QC简介(班组长培训班).pptx
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QC小组活动,莱钢培训中心朱迎春Tel:
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1,主要内容,QC小组概述问题解决型课题介绍案例分析,2,活动的目的,活动的选题,QC小组的概念在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
QC小组概述,活动的主体,活动中运用的工具和方法,3,QC小组概念的含义
（1）参加QC小组的人员是企业的全体职工，不管是高层领导，还是一般管理者、技术人员、工人、服务人员，都可以参加QC小组；
（2）QC小组活动选择课题是广泛的，可以围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题来选题；（3）小组活动的目的是提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改进质量，降低消耗，提高经济效益；（4）小组活动强调运用质量管理的理论和方法开展活动，突出其科学性。
QC小组概述,4,QC小组的产生与发展1962年，日本首创了QC小组，并把广泛开展QC小组活动作为全面质量管理的一项重要工作。
之后，在世界各地都相继开展。
中国从1978年开始推行全面质量管理和开展QC小组活动，至今已有30多年。
莱钢从1978年开始推行全面质量管理和开展QC小组活动，多项成果获奖。
QC小组概述,5,QC小组的组建的原则自愿参加，上下结合；实事求事，灵活多样。
团队大小最好56人为宜，一般最多不超过10人，最少不少于3人。
QC小组活动的开展以不影响本职工作为前提。
QC小组概述,6,QC小组的特点：
明显的自主性广泛的群众性高度的民主性严密的科学性,QC小组概述,7,QC小组课题的类型,QC小组概述,问题解决型创新型,现场型攻关型服务型管理型,8,QC小组的程序1、遵循PDCA循环。
我们每做一件事，搞一项活动或解决一个问题，都有一个做法或思路，它都是按照PDCA的活动规律（程序）进行的。
P（plan）表示计划，D（do）表示执行，C（check）表示检查，A（action）表示处理。
QC小组概述,9,PDCA循环有两个特点：
一是循环前进，阶梯上升；二是大环套小环。
QC小组概述,P（Plan）：
计划D（Do）：
执行C（Check）：
检查A（Action）：
处理,10,QC小组的程序2、以事实为依据，用数据说话。
为什么选这个课题？
为什么制定这个目标？
问题的症结在哪里？
为什么确定这几条主要原因？
QC小组概述,11,自定目标值的课题活动程序,12,指令性目标值的课题活动程序,13,创新型课题的活动程序,14,问题解决型课题的活动程序,15,步骤一：
选择课题,首先是选择课题，也就是“大家一起来改善什么？
”课题的来源一般有三个方面；指令性课题；指导性课题；由小组自行选择课题。
1、课题的来源,16,选题要注意以下三个问题：
（1）课题宜小不宜大。
（2）尽量选择能以特性值表达的课题。
（3）特性值要有可比性。
步骤一：
选择课题,降低新生儿出生的性别比例差（太大）80后一线员工的管理（不具体）降低电炉冶炼的电耗,2、选题要点,降低80后一线员工的流失率,17,3、选题方法,步骤一：
选择课题,
（1）用“头脑风暴法”提出小组的课题的建议或意见；
（2）用“亲和图”归纳成若干个可供选择的课题；（3）选择大多数小组成员认同的课题。
18,选题案例,步骤一：
选择课题,某小组收集了可供选择的三个课题，通过小组全体成员评价，最后选定“缩短成型周期”作为小组活动的课题。
19,4、课题名称,步骤一：
选择课题,要解决什么问题指质量、效率、成本、效果好等方面的特性。
要解决的对象指产品、工序、过程、作业的名称。
怎样指提高还是降低，增大还是缩小，改善还是消除。
20,4、课题名称,步骤一：
选择课题,21,5、选题理由,步骤一：
