中小型企业人才流失的原因及应对措施方案.docx
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中小型企业人才流失的原因及应对措施方案
学校代码：
1012
学号：
自治区高等教育
自学考试本科毕业论文
题目：
中小型企业人才流失的原因与应对措施
学生：
田国栋
学科专业：
工商企业管理
指导教师：
高元平〔讲师〕
主考院校：
工业大学管理学院
二零一四年五月
摘要：
随着我国社会主义市场经济的开展，市场竞争更加激烈。
企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，人才是关键。
为防止人才流失，防止人才过于频繁流动而给企业带来的不利影响，企业必须采取有效的解决对策。
本文通过对当前企业人才管理现状的论述，分析了企业人才流失的原因，提出了在新形势下解决企业人才流失的对策，以切实解决企业人才流失危机。
关键字：
人才流失；原因；对策
Abstract：
AsChina'ssocialistmarketeconomy,marketcompetitionbecomemoreintense.Enterprisesinthefiercecompetitioninthemarketinaninvincibleposition,talentisthekey.Inordertoavoidbraindrain,topreventtheflowoftalenttoofrequentlytothenegativeimpactofenterprises,enterprisesmustadopteffectivecountermeasures.Basedonthecurrentstatusofenterprisetalentmanagementdiscussion,analysisofthebusinessreasonsforbraindrainisproposedunderthenewsituationtosolvethebraindrainenterprisesofmeasurestosolvethebraindraincrisisenterprises.
Keyword：
Braindrain；Reasons；Countermeasures
3.1感情留人------------------------------------------------------7
3.2事业留人-------------------------------------------------------7
3.3领导留人-------------------------------------------------------8
前言
随着经济的飞速开展，经济全球化步伐的加快，市场竞争已越来越强烈，那市场竞争到底竞争的是什么呢？
竞争者之间又依靠什么进展竞争呢？
尽管其中有很多因素，但毫无疑问的可以确认，人才的竞争才是关键。
因此现代管理越来越注重以人为本，人才问题也成为企业的核心问题。
但目前企业普遍存在的一个问题却是紧缺的人才找不来，重要的人才留不住，人才流失尤其是优秀人才、核心人才的流失问题日渐突出。
这样一种状况显然与企业所面临的越来越激烈的竞争环境不相适应。
终究如何破解企业人才流失的迷局，如何让企业留住核心人才自然成为眼下企业生存与开展的关键课题。
本文就是从人才流失的原因出发，讨论企业如何留住人才的对策。
本文作者通过查阅相关文献，对中小企业人才流失的原因与应对措施粗略的进展了一下分析，文章的不足之处，还望教师见谅！
第一章企业人才流失的现状
现如今经济不断迅速开展，就业选择的机会越来越多，人才的流动也越来越多，但是过分的人才流动必然会导致人才流失。
据有关资料显示，我国企业的人才流失率已经达到了相当高的程度。
自1982年以来引进的大学本科以上人员，民营企业流失率为18.5%，其中硕土研究生、博士研究生的流失率民营企业已达到14.7%和33.3%。
