信赖。
这种英勇气概，来自强烈的责任感。
无论如何也要保护企业，保护员工，这种责任心，使经营者变的勇敢而且坚定。
现在的日本，为抗御外敌而保护企业与员工的经营者少见，相反只知明哲保身的经营者却很多。
我们看到，大公司以及银行这样有巨大社会影响的企业，发生了丑闻后，经营者往往推卸责任，却叫部下引咎辞职。
这是因为领导人选错了。
挑选经营者不应该只看能力，应该把有斗志，就是为了保护企业、保护员工，那怕粉身碎骨也在所不辞的人，选作经营者。
第九条：
拿出勇气做事
不能有胆怯的举止
为什么需要勇气？
首先，对事物进行判断时需要勇气。
以纯粹的动机，依据正确的原则，去判断事物，经营企业，照理应该不会发生问题。
但在实际操作过程中，却会遭遇各种阻力。
比如要购买某块工厂用地，有时不得不同当地有影响的政治家甚至黑社会打交道。
这时候，是坚持以正确的原则作为判断基准，还是以追求稳妥作为判断基准，就要考验经营者是否真有勇气。
即使受到威胁，受到中伤和诽谤，即使面临损失或灾难，仍然毫不退缩，坦然面对，坚持原则，坚决做出对公司有利的判断，这就需要真正的勇气。
如果一味担心坚持原则会遭人耻笑，或受到坏人的威胁，或受到朋友的误解，顾虑重重，就无法做出正确的经营判断。
本来很简单的问题会变得复杂起来，变得难以解决。
所有这些，都是因为经营者缺乏必需的勇气所致。
依据原理原则做出正确决断必须要有勇气。
反过来讲，缺乏勇气的人不可能做出正确的决断。
经营者没有勇气，胆小怕事，临阵退却，立即会被部下小看，失去员工的信任。
同时员工也会上行下效，不以卑怯为耻，紧要关头，妥协退让，丧失立场。
勇气又可称为“胆力”。
中国古典中有所谓“知识”、“见识”、“胆识”的说法。
所谓“知识”是指各种信息，指理性上了解这些信息。
知识丰富看似很博学，但是，许多所谓的“知识”往往并没有多大的实际价值。
应该把“知识”提升到“见识”的高度。
所谓“见识”，就是对“知识”的本质真正理解以后，自己内心产生的一种坚定的“信念”。
具备“见识”是成为经营者的先决条件。
有人说公司的二把手，只要有“知识”
就行，不必强调“见识”。
但是，公司一把手即经营者，因为要作决断，他就必须有“见识”，即具备“信念”，否则就不可能对事物做出正确而恰当的判断。
但是真正的经营者还必须具备“胆识”。
所谓“胆识”，是“见识”加上“胆力”，或者说加上“勇气”。
具有出于灵魂深处的坚定不移的信念，具有彻底贯彻正确信念的、顶天立地的、大无畏的气概，经营者就敢于面对一切障碍，正确判断，坚决实行，在风浪中勇往直前。
有时经营者不得不遭遇极为棘手、极为难堪的局面。
沧海横流，方显出英雄本色。
越是凶险的关头，越能考验经营者的勇气。
希望在座各位都具备“胆识”，即发自灵魂深处的勇气，从而在各种情况下都能做出正确的判断。
第十条：
不断从事创造性的工作
昨天胜过前天，今天胜过昨天，不断琢磨，不断改进，精益求精
曾获得过“普利策奖”的美国新闻界代表人物戴维特先生，在其所著《下一世纪》一书中，有一章开头就引用了我的话:
“我们接着要做的事，就是人们认为我们肯定做不成的事。
事实上，“京瓷”过去做的也是当时人们认为做不到的事。
开发新型陶瓷，把它作为新型工业材料，将它发展成数兆日元规模的新兴产业，在此之前，人们觉得这是不可思议的事。
充分利用新型陶瓷的优良性能，进一步开发出半导体封装件，促进了电脑产业的蓬勃发展。
同时又开发出人造骨、人造牙根等用于生物体的新产品，开拓出一个精密陶瓷的新的产业领域，甚至被誉为创造了又一个“新石器时代”，对社会贡献之大不言而喻。
“京瓷”为什么如此富有创造性，许多日本的经营者把原因
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