沿海集团工程规定.docx
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沿海集团工程规定
沿海地产投资（中国）有限公司流程文件
文件类型
作业规则
文件名称
工程管理规定
文件编号
ER101
目前版本
2007-1版
发布日期
20070401
修订记录
版本
修订时间
修订内容
编制人：
曹文伦
日期：
20070401
审核人：
李霆
魏爱国
日期：
20070401
审批人：
流程审议小组（组长：
韦桂清）
日期：
20070401
工程管理规定
沿海绿色家园集团
工程管理规定
1.总则
1.1.概述
为了加强成本、进度、质量、现场安全文明施工等方面的管理，提高系统能力，真正体现“事前、事中、结果”的过程管理，实现程序规范、资料齐全、验评统一的建筑产品管理，为成为行业典范，构筑生活艺术空间奠定产品基础，特制定集团工程管理规定。
1.2.管理原则
保证“产品主义加速度”的开发建设理念。
工程管理的总体原则是：
坚持事前策划，以过程管理为重点，注重对各个阶段工程结果的考核、监督、检查。
1.3.管理依据
依据国家现行的有关工程管理的政策、法规。
依据集团权责规定、相关流程与制度、有关成本管理流程制度，有关设计管理流程制度。
主要依据的法规政策是：
《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》（中华人民共和国国务院令第279号）、《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300—2001）、《建设工程监理规范》（GB50319-2000）、《房屋建筑工程施工旁站监理管理办法（试行）》、行业标准《工程网络计划技术规程》（JG/T121-99）等。
依据集团的主要制度是：
《项目成本标准编制与使用细则》、《集团合同管理办法》、《集团招投标管理办法》、《集中采购管理实施细则》、《合同计量管理细则》、《合同变更管理细则》等。
1.4.管理范围
项目开发令签署后，有关工程问题规划、计划的研究、定案，以及工程实施从准备到竣工验收的所有具体工作。
2.职责与分工
2.1.指挥与组织
集团的工程管理工作，依据集团权责规定，有关工程管理指挥主要职责分工如下：
2.2.集团项目运筹部工程管理中心总经理
按照集团的权责规定，负责指导、监督、审查、控制项目的工程总体管理。
主要职责：
（1）制定集团范围工程管理相关规定，并监督实施；协助地区公司工程管理制度建设；
（2）对各项目和地区公司工程管理情况和工程实施情况进行考核；
（3）负责牵头组织集团管理本部审查项目开发计划、项目工程建设计划；
（4）审核招标文件中技术标书和管理条款；
（5）组织工程管理人员参与工程类合同谈判，审核工程类合同的管理条款，负责全集团范围工程类合同履约管理；
（6）负责组织全集团范围供应商、承包商评价，管理供应商、承包商评价体系；协助集团项目运筹部成本管理中心组建立供应商、承包商库；
（7）审核承包商退场申请和退场协议；
（8）组织本部门审核批准总体施工组织方案；
（9）组织本部门监控关键工程的工程进度计划；
（10）组织本部门监控工程质量；
（11）为项目施工各项活动提供技术支持和专业意见；
（12）组织本部门对各项目进行巡检；
（13）组织在全集团范围内的案例分析和研讨；组织全集团范围内的工程讨论会议。
2.2.1.地区主管工程副总：
负责地区公司所有项目的工程管理，保证各项目工程目标的实现。
主要职责：
（1）负责地区公司工程管理制度的建设；
（2）负责地区公司工程管理团队的建设；
（3）负责工程类招标的组织工作，参与地区评标招标工程的评标工作；