这些人当中的相当一局部流入了外企或合资企业，其中较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，他们具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量。
2004年以来，省启东市民营企业共吸纳大中专毕业生730多名，其中外地大学生539名。
但是，在人才引进的同时，民营企业人才外流趋势却不容乐观。
2004年，某机电企业招聘了11名大学毕业生，目前仅剩2人。
据不完全统计，全市民营企业人才流失率至少在30％以上，有的甚至高达70％。
前不久，某大学社会学系对国62家民营企业所做调查也发现，民营企业中的中高层次人才与科技人员在公司的工作年龄普遍较短，一般为2—3年，其中最短的仅为50天，最长的也不过5年。
在市场经济条件下，人员流动相对宽松，企业因为各种原因，在人才流动上呈现出强烈的不均衡性和不平等性，人才流失远远大于人才流入。
譬如说微软、思科、联想、宝钢、武钢等知名企业，那一家不是拥有数千名高级技术开发或管理人才。
但对于这些企业老总们，最令人头疼的也是人：
“IT人员不知道怎么了，你给他高薪甚至股权，他照样跳槽。
〞因此，企业如何保持住员工队伍的稳定，防止和减少由于员工的流失而带来的一系列损失就显得极为重要了。
目前，我国中小企业的人才流失呈现出如下三种特点：
1.1企业中坚人员流动性强
代企业中，流动性最强的是具有一定学历和专业技能的管理人员、营销精英和技术骨干，这局部人才，因为掌握管理知识、掌握企业核心、掌握销售管道或掌握行业较为先进的技术而有更大的选择围和开展空间，其就业选择空间更为广泛，核心成员是形成企业组织竞争力的关键，如果不能保存这一局部员工，即使企业总流失率的数值再低，对企业也是没有价值的。
1.2人才流失主要外流至竞争对手
流失的原因多是同行业企业和竞争对手的主动挖掘，或者是这些企业能提供更有竞争力的薪酬和更广阔的开展空间，以国著名的职业经理人的离职为例，陆强华离开创维公司后去了另一彩电生产企业高路华公司。
TCL通讯的总经理、“手机狂人〞万明坚离职后做了长虹股份所属的国宏通讯的掌门人，成为长虹进军通讯产品制造业的一面旗帜。
1.3人才流失呈现“集体〞意识
核心人才的流失多伴随着其下属员工的集体跳槽，这在企业高管人员的离职中表现得尤为突出。
这种骨干员工的集体流失，对企业的打击是致命的，极有可能致使企业经营得全面瘫痪。
2002年创维中国区域销售总部总经理陆强华跳槽案中带走了150多名企业精英；北大方正助理总裁周险峰率30多位pc技术骨干集体跳槽加盟海信数码，健力宝销售公司总经理兴洲与20多位销售经理集体离职。
这些事件均在业界引起了轩然大波，而且有着愈演愈烈的苗头。
随着这种现象的增多，其背后的原因也值得我们认真思考。
第二章企业人才流失的原因
随着人才市场的逐步完善和健全，现代的企业在吸引和利用人才方面获得了更大的自由度，同时在如何留住人才的问题上也遇到了很大的挑战。
企业的人才流失是企业领导者最为头痛的问题之一。
人才是企业最重要的资本，流失人才就意味着要付出巨大的补偿费用，意味着资产的损失。
人才流失不仅会给企业带来有形的或无形的损失，而且会使竞争对手更强大。
许多企业尤其是中小企业已为此付出了巨大代价。
那人才流失到底是什么原因造成的呢？
通过对企业流失人员离职面谈资料的收集、整理和分析，我们不难发现，员工离开企业的原因主要有一下几种情况：
2.1企业部原因
2.1.1不遵守诚实守信原那么
在社会主义市场经济条件下,遵守契约,言而有信,是每一个经济主体得以在市场竞争中立足的根本条件。
没有良好的信誉,就没有良好的企业形象;而没有良好的企业形象,企业就不能生存和开展。
但在实际工作中,一些企业往往不遵守诚实守信原那么,对职工的承诺经常不兑现,有时甚至工资奖金都拖欠。
长此以往,必然造成人才流失。
2.1.2缺乏企业文化
在一些企业,官僚主义盛行,领导与职工少有沟通,相互之间隔绝,领导不了解员工们的情况与心真实想法,而人才那么觉得受到不受重视,没有一个良好的开展作用的环境。
这样就造成了领导与人才的对立,这些郁郁寡欢的人才们也就另寻他处;另外,一些企业的人际关系复杂,人缘、地缘、亲缘、血缘、学缘等各种关系混杂。