选择课题,陈述选题理由，只要简明扼要地把上级的要求是多少，本部门的问题是什么，实际只达到了多少，用数据表达，让人一看就能知道差距有多大，就可把选题的理由表达的很充分。
常见问题：
选题理由无数据支持；选题理由不充分、空洞、将大道理；选题理由文字描述过多。
22,选题理由描述较差的案例,步骤一：
选择课题,例160信息服务作为信息产业的一个分支，对促进经济发展和方便人们生活的重要作用日益增大。
但是由于160台收集信息的渠道窄，信息资源比较匮乏，满足不了用户的需求，致使咨询电话圆满答复率下降，影响160台的社会形象，进而直接降低了企业的经济效益。
如何拓宽新的服务领域，满足用户需求，已是迫在眉睫的事情。
因此，160台QC小组选定“提高电话答复率”这一课题。
缺点：
要求是多少？
目前实际达到多少？
差距有多大？
没有数据，选题理由不充分。
23,选题理由较好的案例,步骤一：
选择课题,例E系列空调器批量生产，公司下达的一次装机合格率指标98，但首批投产后，根据车间检验日报统计，如下表所示。
结论：
一次装机合格率仅为94.6，与上级考核指标有差距。
所以小组选题：
“提高E系列空调器一次装机合格率。
”,24,选题理由好的案例,步骤一：
选择课题,一次装机合格率仅为94.6，与上级考核指标有差距。
所以小组选题：
“提高E系列空调器一次装机合格率。
”,公司目标,现状,选定课题,一次装机合格率98,提高E系列空调器一次装机合格率,25,6、工具举例：
水平对比法（标杆管理）,步骤一：
选择课题,
（1）定义：
将过程、产品和服务质量同公认的领先地位的竞争者的过程、产品和服务质量进行比较，以寻找自身质量改进的机会。
（2）模式：
内部水平对比竞争性水平对比功能性水平对比一般性水平对比,26,6、工具举例：
水平对比法（标杆管理）,步骤一：
选择课题,（3）应用程序：
确定对比的项目与目标确定对比的对象收集信息数据分析对比实施改进,27,6、工具举例：
水平对比法（标杆管理）,步骤一：
选择课题,（4）注意事项：
如竞争对手对比项目水平已超过顾客需要，至少应把它作为最好的直接奋斗目标；竞争对手对比项目质量水平未满足顾客需要，而非竞争对手却满足了顾客需要，应以顾客需要为准。
28,6、工具举例：
水平对比法（标杆管理）,步骤一：
选择课题,（5）案例：
美国通用汽车与日本丰田公司对比1986年质量与生产效率对比,29,7、选择课题中存在的问题,步骤一：
选择课题,课题问题（不具体、偏大）；问题解决型课题的选题理由无问题点或差距；选题理由无数据支持；课题名称不能用特性值表达；选题理由不充分；文字描述过多；甘特图放在了选题理由之前。
30,步骤二：
现状调查,掌握问题严重到什么程度；经过对现状的深入调查分析，确认小组能够改进的程度。
1、现状调查的内容：
（1）把握问题的现状；
（2）找出问题的症结所在，并为设定目标提供依据。
31,步骤二：
现状调查,2、现状调查的要求,现状调查时间要有代表性；现状调查时间的一端要覆盖小组活动时间，即到现场跟踪，取得数据；现状调查应取得与课题相关的数据信息；对数据要进行整理、分层分析，运用适当的工具方法，找到问题的症结；为制定目标值提供依据。
32,步骤二：
现状调查,3、现状调查的常用工具,调查表排列图直方图控制图过程能力指数等,33,步骤二：
现状调查,分层法,
（1）分层法：
按一定的标志，把收集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。
（2）分层的原则：
同一层次内的数据波动幅度尽可能小，层与层之间的差别尽可能大。
34,步骤二：
现状调查,分层法,分层的标志：
人员机器材料方法（工艺、操作参数、流程）测量时间环境,35,步骤二：
现状调查,分层法案例,某装配厂的气缸与气缸盖之间经常漏油，经过对50套产品进行调查之后发现两种情况：
（1）三个操作者在涂粘结剂时，操作方法不同；
（2）所使用的气缸垫是由两个制造厂提供的；于是对漏油原因进行分层分析。
按操作者不同分层按气缸垫生产厂家分层,36,步骤二：
现状调查,分层法案例按操作者不同分层,结论：
为降低漏油率，应采用李师傅的操作方法。
