班组长职责及应具备素质培训教材.pptx
《班组长职责及应具备素质培训教材.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《班组长职责及应具备素质培训教材.pptx（34页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
作成：
于怀峰深圳洲明科技,培训教材,LearnShareGrow,学习分享成长,CONTENT（目录）,第一章班组长的使命和基本任务一、企业与企业管理二、班组长的地位三、企业的目的和班组长的使命四、班组长的职责,第二章班组长应具备的素质及自我开发一、班组长应具备的素质二、班组长能力的自我开发,第三章提高组员的工作能力一、组员的工作能力及提高二、班组长在培养组员工作能力中的职责,OUTLINE（学习提要）,从整个企业发展与企业管理的角度充分认识组长的地位和使命。
充分理解和履行组长的职责，使之成为考核评价组长工作的基本依据。
只有不断提高基本素质、实现自我开发，才能实现班组长向更高目标的发展。
第一章,班组长的使命和基本任务,一个真正的领导必须同时是两种截然不同的大师：
他是思想的大师，善于把握高度抽象的思想逻辑；又是行动的大师，善于处理最精细的实际事物。
一、企业与企业管理,
（一）、企业的涵义企业是从事商品生产、流通、服务等经济活动，为满足社会需要并获得利润，是进行自主经营，实行独立核算，自负盈亏、自我发展、自我约束，具有法人资格的基本经济单位，是市场运营的主体，是社会发展到一定水平的产物。
目前，随着市场经济的飞速发展，知识信息时代所带给企业的是日趋激烈的竞争和挑战。
所谓商场如战场，一个企业要想在这场经济大战中取得成功，成为赢家，科学有效的管理和强有力的人力资源支持是至关重要的。
（二）、企业管理及构成对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调、控制等工作称为企业管理。
管理是生产社会化的产物。
随着科学技术的不断进步，生产力水平的不断提高，工厂中共同劳动的规模越来越大，劳动分工与协作关系越来越复杂，企业间的经济往来和协作关系越来越密切，企业的生产对市场的依赖性越来越显著，因此，使得企业管理日趋复杂。
在这种情况下，形成了专门的企业管理工作。
发展到今天，中型以上的企业里，其管理组织一般由四个阶层组成。
组长职责及应具备的素质,督导层,决策层,管理层,操作层,“经营者阶层”，负责制定企业总体经营方针和政策。
根据决策层的方针和指示而进行工作的是“经营管理阶层”。
在经营管理层下直接对部下指示工作和总结工作的是“监督管理阶层”，也称“督导层（包括班组长）。
在督导层的组织和指引下从事日常工作的“实施者阶层”（如生产线员工）。
（三）、班组与班组管理1、班组的构成班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业活动的源头。
班组也是企业最基础的行政管理组织，是职工从事生产活动和民主管理的重要场所。
组长职责及应具备的素质,班组是根据产品的技术标准和工艺要求，由若干相同或不同工种的工人，一定数量的设备的工具、原材料或零部件等生产资料组成。
即班组长是由生产力三要素构成的劳动集体。
企业的生产活动都在班组进行，企业的资源绝大部分在班组保管、使用，企业的产品要由班组生产出来，所以班组工作的好坏直接决定着企业经营的成改。
只有班组充满生机，企业才会有活力，才能在激烈的市场竞争中立于不改之地。
2、班组管理班组管理是指为完成班组生产任务而必须搞好的各项组织管理工作。
班组现代管理的概念是充分发挥全班人员的积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，使生产工作均衡地、有效地进行，做好按质、如期、安全地完成工作要求的各项计划指标。
构成班组管理的具体条件包括：
管理者,被管理者,必须管理的内容,必要的物质条件,班组长,班组工人，作业者、其他人员,包括：