当有好事时,这些关系便万箭齐发、能量强大,纷纷占有晋升、调薪、培训、疗养等机会,而不是圈子里的人,即使有很强的才能、较好的业绩,也别想得到。
在这样的环境下,很多人才就会心态失衡,想换换环境了。
2.1.3对员工的培养不够
人的素质的提高,一方面,需要在工作中认真钻研和探索,另一方面,也需要有计划、有组织地培训。
虽然企业可以通过招聘获得自己需要的人才,但培训仍被视为21世纪企业最主要的竞争武器。
在实际的管理中,一些企业只让员工努力工作,而忽略对员工的培养;只希望员工以厂为家,却没有营造出相应的环境和气氛,企业缺乏向心力和凝聚力,员工缺乏主人翁意识,这样也会造成人才流失。
2.1.4激励机制缺乏
每位职工在为企业做出贡献的同时,都希望自己的劳动得到企业承认,他们不仅关心收入的绝对值,还关注收入的相对值。
企业如果不建立相应的激励机制,员工即使正常的工资奖金都能拿到手,但如果不能让贡献大、业绩多者得到更多的回报,必然会挫伤他们的积极性,导致优秀员工离开业。
2.1.5无视了身边的人才
身边的人才一般以两种状态存在。
一是使用不当而被埋没的人才;二是潜在的人才,即有开展前途,只要注意培养和大胆使用便可以成为人才的人。
而短视者不去学伯乐如何辩才、识才,而一味地相信“外来和尚好念经〞,往往不顾实际,不计本钱,想方设法到外面“招贤纳士〞。
这不仅会导致人才本钱增加,企业原有员工的积极性不高,部凝聚力不强,还将造成人才流失。
2.1.6盲目引进人才
随着科技的开展和社会的进步,人才的作用已越来越被人重视,但不可否认,当前引进人才存在着盲目“追高〞的现象。
一些企业不是根据自身开展需要和经济实力引进专业对路的实用人才,而是片面追求高学历、高职称。
为了引进高学历、高职称人才甚至不惜血本,结果虽然花了很大的力气引进了“人才〞,但在具体工作中,人才的作用不能得到充分发挥,英雄无用武之地,他们不安心工作,最终还是离开企业。
2.2员工个人原因
首先，员工的流动与其自身所追求的生活方式有关。
有些人喜欢较为稳定的生活方式；有些人不喜欢单调而稳定的生活方式，喜欢多变。
喜欢稳定生活方式的人，流动欲望不会很强烈，而讨厌单调生活方式的人，流动的可能性就较大。
现在的年轻人重视生活享受，在工作之余希望获得更多的闲暇时间，因而他们会从工作时间安排比拟刻板的企业流动到能灵活安排工作时间的企业中去。
其次，员工流动还可能是因为家庭因素。
当员工是家庭中最主要挣钱者的时候，他对流动必然会采取十分慎重的态度，而与配偶、子女亲人相聚的愿望、抚养老人的责任都会使离家在外地工作的人才希望流动到家庭所在地城市去工作。
最后，员工流动还可能是因为员工个人的主观感受。
优秀的人才往往个性突出，注重个人兴趣、工作的认同感和成就感，物质因素反而退居其次。
优秀的人才总是希望通过不断的开展自己来提升自我价值，如果他感觉自己仍有开展余地，并且企业也能给予这种空间，他就会留下来。
大多数人都喜欢追求自我价值的实现，当工作容能让员工感觉到有挑战性，并且通过努力可以取得成功，那么完成工作就会让他有成就感和满足感，同时也降低了流动的可能。
第三章企业留住人才的应对措施
3.1感情留人
情感投资具有潜移默化的感恩效果。
所以企业对人才要有爱心、真心，帮助他们营造一种积极向上、团结和谐的人际气氛和工作、生产、生活环境，使大家心情舒畅地工作，让优秀的人才彼此相互依恋，增强公司的凝聚力和吸引力。
3.2事业留人
人力资源管理最终还是人本的管理，所以要考虑员工自身的开展是否与企业的开展能够同步，用人同时也是在培养人，应该尽量的让企业的人才在不断的为企业服务的同时，得到自我开展。
只有将企业的目标和员工的职业生涯有利结合起来，人的管理才能真正本文来自文秘之音网，在XX中可以直接搜索到文秘知音起到作用。
所以工作是否具有持挑战性、趣味性、企业是否具有一个让其发挥的大舞台等都是留住人才的关键。
企业首先要打造一个有利于开展、有利于创新、有利于竞争力的事业；并且为职工提供一个具有挑战性、竞争性、有利于自身开展提高的事业舞台，使员工能力不断得到提高。
