JIT推行方案.doc
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“JIT”推广方案（草案参考用）
拟制人：
曾勇
部门：
工厂
职务：
实习生
日期：
2004-3-1
一．现状描叙
1．现工厂管理基本上是一种粗放式管理，注重技术，对现代管理技术和工具运用不够；缺少一个统一的、明确的管理思路。
各部门为了完成任务而完成任务，各自为战。
1.1“5S”管理执行不到位（部分客观原因），ISO9000程序文件与实际工作结合度不高。
由此而造成员工对公司的信任度降低，管理人员在管理过程中因缺少上级对此的支持而信心不足，士气不高。
1.2各部门、各管理人员责、权、利不清，未能充分发挥ISO9000的作用。
在管理制度上没有作到规范化、程序化，各岗位管理干部缺少岗位说明书、岗位流程等，生产线作业指导书不完善等。
由此而造成管理人员没有明确的管理目标（指成本降低、效率提高等，而不是指是否完成当天任务），在维持状况下执行命令。
同时，缺少对新入职员工培训。
1.3生产过程中，劳动力浪费严重。
1.3.1流水线生产中存在若干“瓶颈工序”，导致整个生产过程中前后生产能力不一致，如原料供给、QC检测等就明显制约了出货速度。
目前的状况可以用下图表示：
原料供给插机、附件装配QC成品
因为缺少对各生产线、各相关部门生产能力的评定，对各工序的人员、设备的配备无法进行合理调整，通过改进，应尽量达到如下图：
原料生产流水线成品
1.3.2定置管理不到位。
部分工序中所需物料及工具的摆放位置有待进一步合理化，如下图主机装配，员工有时要转身回头拿螺丝或胶水，有时需隔流水线较远拿工具，浪费了实际工作时间。
1.3.3缺少对工作时间的管理。
员工缺少时间管理观念（缺少激励也是原因之一），导致做事时有重复、返工，经常因一点小事而打断正常的工作节奏，时间浪费严重。
例：
现在每天生产车间的卫生打扫分别在10：
00和15：
00左右进行，而此时正是工作的高效率时段，清洁时打断员工的工作，导致其重新调整工作状态。
1.4缺少激励。
现行管理制度、工资制度缺少激励。
做好做坏一个样，做的多做的少拿一样的工资，这种现状助长了部分员工“吃大锅饭”的心态，而这对其他员工是不公平的。
2管理人员缺少培训，无法做到有效沟通。
2.1沟通的目的—朝一个目标努力
沟通的四个方向，见下图：
上级满意
沟通
后关联部门
同事满意
自己满意
前关联部门同事满意
沟通沟通
沟通
下级满意
工厂的现状：
满意度较低，员工流动性大，不利于管理。
2.2加强培训
这一点在上面提到，其中最重要的是管理人员缺少培训。
如，在推行“5S”，ISO9000等过程中，高层管理者缺少坚定决心，中、基层管理人员缺少必要的培训而缺少执行的动力。
到最后就变成空有其名而无其实了。
现在的情况正是如此，部分管理人员因上级态度不坚决而在管理过程中听之任之；少数管理人员能认识到这样做的好处，但又因缺少必要的培训而缺少实践、解决问题的办法，也有部分提出了解决办法而得不到上级支持，因此打消了积极性等等都有。
如果领导有了“就这样过吧”的想法，那么下面就更是得过且过了。
上面描叙的情况，因为各部门缺少激励，没有形成统一的管理思路，所以在管理过程中，部门间无法协调。
各部门只从本部门的“少做事，少出事，少负责，多拿钱”原则出发，导致沟通失败，问题难以解决。
3缺少对管理项目的控制
各种统计数据没有充分利用，统计了之后，只是放在那里，并没有用来做为改进的依据和指导，导致缺少对管理项目和管理目标、考核等的控制。
如：
不合格率的统计，往往只是进行了记录和存档、临时性的解决，并未对月、季度、年的不合格率进行统计，由此很难通过数据来反映长期跟踪效果，对关键工序的不合格率难以通过数据来显示改进情况，并调查原因，解决办法，并判定是否需要作为作业指导备案。
其他的类似还有：
人均生产率、设备故障率……
4库存管理不统一
4.1库存无计划
即针对本公司产品目前的销售状况、发展前景预测等，工厂缺少对生产量、库存量制定相应计划，无人核算各产品的安全库存量。
而市场部也未将年度总结、各销量（各机型）纵太分布统计、年度计划、市场调研与预测报告等资料与工厂共享，缺少上叙资料，工厂很难指定科学合理的生产、库存计划；
4.2仓库管理太繁杂