生产的作业指标（数量、质量、期限、成本、安全作业方法、劳动态度等）。
机械、工具、能力能源、原材料等。
组长职责及应具备的素质,二、班组长的地位,班组长是班组生产管理的直接指挥者和组织者，是企业最基层的负责人，既是生产者，也是组织领导者。
班组长作为企业组织里的监督管理者阶层，基地位决定了他们面对企业中其他三个阶层的人员必须采取不同的立场：
面对部下应站在代表经营者的立场,面对上司，应站在部下同时也是上级辅助人员的立场。
面对经营者应站在反映部下呼声的立场,这里所说的监督管理者的三个立场，是指作为基层管理者的组长，他在接受某一项任务时，必须对三种人负责任。
第一是公司领导，在股份制企业里，是代表董事会领导下的经理完成所分配的任务；第二是上级主管，作为班组长必须全力完成上级主管交办的任务。
从隶属关系来说，班组长是由上级主管任命的，所以完成上级主管交办的任务是向他们负责的具体表现。
第三要向,组长职责及应具备的素质,组员负责，作为班组长必须代表组员的利益，反映组员的正当要求，解决组员的实际困难。
班组长只有具备了向三种人负责的正确态度，通过自己的创造性工作，把三种人的利益有机地融合在一起，才是班组长应有的立场。
第一、面对部下站在代表经营者的立场：
班组长向部下下达工作命令和指令，必需让其执行。
对于不服从指示的人必须提醒注意，如果还不服从必须予以惩罚。
班组长和下属的关系不是个人知已或私人朋友有关系，因此，班组长不可忘记本来应有的立场，不能以个人的利害关系或感情来左右指示和命令，以免对工作带来各种负面影响。
所以，我们在选拔任用班组长时，一定要用品德、才能、知识、体力等标准进行全面的衡量和教育。
作为班组长，要避免感情用事，必须加强学习。
第二、面对经营者，站在反映部下呼声的立场；班组长日常接触部下，是最理解他们的愿望和情绪的，所以需要让公司上层了解他们的愿望和意见，有必要向上反映。
可以说，班组长是连结公司决策屋、管理层和操作层的纽带，是站在两者的连结点上开展工作的。
在企业里，班组长只有上情下达，下情上传，不断的提高和,组长职责及应具备的素质,激发下属员工的工作热情和积极性，才能取得更大的成绩。
第三、面对上级，应站在部下同时也是辅助职员的立场；班组长面对顶头上司，必须按照上级指令和命令行事，同时，也要站在作为上级辅助职员的立场上开展工作。
顶头上司在其工作岗位上不一定掌握最优越的信息，不一定做出最正确判断。
对于工作场所的实际情况，担任监督管理的人比上级了解得更清楚、更详细。
所以班组长主动提供信息、陈述意见、协助上级做出恰当的判断是至关重要的。
三、企业的目的和班组长的使命,
（一）企业的目的所谓企业是“以盈利为主要目的，持续不断地进行产品制造，服务性生产和销售活动的组织者”。
企业是进行经济活动的组织，企业的普遍目的是“提供产品和服务”，通过适当的经济活动，不断地创造出更多的利润。
这乃是适合于一切企业的原则。
所谓利润，是企业在一定经营时期实现赢利的总额。
简单地说，就是全部收益（收入）减去全部费用（支出）之后所剩的余额。
企业的经营如果不能获利，会使企业逐步陷入困境，最坏的结果是不得不破产。
同样，如果不能获利，就会失去与对方交易的信用，而在经营活动上招致碍；来自银行的贷款发生困难，在,组长职责及应具备的素质,经营的运转上导致资金障碍；不能归还贷款，而使企业的信用降低，股东的红利不能兑现，企业的价值减少，导致降低从业人员的工资；不得不缩小开发新技术、新产品的投资，失去与其它公司的竞争力；不能从事新的事业，企业发展没有希望；如果长期不能获利，企业被迫缩小再生产，最后导致破产。
综合所述，利润对于企业来说，犹如食物和水之对于人类一样，是生命的源泉。
不能获利的企业，就像没有食物而无法进食的人一样，会逐渐衰弱而最后消亡。
（二）、企业人员的使命企业各类人员在其各自工作的岗位（部门）都有必须完成的使命。
这个使命概括地说，就是在各自被指派的岗位上，实现“不断地创造出更多的利润”这一企业的目的。
经营者的使命是制定恰当的方针和战略，考虑最适当地灵活使用组织机构和资源，依靠正确的决策，不断创造更多的利润。