（4）负责组织编制工程类招标文件中技术标书和合同中管理条款；
（5）审核工程建设计划；
（6）审核项目施工组织总设计，审批项目施工组织专项设计，审批现场安全文明施工方案；
（7）负责项目施工过程的工程质量管理；
（8）负责项目施工进度控制，组织对项目进度偏差分析纠偏，审核项目工程建设计划调整申请报告；
（9）负责项目施工外部协调工作
（10）批准项目竣工验收方案，协调项目验收各项工作。
2.2.2.地区工程管理部高经
负责按照集团流程制度规定，组织地区工程管理部的专业工程师、成本工程师（同城多项目情况下的驻项目成本工程师）和专职资料管理员，监督、检查承包商的工作，具体负责实施项目工程管理。
主要职责：
（1）负责项目工程管理团队管理；
（2）负责项目工程管理制度的建设；
（3）负责审查或具体负责编制项目开发计划，
（4）负责编制项目工程建设计划；批准施工计划；
（5）负责组织安排项目施工总平面布置，组织其它项目工程施工前期策划工作；
（6）负责组织地区工程管理部评审总体施工组织设计，
（7）组织监理工程师、承包商参加施工图会审与交底工作；
（8）负责组织地区工程管理部战前培训；
（9）负责组织各项施工样板验收工作；
（10）审批监理公司上报之监理规划，负责对监理公司现场监理工作的管理；
（11）负责项目工程施工进度控制，负责各项保证施工进度的资源协调，判断进度偏差对二级计划的影响；；
（12）负责项目施工期间成本控制，组织编制CC03表，编制项目年度预算，组织建立相关台帐；
（13）负责项目工程施工质量管理，组织现场各项隐蔽验收和中间验收工作；
（14）组织编制项目竣工验收方案，组织项目验收各项工作。
（15）负责按期完成项目工程总结。
2.2.3.地区工程管理部专业工程师或合同负责人
负责按照集团流程制度规定，在地区工程管理部高经领导下，具体负责有关工程项目的施工管理。
主要职责：
（1）审查施工进度计划；
（2）审核监理单位提交的工程质量控制要点文件；
（3）全面、仔细阅读施工图纸（包括相关专业施工图纸）、配套标准图集、设计变更通知等设计文件，全面理解设计意图和设计要求；
（4）分项工程开工前检查（重点检查分项工程开工准备的技术、机械、材料、劳动力条件是否具备）；
（5）关键工序、节点交接检查（重点检查交接制度是否落实）；
（6）隐蔽工程检查并签署意见（重点是履行质量把关功能）；
（7）分项工程停工后复工前检查（重点是检查复工条件）；
（8）分项、分部工程完工后的检查验收并签署意见；
（9）随班或跟踪检查（要求沿海集团专业工程师和监理工程师必须每日上工地查看，并结合具体责任填写施工日记）；
（11）主要设备质量保证资料的及时检查确认；
（12）主要材料质量保证资料的入场签证和现场抽样监督；
（13）所有试样、试件送检现场监督签证；
（14）按照规定检查施工现场安全文明管理工作；
（15）参加有关施工现场协调会。
2.2.4.地区工程管理部专职资料管理员
配置或指定地区工程管理部专职资料管理人员，按照规定的时间和规格，上载工作成果文件或者图像资料。
主要职责：
（1）负责地区工程管理部收发文管理；负责收文处理的跟进；
（2）负责按照规定的时间和规格，将项目相关资料上传至网络平台；
（3）负责跟催各项上报集团报表并在规定的时间内上报；
（4）负责地区工程管理部资料整理和归档；指导项目工程师和其他合作单位在过程中形成完整的档案资料；
（5）负责检查施工单位和监理单位资料整理的检查；
（6）负责建设单位竣工资料的整理，检查施工单位和监理单位竣工资料的整理，汇总项目竣工档案，组织竣工档案验收和移交。
3.进度管理
3.1.项目进度计划的组成
项目计划管理是系统管理的基本保证。
项目进度计划主要由三级计划组成：
（1）项目开发计划（二级）：