关注员工的职业开展计划，指导员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现。
3.3领导留人
“员工选择参加的是企业，而离开大多是因为领导〞，所以领导层对下属的态度、看法、评价，领导者的人格、信誉、信用，是员工选择是否留下的关键。
在留人问题上，领导者担负着特别重要的、无法替代的责任，“留人工程〞，是实实在在的“一把手工程〞。
因此，领导干部特别是一把手，必须坚决地树立正确的留人理念。
〔1〕强烈的爱才之心。
要真正从灵魂深处重视人才，从感情深处贴近人才。
备三顾茅庐，萧何月下追信，这些都是历史上爱才的不朽典。
有强烈事业心和责任感的领导干部，必然会对人才有满腔的爱心和真挚的感情，时时刻刻想人才之所虑，急人才之所难，帮人才之所需。
〔2〕宽宏的容才之量。
要善于包容、吸纳、凝聚各种各样的人才，以开阔的眼光和宽广的胸怀选才用才。
现在，有些领导干部选人用人，过多地考虑个人的荣辱得失，担心人才成长起来影响自己的位置，不愿意用甚至排挤打击比自己强的，而喜欢用听自己话的，比自己能力低的，与自己关系好的。
武大郎开店，谈何优秀人才脱颖而出？
选人用人留人一定要以事业为重。
〔3〕高超的用才之艺。
人才不是全才，人才只是在某一领域具有一定的知识或技能。
所以，对人才不能求全责备，因瑕掩瑜，责短舍长。
要想真正拥有并留住人才，必须不拘一格，辩证地看待人才，坚持人事相适，容人之短，扬人之长。
〔4〕正确的用人导向。
一个企业、一个部门，对人才有无吸引力、凝聚力，主要是看现有人才用得怎么样。
如果身边的人才都用不好、留不住，那么，外面的人才就不会来。
无视现有人才，而奢谈培养和吸引人才，是舍近求远。
有些企业和部门花原创文秘:
文秘知音重金引进人才，但大多数是当配角，不敢把他们放到重要岗位上。
留才不用是浪费，不放手使用，同样是一种浪费。
企业领导一定要敢于打破条条框框，采取多种方式，与时发现、留住和大胆使用人才，充分发挥他们的聪明才智，形成百舸争流、人才辈出、各显其能的局面。
企业通过对人才流失的原因的分析，认识到留人的关键是要留心，要留住人的心那么必须通过努力使人才对企业产生认同感、知遇感和归宿感，要将事业留人、感情留人、待遇留人的措施落到实处。
并针对离职原因制定了相对应的措施：
首先，培养健康向上的企业文化，营造和谐的工作环境。
要营造和谐融洽的人际关系环境，首先要培育一种信任的企业文化。
企业对员工的信任是留住人才、发挥人才应有作用的根底。
企业管理者要做到“用人不疑、疑人不用〞，给人才相应的自主权，为其开展工作创造良好的条件；培养团结互助的企业文化，让优秀人才和普通员工都融入到这种友好互助的气氛中去。
人才应帮助普通员工提高他们的工作能力；普通员工要虚心向人才学习。
企业文化应注重员工相互之间的沟通，以合作求竞争，以竞争促高效，灌输团队协作的意识。
其次，建立公正有效的绩效评价体系，以股权留人。
员工除了资源购置公司股权外，公司还将一局部股权作为奖酬送给员工，让员工参与年终分红。
为了保证奖酬的公正合理，公司建立了有效的绩效评价体系，根据不同岗位的工作性质，设置了定量、定性分析指标，建立了可学的评价周期。
将员工的绩效与企业的效益挂钩，使员工真正成为企业的主人翁。
评价体系的公正有效，使员工获得成就感和认同感，从而将员工与企业挽在一起。
最后，完善企业用人机制，努力做到“制度留人〞。
企业的任人唯亲，在很大程度上伤害了员工的工作热情。
公司领导为了恢复员工对企业的信任，在公司部开展了公平、公开的干部选拔、竟聘上岗制度，由员工推荐，公开选拔、公开测评，坚持任人为贤、德才兼备、群众公认、注重实绩的原那么选人且将人才用到实处，为人才提供了展现个人才能的空间和舞台。
使人才在为公司创造价值的同时，也为人才自身开展提供了机会。
在经历了一场大裂变后，人员虽然队伍缩减了，但管理者的人才意识增强了。
这次阵病，使企业管理者清醒的认识到企业只有为人才营造爱才、惜才、用才、育才的和谐、宽松的优良环境，企业才有可能广揽才源、永续开展。
3.4建立科学的人力资源管理体系
人力资源开发与管理是一项系统工程，包括选人、育人、用人、留人等工作。