由于产品线拉的过长（200多中机型），又缺少生产、库存的计划，加上工厂场地原因、人手原因、人员业务水平等综合原因，导致物料部工作难度人为增倍；
4.3库存无统一管理
从生产部物料组工作流程可以发现，已将其分为成品领料和半成品领料两个流程，而物料组接受指令的入口却又两个，而成品、半成品仅成品有一个归口管理，即下图所示：
库存、无人管理
半成品
生产部物料组
物料清单
原料下发
物料部生产
成品出货
或入仓（物料部）
订货单
生产数量决策
生产
物料部
生产部原料
物料组领料
即物料部管理半成品生产计划、原料、成品库存；生产部负责成品生产计划、成品库存数量。
而作为库存这一整体的管理对象，被砍成三截，两头的被两个不同的部门抓着，中间的不知道到哪里去了。
结论：
库存实际上是无人管理。
5原材料供应效率不高，采购管理未统一
5.1原料供应是否正确在各生产线都是困恼其正常生产的一个大问题。
在装机、附件，经常出现插完机，再接到更改通知或检测出问题而需要更改料单，造成返工、原料浪费、重新取料等，即增加了工作量，又浪费了时间，且换料过程繁琐，对物料部，生产都带来不便。
主要责任部门：
工程部、物料部
5.2在主、分机装配拉，原材料供应经常不及时；分机装配原材料一次性数量过多，无法单个的清点、核对，发现错料或少料又需要重新申请。
且不合格料很多，部分塑胶料不合格率达到50%以上，严重影响工作进度。
主要责任部门：
采购部、物料部、品质部
5.3原材料采购管理不统一
半成品所需电子原料由采购部采购，而装配拉所需材料又由物料部采购；导致对采购这一管理项目无法统一管理。
不利于批量采购、成本核算、库存管理、易引起相互推卸责任等。
关于采购的具体问题，因缺少进一步了解，不便做过多评价。
主要责任部门：
采购部、物料部
二．实施计划
根据我厂现状，拟制计划如下：
1．内部管理能力和管理水平的提升；
1.1“5S”管理的进一步到位，定置管理、现场管理的指导和规范；
1.2管理制度的规范化、程序化，明确各岗位特别是管理岗位的责、权、利；
1.3关键工序、瓶颈工序的控制，生产线生产能力与人员的合理配备；
1.4加强成本、效益观念，适量压缩产品线。
2确定各职能部门的管理项目。
2.1加强对管理项目的控制；
2.2明确管理项目与目标的关系。
3供应商管理
4库存管理
5全面推行“JIT”计划
三．关于计划的说明
本计划分成两个阶段，每个阶段分为3个月（暂定，根据进度调整），第一个月培训、实施，第二个月检验成果、改进，第三个月巩固、总结；
确立两个推进中心：
1．内部管理和管理项目控制。
以生产部为推进中心。
（第一阶段）
在内部管理中，各部门存在的问题，通过下移、转嫁，往往集中在生产部爆发。
现在将生产部的问题当作起点，顺向或逆向跟踪，每次都将问题彻底解决（而不是象现在仅局限于本部门），并形成相关制度。
如果现存问题得不到解决，“JIT”无从下手。
2．供应商管理、库存管理和零库存计划。
以物料部为推进中心。
（第二阶段）
如果说内部管理水平的高低是“JIT”实施的基础，那么对库存的管理则是“JIT”成败的关键：
成品、半成品库存，原材料库存。
而成品半成品库存和原材料库存管理的最合适的归口部门即物料部。
四．关于各计划的具体实施方案
第一阶段
1内部管理水平和管理能力的提升；
确定一个统一的、明确的管理原则和管理目标：
压缩成本、提高品质、提高效率、加大激励。
1.1“5S”的进一步落实方案
检查
1.1.1
工具、物料的合理放置；等
重新布置
规划生产现场
空箱、垃圾及时回收
改善
类似物料、不良品隔离摆放
……
做好标志与防护措施
1.1.2减少浪费：
（部分为参考资料）
现存的七大浪费
1不良/修理的浪费；
2加工的浪费；
3制造过多/制造过早的浪费；
4搬运的浪费；
5库存的浪费；
6动作的浪费；
7两手等待的浪费；
1.1.3十二中动作浪费：
序号
浪费之名称
序号
浪费之名称
1
两手空闲
7
转身角度大
2
单手空闲
8
移动中的变换状态
3
作业动作停止
9
不明技巧
4
动作太大
10
伸背动作
5
左右手交换
11
弯腰动作
6
步行多
12
重复/不必要的动作
1.1.4建立提案制度；
1.1.5建立班前班后制度。
1.2ISO9000的全面实施和应用
一切按公司的要求，贯彻每一项指示，反映真实问题，明确各部门责、权、利；保证作到在全面实施和应用2000版ISO9000后，事事有人负责，人人为事负责，责任到部，责任到人。