37,步骤二：
现状调查,分层法案例按生产厂家分层,结论：
应选用B厂的气缸垫。
38,步骤二：
现状调查,分层法案例按两种因素交叉分层,1、用A厂的气缸垫时，应推广李师傅的操作方法。
2、用B厂的气缸垫时，应推广王师傅的操作方法。
39,步骤二：
现状调查,
（1）定义：
它是将质量改进项目从最重要到次要顺序排列而采用的一种图表。
（2）原理：
关键的少数和次要的多数。
（3）用途：
按重要顺序显示出每个质量改进项目对整个质量问题的影响；识别质量改进的机会。
排列图,40,步骤二：
现状调查,例某小组加工曲柄轴外径，规格要求为。
由于过程不稳定，要经常加班对可修复的不合格品进行返修后才能勉强完成不合格品率1的考核指标，于是小组以此为题，在现状调查时，因该零件的不合格品统计表是已经去掉了可修复不合格品的数据，不能反映过程的真实情况。
为把握问题严重到什么程度，小组到现场随机抽取了50件产品测量其外径尺寸。
过程能力指数,41,步骤二：
现状调查,过程能力指数,Cp=1.18Cpk=0.23,长期的不合格率为23.4%,42,步骤二：
现状调查,过程能力指数,Cp=1.18Cpk=0.23,
（1）该过程的过程能力指数仅为0.23，是一个不稳定的生产过程。
并能看出该过程长期可能生产的不合格品率将达到23.4，急需改进。
（2）从该样本的数据来看，潜在的过程能力指数Cp1.18，说明该过程的主要问题是分布中心偏移造成的。
为此给小组解决问题提供了线索，即急需解决该过程的实际加工中心，使其尽可能与公差中心重合。
43,步骤二：
现状调查,5、现状调查案例,某零件机加工不合格率2000年14月达到1.8，超过了0.8的考核指标，质量部门对此非常关注，要把不合格率降下来，进行了现状调查。
2000年14月不合格情况调查表,44,步骤二：
现状调查,5、现状调查案例,平均值,考核指标,45,步骤二：
现状调查,6、现状调查案例,按工序进行分层,工序不合格品率统计表,46,步骤二：
现状调查,6、现状调查案例,结论：
9工序和2工序是产生不合格品的主要工序。
47,步骤二：
现状调查,6、现状调查案例,按工序中不合格项目分层,第9工序不合格项目统计表,48,步骤二：
现状调查,6、现状调查案例,结论：
问题有3个9工序中A孔直径超差9工序中孔距超差2工序中底面不平,49,设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度。
也是为检查活动的效果提供依据。
步骤三：
设定目标,50,步骤三：
设定目标,1、目标值设定的原则,目标与问题相对应目标要定量化目标设定不宜多,51,步骤三：
设定目标,2、目标值设定的方法,横向比较：
与同行业先进水平比纵向比较：
与本企业历史最好水平比现状调查找到的症结的预计解决程度标准、规范顾客提出的要求上级下达的目标、考核指标,52,3、注意要点上级指定的课题通常是-先选择课题，后设定目标再进行现状调查；小组自选课题通常是-选择课题后作现状调查，再设定目标值。
步骤三：
设定目标,53,步骤三：
设定目标,例某钢铁公司板带厂2005年宽带钢的实际成材率为95.67%，与公司2006年的指标96.5相比，还存在一定的差距，确定目标为96.8。
2005年7月12月成材率现状调查表,设定96.5的目标有以下依据：
（1）公司考核的指标为96.5必须达到；
（2）国内同行业的先进指标是96.8%，赶超他们是我们刻不容缓的事情。
（3）2005年11月热轧带钢成材率分别为96.8%，高于96.5%的指标，说明有能力完成预期目标。
54,步骤四：
原因分析,针对什么分析原因：
综合性课题应对现状调查找出问题的症结分析原因；当课题要解决的问题是很具体的问题时，需针对课题所要解决的问题来分析原因。
55,步骤四：
原因分析,1、注意问题要针对所存在的问题分析原因；分析原因要展示问题的全貌，可从“4M1E”即人（Man）、机器（Machine）、材料（Material）方法（Method）、环境（Environment）或（5M1E），即增加一个测量（Measure）这几个角度展开分析；分析原因要彻底，要展开到可直接采取对策的程度。