要加强和完善企业人力资源管理，必须构建科学的人力资源管理体系，具体而言：
首先，进展合理的组织设计。
通过科学分工，明确职责，优化组织结构，合并交叉职能，设计相互制衡、有效协同的岗位机制，建立健全科学、合理的组织管控模式，梳理各项管理流程和业务流程，确保合理的集权和分权，完善组织制度，健全企业法人治理结构，形成责、权、利相统一的互相制约的管理机制。
其次，建立科学的人才选用机制。
对于新进人才进展公开招聘，建立公开、公平、公正的外部招聘制度；对于现有人才，实行优化组合，竞争上岗，并定期考核；在一样或不同岗位上，人员可以自由流动，做到人员的最优化配置。
首先是新进人员招聘机制要合理，所招用的人才不论智慧、才能或专业能力，都要能胜任所担任的工作。
其次是用人机制要合理，人尽其才。
最后是要加强教育培训。
竞争激烈的人才市场已经让求职者感受到，不断提高自身的技能和能力才是在社会中立足的根本，人员在选择企业时，将不仅只看薪酬福利，也要看企业对人员培训开发的重视程度。
培训开发已经成为企业吸引人才最重要的因素之一。
对企业而言，不重视人员的培训开发，必将无法适应以人力资源竞争为根底的商业竞争挑战，同时也是对员工不负责任的表现。
企业不应把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地充电。
最后，完善机构设置，注重对人力资源管理者的培养。
设立专门的人力资源管理部门，行使人力资源管理的职责，注重培养和吸纳专业的人力资源管理人才进入管理者队伍，使人力资源管理走上科学化、专业化和规化的道路。
3.5建立多样化的激励机制
激励机制能够使员工按照管理者的意愿，不断地强化自己的正确行为，无论领导是否在场，都能收到意想不到的效果。
因此完善激励机制是市场竞争要求，要求企业在努力寻求、招聘优秀人才的同时，千方百计稳定住企业的核心员工，防止人才流失，充分发挥员工的积极性。
员工的工作动力来源于自身需要的满足程度。
人的需要是多样化的，因此激励的措施也应该是多样化的。
在人力资源激励上，相当多的企业单纯以物质刺激为主，过于强调员工工作的动机就是为了获取物质报酬这一实用主义观念。
这在市场经济和现代化企业制度下是不充分、不完善的、企业人力资源的激励应该保持物质保障和精神刺激相结合。
企业要建立把员工和企业严密联结在一起的经营方式。
例如，通过合同或契约把实现企业的生产经营目标和提高员工收入，改善劳动条件、增加福利要求等措施具体化，形成人人关心企业命运、并谋企业开展大计的局面。
企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的制度，如职工代表大会制度。
鼓励员工为企业开展献计献策，沟通上下关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确处理维护员工利益与开展生产之间的关系。
企业还应培养员工对企业的情感，譬如说可以在员工过生日时，企业送上生日礼物并给予假期，这会给员工留下深刻的印象，让员工感觉到企业真正地关心他们的生活和工作，员工同样也会更加关心企业的开展。
或者给予员工带薪休假，带薪休假是对努力工作并取得好成绩的员工的一种表扬，对员工和公司都有利。
一般的休假时间，可以安排在公司业务不忙时，由公司统一安排活动，效果更佳。
通过物质激励和精神激励的综合作用，是员工和企业真正形成命运共同体。
此外，企业还可以通过淡化所有权，强化经营权，从员工中提拔经营管理人员等手段，让员工参与企业经营，共同分担风险；通过人的积极性激励机制和风险的约束机制，在员工中传播“企业是大家的〞思想。
这样就形成了经营者、员工和企业利益共享、风险共担的“命运共同体〞。
在激励机制方面，通用电气公司就做的很好。
它的薪金和奖励制度使员工们工作得更快、也更出色。
其秘诀是：
只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。
在通用电气公司试图让这些管理人员把他们公司崇高的宗旨具体到实际中来。
告诉他们，假设你们本部门圆满地完成了一个大型项目，请准确地描述你们的上级、你们的同事和你们的下属为了完成这个目标是如何改变他们的行为的。
