某咨询联想财务管理培训.pptx

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讨论会材料,建立成功的财务管理体系,机密,此报告仅供客户内部使用。

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LEG991022BJ-GB,企业成功的要素分为必不可少的四个层次,清晰的远景目标及战略,合理的组织结构及决策体系,有效的管理程序,优秀的核心经营程序,说明,明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标实现远景目标所需的积极的致胜战略雄心勃勃的业绩目标,确保战略有效实施的公司组织结构分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系,指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划程序确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善的激励机制,日常经营活动所需的专业技能及程序确保公司经营安全，规避风险的内控程序,严格的内控程序,1,LEG990730BJ-GB,今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次,清晰的远景目标及战略,合理的组织结构及决策体系,有效的管理程序,优秀的核心经营程序,说明,以创造价值为导向的战略思想,条理清晰的财务组织模式,指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序,保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序,严格的内控程序,2,LEG990730BJ-GB,今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次,清晰的远景目标及战略,合理的组织结构及决策体系,有效的管理程序,优秀的核心经营程序,说明,以创造价值为导向的战略思想,条理清晰的财务组织模式,指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序,保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序,严格的内控程序,3,LEG990730BJ-GB,麦肯锡的观点,为什么关注价值？

中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本什么是以价值为基础的管理？

以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去该观念如何用于中国？

中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理,4,LEG990730BJ-GB,市场经济中的资本流动,工业金融服务业,企业,资本提供者股东国家，省级或地方政府雇员机构私人投资者债权人银行机构,愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会,但期望获得高于投资成本或大于其它投资机会的回报,5,LEG990730BJ-GB,中国某集团似乎在创造价值,销售收入人民币亿元,资料来源：

年度报告；麦肯锡分析,1993,1994,1995,年递增率=35%,净利润人民币亿元,1993,1994,1995,年递增率=26%,6,LEG990730BJ-GB,然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善,不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值,净利润销售回报率（ROS）每股收益,产量市场份额,可能会产生误导，只注重利润忽略了资本需求和资本成本,衡量标准,缺陷,产值销售收入收入增长,忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用,7,LEG990730BJ-GB,最高管理层对公司的价值创造负有责任,投资资本回报（ROIC）加权平均资本成本（WACC）以加权平均资本成本折现的现金流量,最高管理层,资本投资者股东债权人,资本,回报利息支付股息支付股票价格上涨,物质方面的投资,回报收入现金流量,零,企业,8,LEG990730BJ-GB,该集团的投资资本回报较低,资料来源：

年度报告；麦肯锡分析,-,-,+,税项人民币亿元,固定资产和其它营业资产人民币亿元,1993,1994,1995,10%,5.0,6.6,投资资本回报百分比,23,23,35,税后营业净利润人民币亿元,230,461,530,投资资本人民币亿元,228,463,514,2,-2,16,2,6,8,25,29,43,101,138,185,76,109,142,利、税前利润人民币亿元,营运资本人民币亿元,销售收入人民币亿元,经营成本人民币亿元,9,LEG990730BJ-GB,该集团实际上在破坏价值,资料来源：

年度报告；麦肯锡分析,经济利润,人民币亿元,9.9,-12.0,-5.3,差幅,百分比,4.3,-2.6,-1.0,投资资本,人民币亿元,230,461,530,投资资本回报,百分比,10%,5.0,6.6,资本成本,百分比,5.7%,7.6,7.6,债务成本,百分比,4%,4,4,权重=85%,67%,67%,权重=15%,股权成本,百分比,15%,15,15,-,X,10,LEG990730BJ-GB,尽管仍有缺陷，以价值为基础的衡量方法是更好的管理工具,注重资本集中度容易计算有效的管理工具考虑资本投资者的要求（WACC）比较容易计算有效的管理工具考虑长期投资的时间价值可以适用于非上市公司完全透明化容易计算,资产回报率（ROA）投资资本回报（ROIC）差幅*经济利润折现现金流量净现值股价股票市值股东回报（RTS）,衡量标准,优点,缺点,忽略了资本投资者所期待的回报（WACC）难以对风险不同的行业进行比较只能衡量一年的情况，不能反映多年的现金流量难以作为公司日常经营的管理工具可能不能完全反映将来的现金流量只能衡量上市公司,*差幅=投资资本回报（ROIC）加权平均资本成本（WACC）,11,LEG990730BJ-GB,中国公司必须开阔思路,从只关注,到关注更多指标，包括,产量市场占有率销售收入净利润每股收益,投资资本回报差幅经济利润折现现金流量价值股票市值（适用于上市公司）,为中国经济及消费者带来利益更好的资源配置，将有限的资源投入到最好的投资上减少对国外资本投入的需求创造更多的财富,12,LEG990730BJ-GB,麦肯锡的观点,为什么关注价值？