如果产量增加了，销售也扩大了，可是利润却反而下降了，这就不能说是完成经营者的使命。
组长职责及应具备的素质,经营管理人员的使命是通过制造、销售及事务管理部门的岗位，通过各自的业务部门正确实施经营者的决策，不断地创造出更多的利润。
监督管理人员的使命是站在监督管理者的立场，通过在工作现场的生产活动，不断地创造更多的利润。
这也就是班组长的使命。
从业人员（操作层）的使命是通过各自被分配的工作，不断地创造出更多的利润。
（四）、班组长的使命班组长的使命是在现场组织创造利润的生产，持续不断地创造更多的利润。
具体地说，在工作现场创造利润的方法（主要着眼点），大体上有以下四个方面：
提高产品质量,主要是不制造或者减少不合格的产品。
如果坏品率高，为此而花费的工时、材料、能源、机械的运转和劳动力都将统统浪费掉，造成重大损失。
在工作现场创造利润，最重要的一条就是减少坏品。
只有不断提高质量，才能扩大销售，增加市场占有率，实现企业的利润最大化。
组长职责及应具备的素质,所谓提高生产效率，就是在使用同样的机械、设备、工具进行工作时，在操作机械的方法和工作方法上，实现低成本、高质量、多产出。
即和以前相比投入的劳动力、材料和机械的运转是相同的，但生产出来和完成品比以前的更多。
这个比以前更多的产品部分就是利润的增加部分，企业要创造出更多的利润，最关键的就是提高劳动生产率。
为了提高生产率，要减少人和机械方面的浪费和徒劳无益的生产时间。
在人的方面，一是加快人在劳动方面的生产周期（加快作业效率），减少工作中的无效动作，提高操作人员的持能，争取加快作业速度等等。
二是消除或减少无效的消耗时间。
减少停工待料，消除由于发生故障而等候修复的时间等等。
在机械方面，要缩短机械运作周期，缩短加工时间的条件，简化工序，加快速度等等。
二是减少机械的停转时间，减少发生故障的次数，缩短维修时间等等。
提高生产效率,为了在工作现场创造出更多的利润，在提高质量和提高效率的同时要降低生产上的成本费用。
主要包括：
降低成本,组长职责及应具备的素质,*降低、节减比例费用所谓比例费用，就是按照生产量的比例而增加或减少的费用，如原材料、能源、辅助材料、加班劳务费等等。
比例费用的削减，重要的是削减数量。
包括防止和减少废料，废料的回收及其再利用，在不改变功能的前提下，改用廉价的代用品等等。
*节省固定费用固定费用是与产量无关的固定性的必要费用。
为了节减固定费用，首先要减少修缮费用，防患于未然。
其次是优化班组人员结构，避免人力浪费，以降低成本。
*减少利息支出在工作现场可实行的是减少库存积压，重新灵活利用次品等。
如果发生工伤及其他重大事故，就会丧失所创造的利润，为了在工作现场持续地创造出更多的利润，就必须杜绝或尽可能减少此类事故的发生。
防患于未然，为此，要努力改进和提高机械和设备的安全水平，努力提高操作人员的安全意识和能力，努力改进安全措施。
防止工伤及重大事故,组长职责及应具备的素质,四、班组长的基本任务和职责,
（一）基本任务所谓基本任务是指为实现企业人员的使命，每个人在自己工作岗位上执行的基本的工作范围和责任。
不同的工作岗位具有不同的基本任务，其内容也不同。
1、企业经营者的基本任务*制定企业的长期方针和战略；*革新和开展长期方针的研究、开发、制造和销售活动；*确立与充实适应这个方针的灵活组织；*创造和实施为了培养和最大限度灵活使用人才的条件；*企业组织的活跃化和全公司力量的集结。
2、经营人员的基本任务*实现企业的方针所制定的工作要标；*依靠研究、筹划和努力，超额完成既定目标的成果；*让下属理解经营方针，向上反映下面的意见和愿望；*努力使组织活跃化，创造积极的体制；*努力培养下属并提高其能力；*发挥有效的领导能力，最大限度发挥下属的潜力。
3、监督管理者的基本任务（包括班组长）,组长职责及应具备的素质,*实现交给的工作目标，争取超额完成目标；*严格维持工作现场的纪律；*努力使工作现场活跃化，使组织内部的意见互相沟通；*提高下属的工作热情，最大限度地挖掘他们的潜力，努力培养并提高下属的能力；*对上司工作进行辅助和配合。