要正确、恰当地应用统计方法。
分析原因常用的方法有因果图、树图与关联图。
56,步骤四：
原因分析,三种统计工具使用对照表,2、使用工具,57,步骤四：
原因分析,工具一：
因果图也称鱼刺图,是表示质量特性波动与其潜在（隐含）原因的关系，即分析因果关系的一种图表。
它是利用“头脑风暴法”，集思广益，寻找影响质量、时间、成本等问题的潜在因素，然后用图形的形式来表示的一种用的方法，它能帮助我们集中注意心搜寻产生问题的根源，并为收集数据指出方向。
58,步骤四：
原因分析,工具一：
因果图使用步骤,
（1）简单阐明要解决的问题，填入右侧的方框鱼头中。
（2）确定其可能原因的主要类别，画出因果图的各个主枝。
（3）采用头脑风暴法，将产生问题的所有可能原因按其不同的分类填入各个主枝中。
根据需要可以在各个主枝上继续分枝，在分枝上的是下一层次的原因。
（4）检查和整理因果图，调整阐述含糊的内容，合并重复的内容。
（5）团队成员对可能的原因进行充分讨论，确定少数可能性高的原因，作为下一步调查和收集数据的重点。
59,步骤四：
原因分析,工具一：
因果图,60,步骤四：
原因分析,因果图注意事项：
要分析的问题不能笼统，因果图只能用于单一目标的分析；层次要分明，应展开到可直接采取措施为止；“要因”一定要确定在末端原因上。
工具一：
因果图,61,步骤四：
原因分析,树图：
表示某个质量问题与其组成要素之间的关系，从而明确问题的重点，寻求达到目的所应采取的最适当的手段和措施的一种树枝状图。
工具二：
树图,62,步骤四：
原因分析,工具二：
树图,63,步骤四：
原因分析,树图注意事项：
用于因果分析的树图一般是单目标的，一个质量问题只能用一张树图；树图的主要类别一般可以不先从5M1E出发，而是根据具体的质量问题或逻辑关系去选取。
工具二：
树图,64,步骤四：
原因分析,关联图：
又称关系图，是解决关系负责、因素之间又相互关联的原因与结果或目的与手段等的单一或多个问题的图示技术，是根据逻辑关系理清复杂问题、整理语言文字资料的一种方法。
工具三：
关联图,65,步骤四：
原因分析,注意：
绘制完关联图后应找出末端原因，在图中箭头只出不进的，说明只有它影响其它项，而不受其它项的影响，说明它就是末端原因。
66,1、目的：
深层次地肯定原因，为制定对策提供依据。
2、准则：
依据末端原因对所分析的问题的影响程度大小确定。
步骤五：
确定主要原因,67,3、确定主要原因的步骤：
把因果图、系统图或关联图中的未端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，所以主要原因在末端因素中选取；在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素；对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。
步骤五：
确定主要原因,68,步骤五：
确定主要原因,4、确认主要原因的常用方法有以下几种：
1）现场验证2）现场测试、测量3）调查、分析。
确定主要原因为制定对策提供了依据，为此“确认”做得好，就可为制定对策打下好的基础。
确定主要原因常用的工具有调查表、简易图表、散布图、正交试验设计法。
69,步骤五：
确定主要原因,例轧钢厂轧制钢板，弯曲率达到30，末端原因之一是“压下量大”，对工艺规定的压下量25mm是否过大呢？
就需要进行现场的试验、验证，于是安排了试验计划，在其它因素不变的情况下，把压下量改为20mm，试轧一批钢材，结果弯曲率为8，有明显好转，从而判定“压下量大”是主要原因。
4、确认主要原因的常用方法有以下几种：
1）现场验证,70,步骤五：
确定主要原因,例加工某产品尺寸超差的末端原因时“设备主轴跳动大”，确认时就要到现场实测主轴跳动，测得主轴跳动为0.05mm，而标准要求是不大于0.01mm，说明设备主轴跳动，处于失控状态，就可判定为主要原因。
4、确认主要原因的常用方法有以下几种：
2）现场测试、测量,71,步骤五：
确定主要原因,例：