中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本什么是以价值为基础的管理？

以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去该观念如何用于中国？

中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理,13,LEG990730BJ-GB,价值管理是一个综合性的管理工具,将整个公司的价值创造与一线工作小组和雇员的日常运作活动联系起来指导战略，资源配置及经营运作的决策提供共同的价值观和针对公司管理者及各工作单位的透明的业绩评估方法推动公司业绩的迅速发展,14,LEG990730BJ-GB,驱动因素,评估股价增长及股息支付（RTS）,经营单位经济利润（EP）,长期加总,折现现金流量值,用于衡量各业务的短期总体效益,评估、比较战略：

用于衡量/权衡长期性项目,股东价值,价值管理将股东与管理者及一线工作小组联系起来,生产周期时间销售收入单位成本废品率劳动生产率,经营价值驱动因素，例如,公司各级用来制订目标和衡量业绩,15,LEG990730BJ-GB,公司/企业的市场价值,定义：

从投资者的角度，根据资本市场信息或企业内部信息，对某一个企业今后的经营业绩，用折现现金流量的方法所做的综合判断,投资者的判断,折现现金流量,16,LEG990730BJ-GB,经济利润=（投资资本回报-加权平均资本成本）X投资资本,揝Spread（差幅）,ROIC=投资资本回报率WACC=加权平均资本成本率,例如,经济利润=（10%-8%）X1,000美元=20美元,界定什么是经济利润（EP）,17,LEG990730BJ-GB,经营单位1,经营单位3,经营单位2,经济利润,Y5,经营单位1,经营单位3,经营单位2,差幅,5%,经营单位1,经营单位3,经营单位2,投资资本,投资资本回报,20%,加权平均资本成本,15%,营运资本,固定资产,Y80,Y20,股权成本,18%,债务成本,12%,投资资本,经营利润,Y100,Y20,Y100,X,-,+,+,经济利润：

更有效的经营单位业绩衡量工具,18,LEG990730BJ-GB,与价值管理的框架相一致未来全部经济利润的现值与折现现金流量值相等年度总体业务绩效的衡量手段，并且是具有激励性的经营方案的潜在基础受一系列经营运作中的价值驱动因素的影响,经济利润,与价值管理的框架相一致接近股东价值用于企业价值评估、战略决择以及长期性的*投资决策,折现现金流量,*或任何单独一个时期,经济利润与折现现金流量相辅相成,19,LEG990730BJ-GB,关键业绩指标将一线工作小组与经营单位的经济利润即价值联系起来,经营利润资本利用率股本成本债务成本资本结构营运资本固定资产其它净资产,投资资本回报率,加权平均资本成本率,财务业绩衡量标准,销售队伍生产率设备利用率生产周期时间交货成本/时间应收/应付款变化产出率单位产品成本劳动生产率废品率,关键业绩指标,投资资本,经营单位经济利润,20,LEG990730BJ-GB,各层级的业绩指标举例：

一家欧洲领先银行的分行零售业务,预估业务量和人员需求量（各项职能）,各分行是否以较低的成本提供有效的服务,分行的人员编制是否有效,我们是否在有效率地使用资源,是否达到了业绩标准,员工是否在富有成效地工作,长期雇员成本是否在控制中,支持性员工是否争取了足够的重点潜在客户,分行成本是否在预算之内,是否最大程度地优化了现金平衡,我们是否在控制“运作”亏损,是否保持了客户服务标准,分行是否在积极地达到标准,预估量和实际人员数量的对比,将实际的小时数分解为全职、兼职、随叫随到和加班,使用的员工为所需员工的%,每笔业务的人工费成本,员工争取的重点潜在客户的数量（结合销售信息）,根据预算的可控成本,平均所持现金,现金回流的频率,现金短缺程度和”误差“,客户收益和损失,客户满意度的衡量标准,平均、最大的排队次数和时间,对信件、电话等的反应时间,误差率,长期数据保存的质量,网点中的各工作领域,战略议题/目标,关键管理问题,相应管理信息,各网点,各网点,21,LEG990730BJ-GB,各层级的业绩指标举例：