确定项目全部工作计划安排。
由项目准备启动（投资报告获批准，土地基本获得，第一笔钱付出）开始，到项目交楼入住结束。
包括项目策划、产品策划、设计管理、工程施工、行销管理等项目开发的全过程。
（2）项目工程建设计划（三级）：
确定项目工程施工全部工作计划安排。
由项目施工准备开始，到交楼入住结束。
包括总体施工组织方案策划（包括工序、工期、场地等安排）、施工准备、基础工程、主体工程、竣工验收、交楼等产品建设的全过程。
（3）工程施工计划（四级）：
确定项目各个具体施工工程全部工作计划安排。
由施工进场开始，到工程竣工完成结束。
包括各个具体工程施工项目的施工组织计划（包括承包商具体的工、料、机等各种资源的配置与计划安排）。
3.2.进度计划的编制与审批
（1）项目开发计划（二级）：
由地总负责牵头组织编制，地区工程管理部负责人负责完成。
项目开发计划应当在投资报告获得批准，开发土地基本获得的条件下，并且完成初步的项目策划报告后，开始进行编制。
有关详细规定参见集团投资策划阶段的制度规定。
（2）项目工程建设计划（三级）：
由地区工程管理部负责人负责编制完成，地区公司主管工程副总经理审核、集团项目运筹部工程管理中心提出专业意见，地总审批。
。
项目工程建设计划应当在开发计划批准后进行编制。
（3）工程施工计划（四级）：
由工程承包商负责编制完成，总监理工程师审查，地区工程管理部负责人批准。
3.3.进度计划的管理
按照“过程监督、节点控制、分级调整”的原则实施管理。
计划管理的主要原则规定是：
二级计划的管理权限由总裁联席办公会负责，控制节点为重要里程碑事件。
三级计划的管理权限由地区公司总经理负责，集团项目运筹部工程管理中心专业意见，控制节点为里程碑事件。
四级计划的管理权限由地区项目高级经理负责。
节点为影响重要里程碑和里程碑事件的关键工期时间。
上一级的计划限定下一级的计划，即上一级计划的控制节点时间锁定下一级计划，需要调整由相应的管理权限责任人审批。
文件名称统一使用：
xx地区xx项目开发计划
xx地区xx项目工程建设计划
初始计划和更新计划应注明计划版本号，分别存档。
更新的当前计划，是与月报形象进度相匹配的。
3.3.1.项目开发计划管理（二级计划）
重要里程碑事件的进度延误，视为该二级计划的延误，由地总组织协调，并组织调整编制项目开发进度变更计划，报总裁联席办公会批准。
涉及工程建设进度计划的重要里程碑事件延误，需同时调整工程建设进度计划。
项目开发计划的重要程碑事件规定如下：
（1）开发令
（2）完成概念性方案设计指导书
（3）完成方案设计
（4）完成施工图设计
（5）土方与地基工程开工
（6）基础工程开工
（7）主体工程结构完工
（8）示范区（卖场）工程完工
（9）开盘
（10）项目竣工
（11）交楼入住
上载文件：
项目开发计划、项目开发变更计划；
上载时间：
项目开发计划：
项目实施前；
项目开发变更计划：
计划发生延误后，10天以内，上载上报。
3.3.2.项目工程建设计划管理（三级计划）
项目工程建设计划里程碑事件的进度延误，视为该三级计划的延误，由地区工程管理部高经协调计划，并调整编制项目工程建设进度变更计划，地区公司主管工程副总经理审查，地总审核后，报集团项目运筹部工程管理中心批准。
涉及二级计划重要里程碑事件的延误调整，需要报集团项目运筹领导小组批准。
项目工程建设计划应当有项目总体施工组织筹划作为支持性文件，总体施工组织筹划主要包括：
项目的施工分区、工序、工期、场地、道路、施工用水电等安排，并包括项目工程的合同划分与安排，各个分项合同之间各种关系的安排（各种接口、界面、工程配合等）。
监理工程师依此作为工程项目进度管理的依据。
项目总体施工组织筹划需要与项目工程建设计划同时上报集团项目运筹部工程管理中心审查，并由其提供指导意见。
