我国中小型企业人才流失原因及对策.docx
《我国中小型企业人才流失原因及对策.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《我国中小型企业人才流失原因及对策.docx（10页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
我国中小型企业人才流失原因及对策
我国中小型企业人才流失原因及对策
为什么现在我国中小企业会出现大量的人才流失现象、导致人才流失的原因在哪里、然后对于拥有这样现象的企业应该怎么样去做才能不再让人才流失这一系列问题是我国中小企业必须研究的两个课题。
一、理论综述
（一中小企业概念及特征
中小企业是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。
按照我国对企业的定义,年营业额在五个亿一下的都属于中小型企业。
中小企业大多为劳动密集型,该类企业拥有较多流动资产,经营风险较小,资本有机构成较低,技术含量一般。
（二人才的概念及特征
人才是指具有一定的专业知识或专门技能,进行创造性劳动并对社会做出贡献的人,是人力资源中能力和素质较高的劳动者。
第一是思想素质,它至少包括独立思考与想象的能力和素质。
第二是发现素质,它至少包括认识与感悟未知的能力和素质。
第三是实践素质,它至少包括行动与修正的能力和素质。
（三人才流失的概念
所谓人才流失,是指在一单位内,对其经营发展具有重要作用,甚至是关键性作用的人才非单位意愿的流走,或失去其积极作用的现象。
人才流失存在显性流失与隐性流失之分,前者是指单位的人才因某种原因离开该单位另谋他就,给该单位的人力资源管理造成困难,从而影响其经营发展。
隐性人才流失则是指单位内的人才因激励不够或其他原因影响而失去工作积极性,其才能没有发挥出来,从而影响单位的经营发展。
二、中小企业人才流失的原因
（一企业环境的好坏
一个企业环境的好坏直接影响到一个人能否在这个企业工作,每一个人都希
望在一个好环境的企业工作,这样在和别人的谈论中才能让别人知道你的工作不错。
如果你工作的环境不好,而别人的环境好,待遇又都差不多,因此就会在心里产生变化,最终可能导致因为环境的原因离开。
1、企业文化也是企业环境的一个因素。
企业文化是一种以价值观为核心的、对全体员工进行“企业意识”教育的亚文化体系,是企业在经营管理活动中所创造和形成的具有本企业特色的精神财富及物质形态的总和。
通过企业文化,可以增强企业的凝聚力、向心力,激励全体员工产生巨大的协同力,从而推动企业走向成功。
企业还应着力营造轻松和谐的工作氛围。
如果没有好的企业文化,每天都在工作,工作,还是工作这样会让人很烦躁的,枯燥的工作也是一个让人才流失的因素。
2、工作硬件设施也是一种必要的因素。
没个工种需要的硬件设施都不一样,根据企业的能力每个企业的硬件设施也不一样,如果同样的工作两个不同企业的硬件设施一个好一个坏,也会导致人才的流失,每一个硬件设施好的企业留住人才的机会就比同行业的其他企业更大一些。
3、企业中的人际关系也算是一种企业环境的因素之一。
公司是一个由很多人组成的复杂的社会团体。
公司里所有的职员都向着一个共同的目标而奋斗。
正是由于人多且杂,才会发生各式各样的问题和矛盾。
而且正是矛盾的出现直接导致在工作上的意见出入,如果不能从全面的角度去考虑结果就是关系的破坏和恶化,时间长久了工作效率会下降,而且因为彼此之间矛盾的升级也是直接导致人才流失的原因。
4、在制定企业未来发展方向的时候一定要根据现有的能力以及是否能有效的制定等多方面去考虑。
如果还没有做好准备就乱制定乱投资,人员的配备跟不上就会造成现有员工的工作量和工作压力增加,同时也会出现频繁的人员调动,这样就会造成适合A部门的一个人才去做B部门的工作,到都来工作没有什么效果也会让员工心理出现自己可能干的不好会不会被辞退的心理,没有了积极性也就会产生离开的心理,无谓的让本来很有能力的人才白白流失掉。
（二企业管理模式
1、家族式企业。