一家欧洲领先银行的零售“微市场”管理,收入和支出,微市场运作是否增创了持久的价值,微市场运作是否有盈利,微市场运作是否有效率,我们是否达到预定的质量标准,微市场活动是否盈利,资产负债中的数字是否在按计划增长,我们是否在减少客户间的交叉补贴,我们的销售流程是否在增创价值,客户如何使用分销系统,我们是否在有效率地运作,客户是否对银行的服务水平感到满意,我们是否正在实现内部设定的标准,成本/收入比,风险调整后的资本收益率,资本/负债增长,各客户群盈利能力情况,销售管理层的总结汇报（个人和业务）,各网点成本情况,各网点的业务量（包括ATM机）,资源效率总结,零售业务销售质量信息总结,业务质量信息总结,柜台人员服务质量信息总结,各网点的排队时间分布,误差率,实际与预算之比,战略议题/目标,关键管理问题,相应管理信息,我们是否在微市场中建立可持久发展的业务,我们是否正在实现足够的市场渗透率,毛利率分析,根据数量和价值的总体市场分析,交叉销售对比,竞争对手活动分析,客户盈亏分析,本地营销方案的有效性,销售效率总结,ATM机的可获取程度,包括增长趋势,22,LEG990730BJ-GB,价值管理在公司各层级均可奏效,设计公司战略以使整个公司价值最大化评估企业投资/资产剥离的决策（如：

合并、收购及资产出售等）,公司总部,经营单位总经理,职能部门经理,一线工作小组及雇员,量化并比较不同经营单位战略方案的价值分析并决定最好的战略方案,将管理流程与价值创造的目标相协调将资源配置的有效性最大化,达到具体业绩标准，例如：

客户服务水平、质量、生产率,组织单位,角色,23,LEG990730BJ-GB,将业绩标准与管理角色挂钩,管理角色,业绩指标,个人经营价值驱动因素,选取关键的价值驱动因素指标，从而将各级职能部门的目标与经营单位的价值创造目标协调起来,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,收入增长市场占有率单位成本利、税前收入（EBIT）资本周转率,投资资本回报经济利润,股东回报股票市值折现现金流量,4,24,LEG990730BJ-GB,价值管理为业绩文化提供共同价值观及流程,战略制定目标设定业绩衡量激励机制,需要管理流程/系统,以价值为导向的心态,建立价值创造的文化,最终的经营目标是股东价值的最大化股东可以是政府机构，并不仅指公开上市的股票拥有者,以行动为取向创业精神激励性,25,LEG990730BJ-GB,麦肯锡的观点,为什么关注价值？

中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本什么是以价值为基础的管理？

以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去该观念如何用于中国？

中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理,26,LEG990730BJ-GB,价值管理可以帮助中国企业平衡增长与投资资本回报目标,价值管理,长期现金流量的最大化,提高投资资本回报,平衡,+,增长,27,LEG990730BJ-GB,价值管理用于中国企业,经常强调销售收入及利润增长，忽略资本生产率的重要性资源（资金，优秀人才）稀缺缺乏管理流程/系统：

战略规划经营规划资本规划人力资源规划信息不足/不完整/不精确难以将整体公司的业绩与一线的行动联系起来,将管理集中于推动获利增长的驱动因素对远景目标的适宜性进行评估明确制定实现远大目标的途径（例如：