项目工程建设里程碑事件规定如下（星号是二级计划重要里程碑事件）：
（1）签订监理合同
（2）签订土方与地基工程合同
（3）签订主体工程合同
（4）签订园林工程合同
（5）土方与地基工程开工*
（6）基础工程开工*
（7）地下结构完工，结构施工至±0.00
（8）主体工程完工*
（9）外装修完工
（10）单位工程验收
（11）基础配套工程完工
（12）园林景观工程完工
（13）示范区（卖场）工程完工*
（14）项目竣工★
上载文件：
工程建设计划，工程建设变更计划；
上载时间：
工程建设计划：
项目实施前，并每月底随工程管理月报上载；
工程建设变更计划：
计划发生延误后，10天以内，上载上报。
每月底随《工程管理月报》上载。
3.3.3.工程施工计划的管理（四级计划）
工程施工计划里程碑事件的进度延误，视为计划的延误，由地区工程管理部高经协调批准计划，地总备案。
工程施工计划的里程碑事件在三级计划锁定的条件下，根据具体项目的工程施工组织安排，其日常计划主要由监理工程师负责审查，地区工程管理部高经按照本规定管理，组织审批和实施。
4.质量管理
4.1.质量管理的基本规定
总体上本办法所规定的房屋建筑工程的关键部位、关键工序主要是：
在基础工程方面包括：
土方工程，桩基础，、基坑支护工程（包含地下连续墙）、后浇带、防水混凝土浇筑，防水层细部构造处理，钢结构安装；
在主体结构工程方面包括：
模板工程，钢筋隐蔽，混凝土浇筑，预应力张拉，所有装配式结构安装（包含钢结构）。
门窗：
所有门窗的安装前洞口尺寸复检、检查，门窗安装，门窗隐蔽工程；
防水：
防水基层的施工，防水层施工、防水隐蔽；
楼屋面：
钢筋隐蔽、管线隐蔽；
外墙面：
外墙面涂料（面砖）基底分层抹灰，涂料（面砖）施工。
对于上述部位和工序，要求按照国家规范和规定，由监理工程师进行旁站监理，并完成旁站监理记录表。
地区工程管理部有关人员需要对记录进行检查和抽查证实。
监理工程师应当根据工程施工情况进行“见证、旁站、巡视、平行检验”等监理工作。
地区工程管理部应当对这些工作实施监督检查，集团项目运筹部工程管理中心也会进行抽查，作为对地区工程管理部的质量管理工作的评价依据。
4.2.质量管理的实施
按照国家有关法规，我们的质量管理是按照集团的指挥与组织系统，通过系统的施工准备工作，施工过程中的严格监督检查，和地区工程管理部对监理工程师常规工作的协同、检查、监督，通过对关键部位的联合检查、验评完成。
会审：
要求在项目工程施工前必须组织进行施工图会审，“四方审核”参加的单位是：
地区工程管理部、监理工程师、设计院、承包商，会议必须完成设计交底和施工图会审纪要。
战前培训：
地区工程管理部应在各分项工程开工前一星期，组织完成战前培训，战前培训要求地区工程管理部全体参加，培训内容包括：
施工工艺探讨、细部做法的明确、质量控制点的提炼、分析易出现的质量问题和相应的管理对策、针对性的管理方法等。
战前培训应形成书面培训记录。
样板验收：
地区工程管理部应在各分项工程开工前一周，组织进行施工样板验收。
施工样板验收由项目工程高级经理组织进行，根据分项工程情况提前书面通知施工单位安排施工样板工程施工，通知应说明分项工程名称、施工部位、验收时间安排、参加施工样板验收人员等。
样板验收参加人员应包括地区工程管理部专业工程师、监理工程师、施工单位施工班组长以上管理人员。
样板验收内容：
明确工程质量验收标准、分析和确定施工工艺、强调细部节点处理做法等。
样板验收应形成书面纪要。
监理大纲、监理细则以及监理月报和监理日志：
监理大纲和监理细则，是监理工作的依据，监理月报和日志，是监理单位对项目管理的最基本的基础工作和资料。