由于大多数中小企业属于家族式企业,因此,在人才选用和晋升时,最为担心的是这些人才对企业或老板的忠诚。
一方面,企业感到原有
的亲戚朋友创业元勋的能力、学识和素质已难以胜任企业的持续发展,急需从外部选聘人才。
但另一方面又顾虑从外部选聘的人才是否和自己一条心,能否忠于企业,忠于职守。
在这种心理影响下,导致企业以家族成员利益为中心,企业内从财务到人事等核心部门充斥着本家族人士,从而造成近亲繁殖。
在晋升、培训机会的分配与安排上,不是以员工的能力与实际需要为标准,而是将外聘人员当作“外人”,一律拒之门外,因此家族式企业其实并不可取。
2、是否有发展的空间。
一个好的企业管理模式非常重要,虽然开始让人知道得薪水不一定高,但是却能给有能力的人一个目标,不想当将军的士兵不是好士兵,不想当领导的员工也不是一个好员工,虽然这样说有点狭隘,但是这也是一个人证明自己的方式。
取缔家族式企业的管理模式,从其他人中选择一些有能力为企业创造效益的人当管理着也是给其他人在企业更好工作的一个平台。
一个人想当领导,那么这个选择工作的时候就会选择一个有发展的企业去工作,如果这个人选择的是没有什么发展的企业,那么工作也就是暂时的,总会有走的时候。
而且当上领导以后薪水也会逐渐的增加,所以一个企业管理模式的好坏也是决定人才是否流失的一种因素。
3、后备人才的储备。
现在许多民营企业急功近利,不注重人才的开发培养和储备,往往在企业急需要人才时,到人才市场去招聘,选拔时看重人才的知识和经验,而不注重考察人才的品德。
在劳动关系方面,未能及时地与员工签定劳动合同和技术保密协议。
这些员工进入企业工作一段时间后掌握了企业的一些技术和信息,在经济利益的驱使下,可能会泄露企业机密或跳槽将企业机密带走,结果严重损害了企业的经济利益。
4、企业规章制度的完善。
每一个企业都有自己唯一的一套企业制度,而这套制度是否适用是否完善也是会导致人才流失的原因。
很多企业老总抱怨员工的执行力不好,员工的工作结果总是与目标相差甚远。
实际上,根据调查统计,40%以上的执行偏差是因为管理制度和工作流程的缺失,因为没有制度和流程,员工的工作“随意性”就很大,即兴发挥的结果就是产生了偏离,或者因为利益的诱惑而钻空子。
也有许多企业设置了一大堆规章制度,看似合乎逻辑非常规范,但是事实上很多规章制度都是形同虚设,没有起到约束和监督员工的实际意义,最终只会让管理越来越复杂,工作效率越来越低下,同时对于修改制度也是需要仔
细的考虑看看是否满足企业生存发展的需要,如果不顾一切的三天一大改两天一小改,那么员工也会无法适应而且一旦处碰到了员工自身的利益就会导致因为一个错误的决定而损失了一个能带来效益的人才。
（三待遇的高低
待遇可以说是直接和一个人是否愿意在这个企业中工作的最重要的原因。
待遇是员工地位和荣誉的象征,待遇多少,标志一个员工的才能、积极性和贡献的大小。
现在的社会经济在飞速增长,生活中的很多地方都需要金钱,可以说现在没有钱就寸步难行。
待遇的多少直接影响着员工的消费水平、经济地位和社会地位,关系到他的生活质量与活动空间,关系到他的一切。
从另外一个角度讲一个人的成功与否金钱的多少也算是一种衡量的标准,虽然这样的说法不一定对,但是这样的潜在意识已经逐渐的形成了。
因此,员工的薪酬问题始终是一个员工极为看重的问题。
中小企业在待遇方面的主要问题有:
待遇水平与外部同行业相比较,不具有竞争力,从而导致企业在待遇方面的吸引力降低。
待遇的内部公平性也存在问题,付出与回报不成正比。
员工期望的基本的薪资待遇以外的更多方面的生活保障没有得到落实。
每一个人都希望能够多赚一些薪水,但是在这个企业中想得到高薪水机会非常渺茫,一个普通的员工在教完保险,扣除一些请假等等事情后基本上能开到手的薪水只有几百元,都知道在饭店打工好的时候还能开好几千呢,但是在这样一个企业中一个普通的员工想上千都难。
虽然在这个城市中普遍的工资都不高,但是也不能低到这样的地步啊,而中层领导的薪水基本上最差也在2000左右,一个领导个一个员工之间薪水差距居然差了1000多,如果说领导是一个会管理的好领导,团结所有人为企业做贡献,让大家都信服的领导也是可以的,但是很多领导根本都不合格,这样的对比只要是员工心理都不平衡。