将投资进行优先性排序）产生公司持续增长所需的现金了解管理及业绩差距提供机会对现有业务的深层目标进行思考（重点从产量/利润转向现金流量）以价值为取向的观念更好地理解竞争提高管理技能提升能交付良好结果的管理者,典型企业的特点,价值管理方法对中国公司的贡献,28,LEG990730BJ-GB,价值管理方法的实施结构,成立价值管理实施小组设计价值管理工具及表格定义基本的经营价值驱动因素/关键业绩指标培训高层及中层管理者,高层管理人员,计划,一线部门管理者和员工,1.奠定基础,激励员工创造价值加大业绩好与不好员工间的待遇差距,5.薪酬待遇与价值的创造联系起来,交流流程,2.建立或改进管理流程,战略计划财务计划及审阅人力资源计划,将公司的注意力集中于业绩不好的单位轮换最好的经理去实现成长机会或改造不良单位,4.集中于经营业绩改善,用价值管理工具来衡量单位及个人的业绩公布结果,3.衡量价值管理业绩,29,LEG990730BJ-GB,价值管理的实施计划,2.建立或改进管理流程,充分理解价值管理的概念,开始实施基本的价值管理决策流程,追踪并公布价值管理的业绩,最好的人才集中于关键的机会/挑战上,激励员工创造价值,目标,1.奠定基础,3.衡量价值管理业绩,4.集中于经营业绩改善,5.薪酬待遇与价值挂钩,第一年,第二年,第三年,30,LEG990730BJ-GB,价值管理方法成功实施的关键要素,公司高层管理者积极投入并全面支持，促进常常不太情愿的中层经理承担责任为价值管理建立牢固的基础保证整个组织对价值管理的概念有清楚的理解确定影响经济利润和股东价值的经营价值驱动因素（关键业绩指标）培养公司内部的价值管理专家来推动改革项目将价值管理看作改革的管理工具集中于实际应用与立竿见影的结果上确保管理信息质量及严谨性,31,LEG990730BJ-GB,今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次,清晰的远景目标及战略,合理的组织结构及决策体系,有效的管理程序,优秀的核心经营程序,说明,以创造价值为导向的战略思想,条理清晰的财务组织模式,指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序,保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序,严格的内控程序,32,LEG990730BJ-GB,管理组织结构和法律结构的区别,是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的任免机制实现的,管理组织结构,是根据公司内部法律上的资产拥有权和控制板面划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的,法律结构,总公司,业务单元1,业务单元2,业务单元3,业务部,业务部,业务部,总公司,二级子公司1,二级子公司2,二级子公司3,三级子公司,三级子公司,三级子公司,33,LEG990730BJ-GB,业务单元财务部受总部财务部直接领导，总业务单元的间接领导,财务计划科,会计科,资金科,各业务单元财务部,业务部门,财务部,业务单元,其它部门和业务单元,总部,34,LEG990730BJ-GB,组织结构中主线、辅线的含义,人员任免,主线,具有人员任免的提名权及决策权，以专业技能为主要根据,考核,主线管理部门直接负责对人员的考核以专业方面的业绩为主要根据,薪酬/福利,工资、奖金及其它各项福利由主线管理部门按考核结果确定费用按全部门平均水平统一分摊给各业务部门,行政管理,人员编制属于主线管理部门,辅线,具有对人员任免的建议权，以行业知识、工作态度为主要根据具有对人员任命的上诉权，若上诉无效，必须执行不可以用其他人员替代其工作,辅线管理部门对人员考核有建议权，主要提供工作态度方面的输入辅线部门的业绩作为考核的一个指标,工资、奖金及福利的制定应参考辅线管理部门的总体水平,辅线管理部门提供如工会、党团组织关系、户口等的管理人员一般在辅线管理部门办公,35,LEG990730BJ-GB,财务总监的职位定义,使命与职责在总裁的直接领导下，制定公司的财务目标、政策及操作方法确保公司财务体系的高效运作确保公司经营的充足资金供应，及最小的利息和税务支出确保公司最优的财务/资本结构及财务安全,关键业绩指标总融资费用及税务支出预算计划/程序的效用及效率，各种财务报告的及时性及准确性对经营中财务问题揭示的及时性及准确性公司财务体系及队伍的建立及培养,主要工作具体领导制订公司的各项财务资金政策及操作方法，确保遵守国家及国际有关国家的财务及税务法规总体领导公司的年度经营/预算计划程序，确保预算计划及时、高质完成监督下属会计及财务计划部门的工作，确保及时、准确的月度/季度/年度财务报告跟踪、分析公司的各种财务指数，揭示潜在的经营问题，供高层决策参考主持资金委员会工作，制订有效的融资策略及计划建立、维持与主要股东及银行的良好关系，确保以最低、最合理的财务费用获得公司所需的资金监督下属资金部门的工作，以确保资金的有效使用及调度利用各种财务工程手段，确保公司最优的资本结构及财务安全培养、建立一支优秀的财务队伍，包括与人力资源部门协调制定财务部门人员的人事政策和福利规章,36,LEG990730BJ-GB,财务部门的使命与职责,部门使命及职责,财务部,财务计划科,会计科,资金科,确立公司的财务目标、政策和操作方法指导财务战略和行动计划，帮助实现公司的业绩目标提供公司所有的财务服务，包括工资计算、应付帐款、应收帐款和所有财务报表确保公司合理、安全的财务和资本结构，规避支付风险,制订、管理和领导公司年度经营/预算计划程序及经营计划、财务预算的编制分析月度、季度和年度经营计划和财务预算完成状况，揭示改善效益的各项机会，及时向高层领导反馈为关键投资机会的评估提供技术支持,保证精确完整的财务/管理会计制度及汇报制度，使之公正、及时、全面地反映公司的各项活动和业绩呈报公司过去的各项业绩，使之能协助管理层的各类决策确保符合法律和道德上的各项义务,执行公司资金、信贷政策管理公司的信用线的分配及使用确保以最低最合理的成本及时获得需要的资金高效率地管理公司的日常现金流动,各业务单元财务部,执行公司的财务规定为公司的年度经营/预算计划提供输入以报表形式及时呈报公司的各项业务活动和业绩,37,LEG990730BJ-GB,今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次,清晰的远景目标及战略,合理的组织结构及决策体系,有效的管理程序,优秀的核心经营程序,说明,以创造价值为导向的战略思想,条理清晰的财务组织模式,指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序,保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序,严格的内控程序,38,LEG990730BJ-GB,三个管理程序对企业的业绩至关重要,管理程序,目的,战略规划,制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向,经营规划,将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。