在项目工程月报中，含有依据大纲和细则，对监理月报和日志内容的常规检查意见。
检查及验评：
在产品建设中对监理公司的监理过程的监控，对质量敏感点的技术措施的监督检查。
通过监理工程师对承包商的单位工程质量保证资料的检查监控。
集团规定质量管理的主要节点，并且针对这些节点，完成有关的质量监督检查工作。
质量敏感点和质量环节点规定以下内容：
（1）基坑支护（方案设计、技术措施）；
（2）基础与桩基工程（包括场地处理与土方工程）；
（3）地下防水、基础隐蔽；
（4）楼、屋面防水、墙体防水；
（5）门窗工程；
（6）隐蔽工程（基础、钢筋、防水、门窗、线管）；
（7）园林景观工程；
上载文件：
施工图纸的四方审核纪要，上载时间：
工程施工前；
顾客敏感点和质量环节点技术措施：
上载时间：
工程施工前；
监理公司月报及地区工程管理部对月报和对施工质量的评估。
上载时间：
随月报时间。
质量保证资料及检查记录：
见附表Q1~Q4及表AQ；
Q1单位工程质量验收记录
Q2单位工程质量控制资料核查记录
Q3单位工程安全和功能检验资料及主要功能抽查记录
Q4单位工程观感质量检查记录
AQ质量管理检查记录
上载时间：
单位工程验收前；
顾客敏感点和质量环节点技术措施：
提交由监理工程师审查过的承包商的施工技术措施的质量管理文件。
4.3.重大质量事故
项目在施工期间出现重大质量事故应在12小时内书面报告集团项目运筹部工程管理中心，集团项目运筹部工程管理中心在接到报告后24小时之内组织调查处理小组，组织和协调处理质量事故。
重大质量事故的处理包括：
分析质量事故发生原因、查明质量事故责任方和责任人、审查实施质量事故处理方案、形成质量事故分析处理报告。
5.现场安全文明施工管理
5.1.现场管理的基本原则
按照国家有关法规，现场安全文明施工管理主要通过监理工程师进行。
具体由地区工程管理部通过监理工程师，按照有关法规要求实施对现场的“过程监督、重点阶段检查”。
地区工程管理部需要按照工程实际情况，制定现场的文明施工要求，并在合同中明确奖惩条款。
要求主要内容进入合同的特殊条款，结合合同进行检查（具体参考有关合同范本）。
5.2.现场管理的基本方式
规定地区工程管理部要求监理公司，按月度针对本规定明确的重点阶段，把安全文明施工情况，作为监理内容的一部分，记录在监理日志和监理月报中，并在月报中向地区工程管理部提供汇报。
具体要求如下：
1．旁站监理：
要求监理公司针对具危险性的施工项目制定旁站监理方案，在实施过程中实施旁站监理，需进行旁站监理的施工项目如下（包括但不限于）：
（1）施工用电接驳；
（2）土方开挖工程与降水工程；
（3）深基坑支护工程；
（4）塔吊、井架安装与拆除；
（5）施工电梯安装与拆除；
（6）模板工程（高支模）；
（7）脚手架拆除；
（8）其它拆除工程、爆破工程等。
2．每月组织安全文明施工例行检查，检查内容为施工单位的安全施工措施、现场安全文明施工情况、安全文明施工措施费专款专用情况（有必要时）。
安全施工措施包括安全责任制度的建设、安全管理岗位（持证上岗）、自查记录等。
检查发现不符合安全文明施工有关规定的内容应要求施工单位限期整改，监理公司应跟踪检查。
5.3.现场安全文明施工管理的其他重点阶段是：
（1）工程进场施工初期。
重点在各种临时设施、施工道路、施工用电、水、污水排放等；
（2）主体结构（或主要工程项目，如园林景观工程、会所工程等）施工期间。
重点是各种安全措施、文明措施的实施状况检查；
（3）销售开盘时期。
重点是配合顾客查看现场的有关安全、文明施工措施的检查；
（4）竣工验收准备情况的监督检查；
5.4.重大安全事故处理：
项目在施工期间如出现重大质量事故，地区工程管理部应在12小时内通知地区公司主管工程副总经理和集团项目运筹部工程管理中心。