何况在这个企业中想当领导又是非常的困难,所以有才能的人都选择离开了。
三、解决中小企业人才流失的对策
要完全抛弃家族企业制度,合理的吸收和应用人才。
虽然中小企业在吸引人才方面的困扰较多,而且有些是企业不能避免的。
但与大企业相比,中小企业具有体制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点,并且人才在企业的发展机会较多,容易发挥个人的特长,体现自己的能力。
也就是说在吸引人才方面也具有
自己的优势。
中小企业应扬长避短,建立一个有效的吸引人才的机制,具体可以从以下几方面着手:
（一改善企业环境
企业要提供发展空间,让员工有希望有动力。
如果没有希望,是无论如何也激不起员工的工作热情的,这样的企业也不可能让员工安心工作。
要给员工提供较大的发展空间和提升的平台。
1、建立完善的竞争机制,鼓励员工通过正当竞争上岗。
在很多企业,一旦出现岗位空缺,他们首先想到的是先从外部招聘人员,而不考虑从内部提拔;也有的企业,即使想到了先从内部提拔,但由于没有完善的内部竞聘机制,或者是因为太熟悉内部员工,看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点,到最终,还是会考虑从外部招聘,在他们眼里,总是“外来的和尚好念经”的。
事实上,这对员工的打击相当大,当员工觉得公司缺少发展空间的同时,也就缺少了向上的动力,从而会选择离开企业去选择另外一个企业。
2、对在本岗位很有能力的老员工,但暂时还没有更高一层级的岗位空缺时,不妨用新的岗位、新的工作、新的挑战,激起激发员工的工作热情,同时,也让员工学到更多的知识和技能,有效提升员工的综合素质,为该员工能胜任更高层次的工作岗位打下更好的基础。
3、给员工提供足够多的培训机会。
海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过:
员工刚进入公司素质不高,不是你们的错,但一段时间后,员工的素质还是不高,就肯定是你们的错。
可见,对员工的培训是多么重要。
只要善于开动脑筋,你就会发觉,培训可以无处不在,可以随时随地,如现在流行的一分钟培训。
让员工知道企业的领导对每个员工都非常重视,让他们知道领导对他们很信任,员工从心里去感动,这样在工作上才能更好的发挥自己的特长给企业创造效益。
一种优秀的企业文化,不是一天两天就能建立起来的,它需要集众家之所长,日积月累,再从中提炼,独树一帜,这样营建的企业文化才是经得起考验的,也才是有价值的。
但是,我们的员工却很难看到这些,他们也不会去管你是怎样营造企业文化的,他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作,他就开心,就精神舒畅,所以,我们的管理者应该极力营造这样的文化氛围,有了这样的氛围,团队才会有凝聚力,有了凝聚力的团队,自然就有生命
力。
一个企业有了积极向上的文化,就会重视科学,尊重人才,吸引客户,创出名牌。
企业文化,不仅仅是一种准绳,一种信念,一种象征,更是一种凝聚力。
企业文化的主要作用有:
凝聚作用,企业文化像一根纽带把职工和企业的追求紧紧联系在一起,使每名职工产生归属感和荣誉感;激励作用,企业文化注重研究的是人的因素,强调尊重每一个人,相信每一个人,凡事都以职工的共同价值观念为尺度,能最大限度地激发职工的积极性和创造性;优秀的企业文化能够向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌,从而为企业留住、吸引更多的人才,成为企业不可估量的无形资产。
4、改善人际关系。
领导与员工,员工与员工人际关系或有效沟通可以借鉴一下几中方法。
（1赞美对方这几乎是一个屡试不爽的特效沟通润滑剂。
这个世界上的人,没有不吃表扬的,学会赞美,将使在任何沟通中一帆风顺。
（2善于倾听。
①、克服自我中心,不要总是谈论自己。
②、克服自以为是,不要总想占主导地位。