要有一系列的准那么去衡量他们的工作。
即使是很难以量化的事情，例如一位经理如何使客户感到满意，或者与同事们如何相处等等，都可以通过一个360级的评估方法：
由该雇员在公司的上司或下属来打分评级，以与通过单独面谈的方法来衡量。
由上所得，建立完善的，多样化的激励机制不仅可以防止人才流失，还可以充分发挥员工的积极性，调动员工的工作热情，全心全意为企业工作。
3.6建立客观公正的绩效评估体系
正如松下公司的创始人松下幸之助所说，不管有无制度，经营上总是要经常对人进展考核，如果缺少对业绩、能力的制度性考核，那就只能依赖一线监视者的意见做出人事安排，稍有疏忽就会出现不公平现象，导致员工不满，损害企业士气和工作效率，最终造成员工流失。
建立一套客观有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改良体系，可以准确评价员工的各种表现，并以此建立与之相适应的各种激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应的流程程序等。
有效评估体系确实立，一方面能充分调动员工积极性和创造性，在企业中形成一种公平竞争的机制气氛，激励员工奋发图强；另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。
然而要建立一个客观公正的绩效评估体系，大至要做到以下几点：
首先，保持充分沟通，提倡全面参与。
绩效管理要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了管理者与被管理者的工作沟通。
通过沟通，管理者把工作要项、目标以与工作价值观传递给被管理者，双方达成充分的共识与承诺。
只有员工的认可度提高了，整个目标才会得到很好执行。
其次，注重实施过程，确定科学标准。
绩效考核系统的设计是一个系统工程，需要组织中所有成员的全面参与，因此它的设计就不只是为了完成一个结果，而应是一个过程，只有在过程中充分调动各方面的积极性来参与整个系统的设计和实施，取得各方面的理解和认同，才能使绩效考核系统获得上下的认同与顺利的实施。
并且绩效考核系统发挥效用的一个重要前提是要确定一套科学的绩效评价标准，其指标的设计应遵循简单实用、明确有效、绩效关联的原那么。
最后，注重绩效反应，面向未来开展。
绩效反应，就是将绩效评价的结果反应给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响。
一个完整的绩效评估反应报告，除了回顾评价员工过去的绩效表现之外，更重要的是能够通过绩效评估来了解员工的能力状况和开展潜力，以便有针对性地帮助员工实施职业开展规划。
通过评价信息的反应，注重未来开展的重要性，促进员工的开展，不断提高员工的个人能力，改良工作方法，从而提高组织绩效
3.7切实加强企业文化建设
成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。
企业文化是指在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德和行为规的总和，是一个企业或组织在自身开展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。
一个企业的文化，尤其是强文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构与其关系、企业控制职能的应用方式。
而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。
一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。
企业文化作为现代企业管理的重要容，对企业经营业绩的促进作用是非常重要的，也是企业获得竞争优势的根底。
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