4、操作人员的基本任务*对交给的工作负起责任并努力完成；*在改进工作等方面，提出建议并努力扩大成果。
以上可见，班组长的基本任务是为完成班组长的使命而必须做的基本工作范围和责任。
因此，班组长必须经常围绕基本任务，积极推进日常管理和监督工作。
（二）、班组长的职责班组长的职责即指日常应该进行的具体工作、内容及其责任范围。
在SAE，生产组长需履行的工作职责主要有以下几个方面：
贯彻执行上级工作指示，维护生产工作纪律，保持正常的生产工作秩序。
与上、下级保持良好关系，稳定员工情绪，激发员工工作热情。
组长职责及应具备的素质,调解员工之间的纠纷，帮助员工消除误会，解决困难，创造团结、和谐的氛围。
正确处理日常事务工作，合理解决与员工切身利益有关的问题。
教育属下严格执行环境管理规定，保证现场整洁。
合理地分配工作任务，并依照计划规定的时间达成工作目标。
控制好人力、物力和机器设备，保证系统的正常运作。
充分地发挥理有人力、物力的潜力，不断提高生产效益。
接受工作需要的训练，并根据公司要求训练属下员工，教导新员工工作并审核其工作成效。
按规定要求，填写好相关记录、报告等。
*班组长职责的特点：
（1）、班组长管理工作的具体性经营管理者的工作对一般操作人员来说是间接的，其指示都通过班组长往下传达，指示的内容不是以特定的操作人员为对象，,组长职责及应具备的素质,而是面对全体的、共同的雇员。
与此相反，班组长则必须一个人一个人地具体向下属交待任务、进行指示，让其取得成果，在这个意义上讲，班组长详细把握每一个部下的能力和性格，同时，精通每一件工作是十分必要的。
（2）、班组管理工作的综合性班组长不能只抓质量管理或者安全管理，为了达到工作目标，必须注意周围的设备和机器、质量、成本以及部门下每个人的工作等方面的综合情况。
（3）、班组管理工作的和谐性班组工作要以人为本，与人连结在一起从事工作，重要的是建立和有关人员之间的“信赖关系”，如果彼此之间存在不信任感和敌意，互相不说话，不通气，那就不能有效地开展工作。
组长职责及应具备的素质,第二章,班组长应具备的素质和自我开发,管理和领导实际是一对“推和拉”（pushandpull）的辩证关系-“管理”说：
你在要规定的时间里完成这个任务；而“领导”说：
跟我来，你会做到像我说的那个样子。
一、班组长应具备的素质,一个领导者是否具有领导素质，直接关系到工作的成败。
班组长是基层生产管理中直接的组织者，班组长的素质对于充分发挥人力资源，达成公司经营目标有着十分重要的作用。
（一）、班组长应具备的基本素质班组长的基本素质，就是班组长应具有的品质、能力和素养，也就是选拔班组长的主要条件。
班组长的素质，直接关系到整个班组的人员、技术、管理的素质，决定着整个班组工作的成效。
1、班组长应具有称职的人品，这主要包括两点：
（1）、在品格方面，要有较强的民主、法制、文明意识；为人态恳谦虚，办事果断，具有决断能力，既坚持原则不含糊，又发扬发主不武断；要待人平等，办事公正，责任心强，具有质量意识；对工作充满热情和信心，并能自觉发挥发率带头作用，凡事以身作则，树立自己的威信，以其良好的品质，形成班组核心力量。
（2）班组长作为管理者要对自己所扮角色有一个清醒的认识和正确的态度。
班组长在企业内，从广义上讲是经营管理层的一,组长职责及应具备的素质,员，因此，对实现企业目标负有责任。
既要在生产组织、班组管理、产品质量、成本控制等方面发挥作用，又要充分认识到，作为班组长还要积极协助上级开展工作，比如配合上级的工作意图，妥善地处理好上下级之间、部门之间、员工之间以及工序之间等内外部协调关系。
2、班组长要掌握关于企业发展和组织职责方面的知识班组长是企业最基层的负责人，作为班组生产管理指挥者和组织者必须掌握关于企业及组织方面的基本知识，要理解和掌握企业的发展目标，认识当前企业的现状和存在的问题。
只有这样，才能真正认识到自己所负责班组在整个企业中的重要地位，理解班组长工作的重要性。
作为一个管理者必须明确自己的权限，掌握与工作相关的各种规章，自觉地维护员工的合法权益。
拒绝违章指挥，停止违章作业，执行劳动纪律，维护正常的生产秩序。