③、尊重对方,不要打断对话,要让对方把话说完。
④、不要激动,不要匆忙下结论,不要急于评价对方的观点,不要急切地表达建议,不要因为与对方不同的见解而产生激烈的争执。
⑤、尽量不要边听边琢磨他下面将会说什么。
⑥、注重一些细节,不要了解自己不应该知道的东西,不要做小动作,不要走神,不必介意别人讲话的特点
（3轻松幽默既是通向和谐对话的台阶和跳板,又是化解冲突、窘境、恶意挑衅的灵丹妙药。
幽默是一种使人愉快发笑的智慧。
（4袒胸露怀。
意在向人们明确表示放弃一切防备,胸襟坦荡,诚恳待人。
（5求同存异。
人们只有找到共同之处,才能解决冲突。
无论人们的想法相距多么遥远,总是能够找到共同性。
有了共性,就有了建立沟通桥梁的支点。
（6深入浅出。
这是提高沟通效率的捷径。
能够用很通俗的语言阐明一个很复杂深奥的道理是一种本事,大师的语言,最大的特点就是生动浅显,容易解码因而容易理解。
（7乐于助人。
做人要善,做友要义。
善和义的核心就是助人。
不管是企业的领导者还是员工要是能做到以上几点,相信在企业中的人际关系会非常的
好。
要是每个人都能做到,那么这个企业的发展将是非常宽广的。
（二完善企业管理模式
1、应该注重提高领导者的素质。
领导者担负着决策与布署的责任,这种责任就注定要求领导者要有优秀的素质。
这种素质是思想素质、工作能力、个人魅力的结合,如果一个领导者本领过硬、思想纯正,勤于调查研究,善于聆听职工意见,那么他作出的决策和布署成功的几率就大得多,从而,在他的领导下,员工付出的就会有收获,也就会有实现自身价值的成就感。
这样就自然而然地就会产生一种吸引力,吸引员工自愿以最大的热忱投身到工作中去,甚至于有利于他积极面对生活,相信企业的未来。
如果一个领导素质差,谁也不愿意辛辛苦苦、任劳任怨干事,到头来,毫无所获,仅仅是因为决策有误,那么员工的积极性是倍受打击的,久而久之,就会麻木。
2、应该坚持德才兼备原则。
把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准,不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份,不拘一格选人才,人毕竟是生产力中最活跃的因素,人才是企业兴亡的关键。
特别是在当今社会注重人才,尊重人才,大力开展人才争夺战的时代,制度的执行要有一定的韧性,要特别注意以人为本,要把握好人性伸展的尺度,重视其创造性劳动,为社会发展和人类进步做出较大贡献的能力,任人唯贤,唯才是举最后,一个企业要营造尊重人才、利于人才发展的环境。
人是为自己不为别人工作的,管理就是让员工看到,他们为企业付出努力,也同时得到回馈。
这些回馈可以是奖励,也可以是认同,更可以是成就感。
人是因为痛而改变的,如果维持原状比寻求改变更痛苦,人就会愿意改变。
3、在当前很多企业中,制度的制定都非常的不完善,而且随时都在改变,可是做出决定的却总是那几个人,虽然有的公司内部合法制度的制定都要通过所有部门的批准,但是一些重要的培训计划、文档程序、大大小小的中小组织都把本身的制定交付给人力资源部门和部门的管理者。
这样,这些公司的制度和实施程序都走向极端,要不太过于呆板,要不就是太趋于理想化。
制定公司的各种规章制度是相当的重要,因为这些将成为公司的员工行为准则和努力的目标。
通过条理清楚、协调性强的制度可以有效地保护你自己和你的公司。
所以,在建立公司的规章制度时要遵循一定的规则。
让员工知道制度的制定是让员工更好的工
作,是让企业更好的发展,而不是将压榨员工的剩余劳动价值。
A车业是一个比较大一点的中型私人企业,该企业是一家以销售重型卡车,售后服务,物流为主的企业。
该企业的部门划分为新车销售部,售后服务部,整车配件部,服务维修厂,物流运输部,公司财务部以及综合管理部。
该企业是典型的家族企业,企业的高曾管理都是家族亲戚,中曾管理都是和高层管理有关系的其他人,企业管理人员的划分:
“高层管理”董事长一人,总经理一人,董事会2人,“中曾管理”销售部经理一名,服务部部长一名,配件部部长一名,维修厂厂长一名,运输部经理一名,财务部长一名以及综合管理部长一名。