并在6小时内组织事故处理小组，协同和指导施工单位妥善处理。
重大安全事故的处理的原则：
遵守现行有关安全生产法律法规、尽量维护公司项目品牌形象，防止损失扩大化。
上载文件：
现场的文明施工制度及奖惩制度
上载时间：
项目开工前
现场自检内容：
见附表4
上载时间：
每季度随月报
6.文件资料上报与管理规定
6.1.各种资料与报告的上报管理规定
本规定明确的各种工程管理的资料，要求通过“集团流程文件上报系统”或“工程管理资讯系统”（即将启用）进行上报。
除报批、报审、政府质检部门验收等资料（采用电子扫描或数码照片文件）以外，各类工程会议、会审记要以及管理规定所要求的文件，均以电子文档的形式上载。
上报的具体时间和项目按照本规定的有关部分执行。
6.2.项目基本资料管理规定
项目管理部人员资料：
各地区工程管理部，把地区工程管理部所有管理人员资料、通讯联系方式上报集团项目运筹部工程管理中心备案。
项目管理部人员在出现变更后，应在三天之内及时更改资料，知会集团项目运筹部工程管理中心。
（见附件表1）
各合作单位资料：
在确定建设项目承包或合作单位后，及时更新，并上载（见附件表2）
本项目要求的资料，在实施工程管理资讯系统后，在该系统输入即可。
6.3.工程管理报告制度
6.3.1.集团工程管理报告
按照集团工作报告制度规定，定期编制集团项目工程管理报告。
6.3.2.地区项目工程管理月报告
地区工程管理部每月3日前填报地区《工程管理月报》，报集团项目运筹部工程管理中心，遇节假日相应顺延。
《工程管理月报》主要内容详见集团工作报告制度中《工程管理月报》模板：
6.4.工程影像资料采集规定
按照如下规格要求，由地区工程管理部负责采集影、像资料，作为《月度工程管理报告》有关要求的基本内容。
影、像资料内容：
分别按照“进度、质量、现场安全文明施工”三个部分的要求，针对相应的阶段、相应节点、部位采集资料，主要有形象进度、质量状况记录、现场安全文明施工情况记录。
在有关要求下，按照各种作业表单、报表、采集记录图像（数码照片DC、数码录像DV）资料的记录、上报，提供进行监控、检查的手段。
数码照片DC：
表3所列各分部工程进度总体形象，各分项工程细部质量状况记录。
数码摄像DV：
单位工程总体形象（1~2分钟），上述隐蔽工程细部摄影每处1分钟。
规定DC为300百万像素以上彩色照片，DV的清晰度为720X576长度约1-2分钟的数码录像资料。
7.工程总结：
项目工程竣工验收后3个月内，地区工程管理部组织就该项目施工管理全过程进行管理总结，形成总结报告，以便于公司工程管理经验的沉淀和传承。
工程总结应包括：
管理过程简述、重大事件回顾、团队成长经历、管理过程成功经验提炼、过程中管理失误总结、该项目管理过程对后续项目管理的指导作用等。
工程总结报告完成后应提交地区公司工程部和集团项目运筹部工程管理中心存档备案。
8.集团项目运筹部工程管理中心的检查监督
在主体竣工验收，单位工程竣工验收、综合验收前，提前十天通知集团项目运筹部工程管理中心。
要求地区工程管理部各个合同负责人按照施工现场情况，完成工作日志，集团项目运筹部工程管理中心将进行抽查式检查。
集团项目运筹部工程管理中心将根据情况，定期或不定期检查、抽查，并对任何出现问题的部位，提出整改意见直至通知停工整改。
对各地区工程管理部月报内容，集团项目运筹部工程管理中心提出审查意见，报集团领导。
集团项目运筹部工程管理中心根据项目施工阶段，不定期组织对各项目工程施工情况进行巡检，巡检情况与项目考核挂钩。
附：
工程管理套表（.xls文件）（附表1~4，表Q1~表Q4，表AQ）
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