3、班组长对于所负责工序，必须具备相当高的技术和技能。
班组长对完成本班组的生产任务应具备相关的专业知识，要能熟练地进行操作，熟悉本班组产品各工序的技术标准，工艺流程、操作要领和检测方法，对生产过程中出现的一般性技术质量问题，有组织处理的能力，善于学习和掌握新设备、新技术、新工艺，,组长职责及应具备的素质,成为生产技术上的多面手。
这样，不仅能够在员工需要的时候给予及时的指导和帮助，同时也可以避免出现“外行”管理“内行”的状况，以更好地树立自身在下属心目中的威信。
4、掌握管理方面的知识和技巧，班组长应具备班组管理的基本能力，要有科学管理和现代管理的意识，要了解各项管理的基本知识，掌握提高劳动生产率、全面质量管理、经济核算、劳动保护等方面的基本内容和管理的途径和方法。
同时，在管理中要具有创新意识，针对新问题、新要求，班组长要摈弃墨守陈规的旧意识，积极学习适用新知识、新方法，大胆创新。
（二）班组长应具备的工作能力能力是处理问题、解决问题的主观条件，也是一个领导者知识智慧的综合体现。
作为班组长必须具有以下方面的基本能力：
班组管理能力,*作业管理-起草生产计划和作业指导，作业准备和进度管理，作业方法。
对付异常标准，检查作业结果，以及开展工作的知识与方法。
*工程管理-具备工程管理及工程进展管理等方面的基本知识。
*成本管理-具有成本意识，掌握节能降耗等方面的基本,组长职责及应具备的素质,知识与方法。
*材料管理-具有材料的领取、保管以及使用方面的知识、和管理能力。
*设备管理-具有排除故障和保养机器设备方面的知识和方法。
*人事管理-掌握人事考核及员工在工作现场内调配、轮班等方面的知识和方法。
*考勤管理-掌握考勤制度，进行员工考勤管理。
*情绪管理-具有提高下属工作热情和积极性，增强协作意识和能力的知识和方法。
*安全生产管理-掌握工业安全方面的知识和方法。
*教育训练管理-掌握把有关知识、技能的教育训练渗透到日常工作中去的方法。
人际关系能力,这是在人和人之间制造良好“人际氛围”的待人处事的能力。
作为一个组长，要想有较好的工作成绩，必须具备人际交往能力，与上级、下级建立广泛的交往，沟通思想，联络感情，努力使自己成为同级的知音，下属信赖的上司。
这样，对外能打开局面，得到其他部门的鼎力相助，对内能得到下属的拥护，从而齐心协,组长职责及应具备的素质,力地完成工作任务。
具体包括：
*沟通意见的能力-包括说话方式，倾听方式，交谈的进行方式，命令和指示的方法，报告和联络的方法等。
*激励能力和技巧-把握下属的情绪和愿望，善于适时鼓励和激励的能力。
*组织协调能力-集结全体职工的力量，进行协作配合的能力。
*创造良好关系的能力-这是指洞察形形色色的现象和事物的本质，并适当进行处理的能力。
组长职责及应具备的素质,二、班组长能力的自我开发,自我开发就是依靠自己本身的热情，努力提升自身素质和技能和能力。
如果忽略了自身的自我开发，就会跟不上管理和技术的高速发展。
班组长自我开发的重要性就在于发现自我开发的必要点和有效地进行自我开发的方法。
（一）、发现和确定自我开发的必要点如果要想自我开发，却不知道开发什么，那就没有办法开发。
班组长进行自我开发，其前提条件是需要明确自我开发的必要点。
第一、对照班组长应具备的素质，将其不充分的地方作为开发的必要之点。
班组长资格的必要条件是为实现必须完成的基本任务和职责所必备的“人品、能力”的条件，所以，对照这些素质要求，有不足之处就是自我开发的必要之点。
“我好想飞”,组长职责及应具备的素质,比如：
通过对照，检查自己是否称职？
属于哪一类型的班组长？
企业和组织方面的职责知识掌握得怎么样？
生产方面持有的技术和技能是否过硬？
管理方面的知识和技能是否灵活运用等等。
上述有欠缺的地方，就是自我开发之必要点。
第二、确定适应将来变化的自我开发必要点对于现在的工作，虽然具备了可以应付的能力，但考虑到今后的变化，就必须从现在起努力自我开发。
这种为了将来而从现在开始的自我开发的要点，是从预测产生的。
产品变化产品变化有两种，第一，目前虽然有相同的产品，但其型号、性能、内容在不断变化。