具体方案以公司推进ISO9000计划为准。
1.3内部培训
实施“JIT”对人员的要求相对较高，相互之间（部门、人员）需要很规范的制度，在制度出台后，就要对中、基层管理人员进行大量的培训，使相互之间形成很强的默契。
培训的目的，就是要把各部门训练成向一个方向努力，向一个目标努力，建立起有效的沟通途径和沟通方式，共同的沟通语言。
内部培训分别以讲课和现场指导方式进行。
即各培训内容先以讲课形式，让管理人员明确各课程和计划的基本内容、开展方式，要达到什么目标，相应的考核标准使什么等；讲课后再进行现场指导，针对管理现场开展培训、教育。
培训内容主要有：
“5S”，ISO9000，程序文件、工作流程的使用，定置管理与现场管理，管理项目，管理目标，成本管理，“JIT”与绩效考核，提案制度，班前班后会的开展等。
例：
现场指导如何开展
现场发现问题
生产进度明显不一
找齐负责人、责任人
工具、工装不合理
发现问题的依据
调查事实真相
“5S”考核标准
员工动作不合理或无所事事
分析原因
其他部门的原因影响本部工作
员工不服从管理
跟踪调查，现场解决
员工、管理人员现场反映
杜绝再犯，形成制度
（如有必要）
……
（因时间和篇幅，不再一一列举）
2各职能部门的管理项目和目标（部分参考）
图一：
各职能部门的管理项目；
图二：
管理项目与管理目标的关系。
各部门推行以下管理项目与目标，即各部门负责人对各项目负责，考核标准即是否达到标准，程度如何。
例1：
人均生产率和生产线负荷
通过计算各机型产品在各生产线所需时间，统计员工操作时间。
得出人员生产能力与生产线生产能力的具体数据后，可以对人员配备有科学的安排，同时对人员的考核也有了标准，能确保各生产线之间的生产能力相匹配，而不至于象现在，部分生产线加班加点，而部分工序却无事可作。
彻底解决“瓶颈工序”的存在。
例2：
现产品线相当长，不仅给仓库、生产、检验、工程部等带来工作不便，更重要得是，部分机型的定单生产是否经济？
部分老机型利润低，销量小，附加成本高，如果对各机型得产品建立了单位利润、总体利润、成本核算（物流成本、库存成本、生产成本等）等管理项目进行评审，则可以对产品实行“末位淘汰制”，即当销量、利润达不到标准时就将该产品淘汰（新机型除外）。
例3：
在现在的运作中，虽然检测出的不合格率会反馈到各部，但是没有将不合格率作一个动态分布统计，无法看出改变情况。
现在虽然反馈到各部门，各部门拿到后只是存档，之后一切照旧。
如果有一个长期的动态分布图来反映品质的变化，并用作考核的依据，就会促使各部门追查原因，找出解决办法，改进工艺流程等（PDCA）。
图一：
各职能部门的管理项目
分类
项目
计算公式
效率
生产率
每小时包装数
日均入库数
日均出库数
总标准时间
流水线节拍
产出数量/总投入工时
包装总数/总投入工时
实值数
实值数
各工序标准时间之和
（品种不变）
品质
……
……
图二：
管理项目与管理目标的关系
工作
管理项目
现状
目标
降低非生产性成本
每月成本统计
低生产不良成本额
不良品金降
提高生产率
平均产量/小时
提高设备效率
设备停线时间
提高入出库精度
帐物不符率
提高包装效率
日均包装数量
提高品质
不合格率动态分布图
分析报告
降低库存
各机型安全存量
减少材料清单错误
及发料的人为错误
各机型的标准料单
压缩产品线
成本利润比
末位淘汰制
强化现场活力
人均提案件数
提高来料合格率
合格供应商名录及记录
来料检验不合格率
……
第二阶段
3原材料采购管理及供应过程管理
3.1根据物料采购金额的大小、使用频率、重要程度等，对供应商进行ABC分类，分为重点、一般、非重点，并采取相应措施进行控制。
计划用料
适当存量
定期盘点
确保品质
购备时间的核定
采购适当时间的核定
……
3.2统一采购
由物料部根据每月安全库存，计算所需原材料，形成采购报表交采购部采购。
3.3在原材料从仓库到生产线的搬运、转移过程中，一切以生产顺利进行为中心运作。
关于原料采购成本问题的一点补充：
原料的成本控制，是指运用科学的管理方式和技巧，在满足品质的条件下尽量降低成本。
减少成本而故意采购价格低廉原料，这种行为实际上是在透支“WRT-慧锐通”的品牌价值。
如果公司对发展有长远的战略规划，对行业的发展有强大的信心，都应该继续丰富品牌的内涵，增加品牌的附加价值等。