对“操作者未及时修整砂轮”因素的确认。
确认：
通过对现场操作进行随机抽查工艺规定：
每磨10个工件必须重新修整砂轮调查：
3天内随机抽查10人次（不同班次）调查结果：
磨10个工件修整一次砂轮的2人次，磨15个工件修整一次砂轮的2人次，磨20个工件修整一次砂轮的5人次，磨25个工件修整一次砂轮的1人次，工艺执行率仅为20%，因此，判定操作者未及时修整砂轮为主要原因。
4、确认主要原因的常用方法有以下几种：
3）调查、分析,72,步骤五：
确定主要原因,5、制定要因确认计划表,73,步骤五：
确定主要原因,6、确定主要原因的其他工具,相关分析回归分析方差分析,74,步骤六：
制定对策,1、提出对策,针对每条要因从各个角度提出改进的想法；集思广益，先不必考虑提出的对策是否可行，不遗漏真正的有效对策；,常用方法：
头脑风暴法、亲和图,75,步骤六：
制定对策,2、研究、确定所采取的对策,分析研究的内容有效性：
能否抑制和消除要因？
可实施性：
依靠小组的能力、企业的实力可否实施？
经济性：
花多少钱？
能否更少？
技术性：
有无相关的专业技术能力？
难易度：
容易实现、还是有一定难度？
注意：
不能简单地用评分法和讨论法进行评价，应有数据信息作依据。
76,步骤六：
制定对策,2、研究、确定所采取的对策,77,步骤六：
制定对策,3、制定对策计划,1）Why（为什么）：
说明为什么制定对策，即项目、现状和问题；2）What（做什么）：
做到什么程度，即目标值；3）Where（在哪里）：
在哪里进行；4）Who（谁）：
谁来做，即负责人；5）When（何时）：
何时进行和完成，即完成限期；6）How（怎样）：
实现对策的具体做法。
78,步骤六：
制定对策,3、制定对策计划,对策表,注意：
有逻辑关系，位置不能变！
79,步骤六：
制定对策,4、制定对策案例影响转炉吹损的主要原因,80,步骤六：
制定对策,5、制定对策常见的问题,“对策”和“措施”混在一起“目标”栏中没有定量的目标值在对策表中使用抽象的词语不是针对每一条要因逐条制订对策,81,步骤七：
实施对策,1、怎样实施对策按“对策措施表”逐一实施对策；每条对策按其“措施”栏目逐一实施措施；每条对策实施完成后要立即收集数据分析，检查其小目标是否实现；如未达对策的小目标，要评价措施的有效性，必要时要修订对策；检查对策有无副作用（如安全、环境、成本及其他影响）。
82,步骤七：
实施对策,2、实施对策的要求体现小组活动的全员性、创造性及努力程度；体现小组的特点、课题的特点；少用文字，多用图表；各种改进结果均需要数据表达，并应用工具方法进行分析。
83,步骤七：
实施对策,3、实施对策案例,例1精密测量站QC小组对“精测误差大”的问题分析原因，并确定主要原因之一是“精测站温差大”。
按对策表要求实施完毕，空调机运行后，即刻收集精测站室内温度数据。
结论：
达到了目标要求,84,步骤七：
实施对策,3、实施对策案例,小组调整了对策计划表，增加了安装“双层玻璃窗”和“室内套间密封门”两条措施。
结论：
没有达到20020C的目标要求。
按对策表要求实施完毕，空调机运行后，即刻收集精测站室内温度数据。
85,步骤七：
实施对策,4、实施对策过程中常用的方法,
（1）过程决策程序图法（PDPC法）过程决策程序图是为了完成某项任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。
86,步骤七：
实施对策,4、实施对策过程中常用的方法,
（2）箭条图法。
87,步骤七：
实施对策,4、实施对策过程中常用的方法,（3）正交试验法。
通过选用适宜的“正交表”来合理安排多因子试验的一种统计技术。
L9（34）正交表,88,步骤七：
实施对策,4、实施对策过程中常用的方法,（3）正交试验法,例某轧钢厂轧制不锈钢坯，由于工艺参数不匹配，使废品指标大大高于考核指标，其中首要问题是弯曲造成的废品，为此，要借助正交试验设计，找出工艺参数的最佳配合，以使轧制出的不锈钢弯曲减到最小。
试验目的：
降低因弯曲缺陷造成的不锈钢废品。
试验考核指标：
弯曲率（）。
试验因子：
经研究有四个因子需确定最佳条件：