每一个员工到一个企业都想有点作为有点发展,从根本上讲都希望多赚点薪水同时也希望能够实现自我价值人生价值。
但是在该企业每一个员工想要真正的得到自我人生价值的实现,说白了就是想当一个领导,根本就是一个不可能的事情,上面已经介绍过了这是一个典型的家族企业,每一个高层管理都是家族中的成员,而每一个中层领导都是和家族成员中的某一个有一定关系的,对于一个外来的人员想当领导几乎是不可能的,当然想当领导也不是没有机会,当领导的条件就是你在另外一个企业中是一个非常有名气的人,而这个企业中又出现家族人不适合管理某个部门同时又没有一个人能够胜任这个领导位置,企业的高层就会高薪聘请,如果一个外面聘请来的领导做的不错会继续留用,要是不能做到很好就会用各种借口压制,而本企业中真正有能力管理的员工是没机会提拔的。
总的来说就是这个企业不善于发现人才不善于管理人才,一味的重用自己家人不管管理的如何都不会让其他人为企业做更大的贡献这样的做法才导致很多真正能关注管理好企业,真正有才能的人因为不满制度而离开企业,虽然企业可以在找,但是培养一个新人的的投入和收获的效益根本就没有一个老员工能真正为企业带来的效益大。
A车业的规章制度可以说指定和没指定没什么区别,因为很多部门领导、员工都没有遵守工作的制度,可以说高层领导检查的时候才能做做样子,领导走后该怎么样还是怎么样的。
公式高层领导在指定规章制度的时候根本就不考虑现实的情况,也不考虑能否让员工接受,自己想制定怎么样的制度就制定怎么样的制度,这些制度并非是真正让自己的企业制度完善,而是不断的压榨员工的剩余劳动价值,从任何角度去压榨员工,在A车业高层管理人员的眼中如果员工能时间长白干活,公司又不支付薪水那么就是最好的,用尽一切的手段给员工最低的薪水,让员工干更多的工作。
（三合理的薪水分配
薪水是市场竞争的产物。
薪资与其它商品一样有一个自然的价值水平,这个价值就是公认的基本消费需求,最低工资是工人维持基本生活,也是生中国整理产经营的必要条件。
一个社会一定时期用于支付工资的资金总额是一定的,这就是该社会的工资基金,工资基金取决于工资成本与其它生产成本的比例。
2、对骨干员工或重要岗位员工,要舍得付高薪。
员工会将自己的收入与付出和其他人的收入与付出作比较,如果比例相等就会感觉公平,否则,就会感到不公平,并会力图改变它,这种工资关心的是组织内部的工资结构、工资差别、工资关系。
即使高出其它岗位较多也无所谓,保护人才不流失才能让企业有更大的发展。
3、奖惩分明、重奖重罚。
人力资本是由人力投资形成的,是潜在于人体中知识、技能等价值的总和。
一个人的资本含量越高,其生产率也越高,在劳动力市场中获得薪酬也越高。
这个理论对工资差别理论有很强的说服力,可以较好地解释工业化国家中的白领和蓝领的工资区别。
对企业有重大贡献的员工,不妨对之实行重奖。
这样做的好处是,一方面可以提高员工的收入水平（员工也会计算收入,另一方面,对员工也可产生有效的激励作用,因为员工知道,只要有付出有贡献,就一定会有好的回报,于是在以后的工作中,将会更加卖力。
古人云:
“人才难得,得人才者得天下”。
这句话就足以说明人才的重要性。
市场经济中人才资源是一种潜力无穷、可以不断再生的资源。
作为管理者要改变旧的思想观念,改革人事制度,营造一种尊重人才,爱惜人才,提携人才,保护人才,让人才资源能够生存的环境,让人才脱颖而出。
真正有雄才大略成大事业的人,都善于使用人才,也能容人才,舍得高价请人才,礼贤下士。
虽然人才
重要,但他们是很难控制的。
人才多桀骜不训,且身价不菲,敢要高价。
当然,留住人才,除了高薪以外,还有别的因素,譬如用感情留人,用事业留人,用环境留人,萧何月下追韩信,刘备三顾茅庐,燕昭王筑黄金台,就是成功地请人、用人、留人的千古美谈,何妨古为今用。
他们有时倒不是看中你的薪酬,而是看中了你对他的价值的肯定,对劲了,白给你干都愿意,正所谓“士为知己者死”。
所以做为一个企业的领导者,必须要全方面的考虑,不要一味的自我理想,“我的公司我说的算”这样的公司没有发展。
升级会员 