这个合同同时被用作业务单元领导之责任以及权力的依据公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作,人才资源管理（包括考核及薪酬、激励机制）,“前100名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证,KPI,R&L,39,战略规划程序,目的制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向,原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望公司总裁及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划总裁及公司高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度公司战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要,3.总部批准战略规划,2.对战略计划进行质询和完善,1.公司总部制定/确认公司战略,战略议题分析及解决,主要内容（以业务单元规划为例）1.业务单元发展宏图及三年战略目标概述2.宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析3.本业务单元现状分析4.公司面临的主要竞争对手分析（国内外竞争者）5.本公司三年战略（方案）6.公司三年财务目标预测7.配合公司战略的主要资源需求预测8.和前一年战略规划的差异及总结,40,LEG990730BJ-GB,业务单元制定部门发展战略,质询/批准/公布战略规划,严格的战略规划程序流程,战略会议/质询会,发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决,重新评价公司发展宏图,向各单元下达公司战略规划；建议各单元应特别关注和解决的议题,对各单元战略规划逐一质询，提供方向性指导；最终批准单元规划,公司最高领导层,进行状况分析；发现公司战略新问题,在总裁领导下起草公司战略规划；汇总、收集单元负责人意见,参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持,总部战略规划部门,解决部分战略问题,质询、修改、批准公司规划,为单元的战略规划提供必要的建议,发现、关注与单元业务相关的新问题；组织深入调查或解决,提供建议,在单元战略规划部门的支持下，起草、制定单元的战略规划,陈述本单元战略规划；进行规划之必要修正,业务单元负责人,进行现状分析；发现本单元战略新问题,提供技术分析支持,参与质询会议，提供领导分析及技术支持,业务单元战略规划部,解决新问题,制订本商品业务单元的战略发展规划，输入至单元的整体战略规划,参与质询会议，陈述本商品业务单元之战略规划,业务部/地区公司单元负责人,质询会,形成公司及各单元战略规划文本,战略议题分析及解决,公司总部制定/确认公司战略,提供输入,董事会,审批,审批,41,LEG990730BJ-GB,业务单元战略规划主要内容,主要内容,样板,1.本单元发展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对本单元影响的评估今后三内年国内、外宏观经济环