4库存管理
4.1确定原材料、成品、半成品的安全存量；
4.2对原材料进行ABC分类，重点物质应重点控制；
4.3库存管理统一归物料部负责管理；
4.4产品线过长、类型太多，建议引入一套管理软件；
4.5加强对呆、废料的管理和控制。
由于目前对物料部、采购部等部门了解不多，掌握的信息不够。
因此以上两方案只是一个框架。
具体的操做方法，一方面要视管理改进的程度，另一方面随着的各部门的进一步了解，在推进过程中逐步调整、丰富起来。
5JIT的实施计划
5.1出发点：
不断消除浪费，进行永无休止的改进；
关于JIT的一个公式：
利润=价格—成本（成本考核在绩效考核方案中）
关于JIT暴露问题的一个示意图：
库存水平
调整时间太长
出废品
机器故障
备件供应不上
工人技能差
缺勤
设备能力不平衡
后勤服务差
技术服务不及时
采购周期长
改进途径：
……
降低库存
解决问题
暴露问题
降低库存
总宗旨：
“宁可中断生产，决不掩盖问题”
5.2半成品与成品的二元控制系统设计
根据我厂现壮，及产品特性，在近阶段将半成品与成品的生产分别采用二种控制系统。
虽然这是一种折中的方案，但可操作性较强。
在改革逐步完善之后，再统一起来。
5.2.1半成品生产—推进式系统
根据对历年各机型销量的统计，市场部的年销售计划，市场调研报告，预测各机型在今年的销量。
再将各机型需要的机板进行归类，做出半成品月度生产计划。
见下示意图：
生产计划
库存
QC
附件拉
插机拉
物料组
输入发料输出
原材料半成品
物料流信息流
5.2.1.1进度与计划的协调—适时纠正；
5.2.1.2确定车间的最大库存量—有助于合理制定计划；
5.2.1.3零部件和产品的生产计划提前期的核算。
5.2.2产品生产—牵引式系统
从市场需求出发，全部根据订单牵动产品装配，生产。
由下游工序向上一道工序提出要求，发出工作指令，将物料流和信息流结合在一起，如下图：
物料部
包装
主、分机装配
物料组
输入原料输出产品
物料流信息流
改革的最终目的是将半成品生产也纳入到牵引式系统。
但根据员工素质与管理能力与水平，采取分阶段改进方案。
根据以上两系统，相关项目控制方式为：
生产计划与指令：
本方案中仍有两个生产决策的信息入口：
订货单和生产计划。
但是这两个信息都归物料部统一管理。
相当于物料部向生产部分别购买半成品和成品；
产品库存控制：
因此，现在的半成品库存、成品库存统一归入物料部管理，而不再出现无人管理或管理无序状态；
原料库存控制：
物料部根据订货单和生产计划，作出原材料安全库存计划，向采购部发出采购指令；
采购控制：
所有原材料的采购权统一归采购部，不再分两个部门分开采购。
加强对原材料品质的控制。
5.3辅助系统—看板控制系统
有待进一步了解情况
5.4其他辅助工作
5.4.1组织混流生产；
5.4.2减少调整准备时间；
5.4.3建立JIT制造单元；
5.4.4准时采购；
设计
5.4.5从根源上保证质量
工程图
操作者
机器
工具
材料
工艺过程
关于”JIT”的一点说明:
JIT基本思想简单,容易理解.但是,实现JIT却并不容易,因为实施JIT几乎涉及到企业的每一个部门,渗透到企业的每一项活动之中.日本丰田汽车从看到美国的超级市场开始,就有了准时生产的思想,但还是英国了20多年坚持不懈的努力,才达到比较完善的地步.因为JIT是一项综合的管理技术,涉及到产品的设计,生产计划的编制,机器的改造,设备的重新布置,工序的同期化,设备的预防维修,组织架构的调整,人员的再培训等各方面的工作.任何一个环节不改进,JIT就推行不下.
改进的途径,并不一定从降低库存开始.管理中的问题很明显时,应先解决问题,然后降低库存.如果现存的问题很多,不去解决它，还要降低库存，会使问题成灾，甚至使企业瘫痪。
“降低库存”也要逐步进行，不能一次降的太多。
否则积累问题，无从下手。
因此，本方案设计的顺序是先解决问题，提高管理水平，再解决物流系统，最后才降低库存。
JIT是生产管理上的一次革命。
急功近利，要求“立竿见影”，短期就“大见成效”的思想是不符合JIT不断改进的思想的。
本方案预计产生初步成效的时间在1年左右。
因此，请公司领导能有耐心、有信心，坚定不移的支持。
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