如高品质化、精密化、轻量化、低成本化、低能源化、新颖化等变化。
第二，停止正在制定的产品，开发制造新产品等。
因此，预测这些变化，事先发现自我开发的必要点是一件大事。
原材料和零部件的变化它包括量和质两方面。
在量的方面要大幅度减少目前的使用量，这与原材料的节约、改进和研究的进展有关。
质的变化方面，例如用石油代替煤炭，用太阳能代替其他能源等，由于原材料的变化，必然造成零部件的变化以及零部件制造领域的变化。
组长职责及应具备的素质,机械设备的变化由于电子的发展，机械设备必将发生迅速的变化，例如，高性能的自动化机器、高性能机器人等，这就要求具有操纵更先进的机械设备的高超技术和技能。
生产管理重点变化从以产品为中心的生产向以质量和性能为中心转移。
企业之间的激烈竞争，必然造成生产管理重点的变化。
以上所述今后变化的要点，将以非常快的速度进行，班组长必须充分考虑，积极主动地进行自我开发。
（二）、进行自我开发的方法自我开发的方法，可分三个阶段进行。
1、第一阶段-自我开发计划把自我开发所有必要点一一列出，经过研究、整理，定出具体的计划，此计划要根据重要程度和紧急程度而制定自我开发项目，要重点突出、目的明确，措施实施得力。
组长职责及应具备的素质,2、第二阶段-自我开发的实践自我开发的实践就是按照既定计划的要求执行。
不要中途放弃计划，不管遇到什么样的挫折，都要坚持下去，在实施计划中，有不符合实际的地方，可以进行修改。
的激烈竞争，必然造成生产管理重点的变化。
3、第三阶段-自我开发的评价和反思为了使自我开发产生实效，在计划和实行的同时，需要评价结果并反思改进。
对照最初的计划，总结有些什么成果，如有需要改进之处，把客观存在明确出来。
组长职责及应具备的素质,第三章,提高组员的工作能力,你所能行使的权力只能到一定程度。
除非你能想办法促使人们甘愿去做最大限度的贡献，否则并算不上高明的领导。
一、班组成员的工作能力及提高,所谓工作能力，具体包括：
技能、知识和态度三个因素。
（一）、技能所谓技能，即通过亲自反复体验而掌握的能力。
例如，会操作电脑、会驾使汽车等。
技能与知识不同，并不是理解了就可以，还要会操作。
无论对机床、汽车的知识有多少，如果不能通过自己的实际操作取得成绩，就不能说有技能。
生产现场的工作大多是需要技能的工作，因此，由于组员的技能水平、工作效率及成果也大不相同。
（二）、知识知识大致分为实务知识和基础知识。
实务知识，如果以制造现场为例，就是指机械、材料、操作方法、安全及作业标准等知识。
与此相对，基础知识是电气、电子学知识，材料、机械的性能、构造等有关知识。
（三）、态度所谓态度，是指对工作的心态或价值观，例如：
对公司、领导、工作等的态度。
其中最重要的是对工作的态度。
无论是学习技能还是知识，如果本人对此不感兴趣，自己无心学习，就难以取得进步。
组长职责及应具备的素质,二、班组长在培养组员工作能力中的职责,
（一）、进入到企业的新员，经过短期入厂培训后，均要分配到班组第一线工作，在实践中锻炼、培养最基本的生产技能，并在工作中体会了解企业的经营思想，在工作中发现每个人的特长，管理者可以据此量才为用。
班组长要注意培养和训练多功能的员工，采用岗位轮换的方式提高员工的实际操作能力，培养多方面的技能。
通过轮换使一些资深的技术工人、生产骨干把自己的所有技能和知识都传授给年轻工人，使这些技能知识为更多的人掌握，使工人提高操作技能，开阔视野，提高工作效率。
（二）、对员工培养教育的中心是培养一个人的人格。
一个具有良好人格的人，在好的工作环境下能自我激励，做到今天胜过昨天，明天胜过今天，在恶劣的环境或不景气的情况下也能克服困难、承受压力、以积极的态度度过难过。
在对员工的精神教育中要注重培养员工的向心力，使其了解企业的创业历史，形成员工的使命感。
（三）、要培养员工能够正确判断本身的价值的能力，使他们养成价值判断的意识，这样，做事时才能尽量减少失败。
平时应该多参考别人的意见，和自己的想法做比较，从而想出更好的办,组长职责及应具备的素质,法，做出妥善的决定。
（四）
升级会员 