A.开轧温度；B.压下量；C.咬入速度；D.抛出速度。
89,步骤七：
实施对策,4、实施对策过程中常用的方法,（3）正交试验法,选用正交表：
选用L9（34）正交表。
共做9次试验，生产上是可接受的。
这样每个因子可选三个水平也较合适。
选水平,90,步骤七：
实施对策,4、实施对策过程中常用的方法,（3）正交试验法,按选用的正交表将因子的水平对号入座，然后进行试验，并将试验结果记录在正交表中。
91,步骤七：
实施对策,4、实施对策过程中常用的方法,（3）正交试验法,结果分析：
各因子对结果影响的重要程度极差最大者，就是对结果影响程度最大，极差最小则影响程度最小。
因此，因子重要程度的次序是ADBC。
直接观察，第6号试验结果最好，弯曲率为0，其工艺条件为A3B2C1D2。
从水平之和可以看出，最好的工艺条件应是A3B1C2D2。
作趋势分析，使用MINITAB软件从“统计方差分析主效应图”入口。
92,步骤七：
实施对策,4、实施对策过程中常用的方法,（3）正交试验法,从主效应图中可以看出，A因子、B因子还有潜力可挖，但由于A因子开轧温度再提高（大于1170），会影响表面质量；B因子压下量再小一些，可能会更好，由于B因子是次要因子，影响小，从另一角度来说，压下量再小则会影响产量。
93,步骤七：
实施对策,4、实施对策过程中常用的方法,（3）正交试验法,综合评定A3B2C1D2和A3B1C2D2中的结果有差异，但其重要因子A、D是一致的，均为A3D2；次要因子B要在B1、B2中选取。
由于考虑压下量B的减少，会影响产量，如果B2就已满足要求，就不再选B1，为此选择B2；最次要因子C，也要在C1、C2中选取，由于咬入速度小有利于咬入，为此选C1。
经综合评定，其最佳工艺组合为A3B2C1D2。
即：
A.开轧温度：
1170B.压下量：
30mmC.咬入速度：
15转/分D.抛出速度：
50转/分,94,步骤七：
实施对策,4、实施对策过程中常用的方法,（3）正交试验法,小批跟踪试验,取得成功，弯曲废品率明显降低。
把A3B2C1D2的工艺配合，纳入作业指导书，指导现场生产。
95,1、把对策实施后的数据与实施前的现状以及小组制定的目标进行比较（要按照PDCA循环方法进行，如果未能达到目标值，小组应进一步分析原因或从现状调查开始再进行新的一轮PDCA循环）；2、计算经济效益（实事求是，不可夸大）指活动期间包括巩固期二至三个月；,步骤八：
效果检查,96,3、效果对比的工具：
通常，表示现状调查时用什么工具，对比效果时仍用什么工具。
数据分析工具：
调查表、分层法、控制图、直方图、过程能力指数。
图形表达工具：
排列图、直方图、折线图、控制图、柱状图、饼分图。
步骤八：
效果检查,97,步骤八：
效果检查,例某特钢厂QC小组项目“提高窄成分控制合格率”的效果检查柱状图。
活动前合格率为67.71，目标为90，活动后合格率为92.1。
效果检查柱状图,98,步骤九：
巩固措施,1、把对策表中通过实施已证明了的有效措施（如变更的工作方法、操作标准；变更的有关参数、图纸、资料、规章制度等）初步纳入有关的标准，报有关主管部门批准。
至少要纳入班组作业指导书和班组管理办法、制度；2、再到现场确认，是否按照新的方法操作（工作）和执行了新的标准、办法、制度；3、在取得效果后的巩固期内要好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。
99,步骤十：
总结及今后打算,成果完成后，小组成员要在一起围绕以下内容认真进行总结：
1、通过此次活动，除了解决本课题外还解决了哪些相关问题，还需要抓住哪些没有解决的问题；2、检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，在方法的应用方面，明确哪些是成功的，用得好，哪些方面还不大成功，尚有不足之处需要改进，还有哪些心得体会；3、认真总结通过此次活动所取得的无形效果。
100,工具汇总,101,
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