产品经理ToB领域如何收集分析客户需求.docx

产品经理ToB领域如何收集分析客户需求.docx

《产品经理ToB领域如何收集分析客户需求.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《产品经理ToB领域如何收集分析客户需求.docx（11页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

产品经理ToB领域如何收集分析客户需求

ToB领域，如何收集分析客户需求

做B端产品的时候，重要而且不能忽略的一个步骤操作步骤就是收集和分析客户的需求，并且根据消费需求来设计和改进产品。

如果不了解客户需求，产品可能将就会脱离客户，从而难以达成一致目标。

由于ToB和ToC有很大的不同，那么在ToB领域，应该如何收集和分析客户需求呢？

目前，C端产品设计的需求分析方法开发设计已经非常成熟，各位大佬已经提出了自己非常专业的视角。

前文有提到，B端产品首要是面向企业的“组织欲望”，为企业“降本增效”（具体可见《ToB产品与ToC产品的区别》）。

那么，B端产品需求，多数情况下不会像C端产品那样具有普遍性（saas类除外），更多的B端产品需求更加古滕科偏重个性化和定制化。

今天，猫爸就结合自己的个人经历，总结和分享一下，面对个性化、定制化的产品从0~1该如何进行用户的统计分析需求收集和分析。

以供大家共同学习交流；由于专业及领域限制，难免存在认知限制，还请各位前辈指点一二，在下感激不尽。

在分析之前，我们先理解一下，什么是“用户需求”？

套用李叫兽《需求三角模型》模型，概括成一句话：

用户需求，就是受用与现实之差。

而对于企业客户而言，就是企业的理想与现实之差；即企业期望达到“降本增效”的理想，与现实工作中“高成本、低效率”的差别。

所以，当我们要做B端产品时，就必须要面向企业进行需求的收集和分析，知晓哪些他们的理想与现实之间的差距究竟有清楚表现层面，落实到具体的教育工作中，又会有哪些流程需要梳理。

1.需求来源

无论是对内的产品还是对外的产品，在落地设计之前，都需要有进行需求收集和整理，B端系列产品的需求的来源一般分为如下：

1）客户调研

B端产品的需求，最直接的来源矿山即为化工企业客户；前文也提到B底端产品的本质是满足企业的“组织欲望”，所以B端产品的需求，一般都会根据企业客户调研进行需求的收集分析。

针对企业的B端产品，可以大致分为内部产品和对外服务的产品，但无论是哪种，都需要找到对应的企业需求发出人，然后进行采集分析。

2）竞品分析

对于SaaS级产品或标准化服务的产品，我们也可以根据市场上已有的竞品情况，进行收集分析，具体的基本概念本文不做赘述，大家可以参考之前的文章《B端产品如何做竞品分析》。

当然，在做竞品分析之前，我们也会时刻非议市场的变化市场需求情况，进而自主判断需要增加哪方面的产品需求，这种改组方式一般会与竞品分析通过合并梳理。

3）其他渠道

其他的渠道主要包括不限于销售业务绝不反馈、售前售后咨询、公司老板提需求量等等；此处不过多赘述，我们根据实际情况来酌情判断即可。

2.客户需求收集

记得曾经遇到过一个面试题：

当我们接到任务，要另一家对某一家客户进行需求收集，或者对公司的某一项流程进行产品化；这个时候，我们一般会怎么做呢？

当然，那个时候的我，有点懵逼。

陷首先分析我们在实际工作中深陷的问题：

其实我们做产品，最本质的是“如何系统的梳理复杂的业务流程”，只有复杂性复杂的业务流程搞透彻了，我们才知道知道该如何将其线叶祖奇，产品化。

而这个“复杂”不仅仅是纯业务流程的复杂，还有可能是客户之间的内部关系的复杂，利益链条的复杂等等。

所以，我们需要有有自己的旋律节奏和标准，做到“心中有杆秤，遇事不慌张”。

1）建立调研标准

在开展调研之前，我们自己要要有一个评判标准衡量标准标准，主要有两个目的：

梳理型式可以产品化的业务形态、判断融资需求的优先级。

B端产品的建立，都是基于目前目标客户的业务形态来进行的，所以必要的认识目标客户的业务认知形态，是非常重要的，少见的客户业务形态常见分类如下：

在需求调研之前，另一件非常重要的事情就是有自己的码率优先级判断，对于优先级比较比较低的业务直觉，切勿花费过多的精力去研究。

优先级的判断方式有很多，例如C端经常用的KANO模型等等。

对于B古滕科定制化方面的需求，常见常见区分优先级的方法比较简单粗暴：

融资需求优先级比较难定义；所以按照职能安全级别，老板级别最高，中高层就低一些。

因为老板会去看这个系统内，然后中高层会回来点头，然后才能付款。

有些英国公司公司可能老板是甩手掌柜，但是最终还是老板娘拍板付款，所以有时候如何抓住老板的认可也要一定的。

在同一级别里面，也要区分子级别，例如都是中层管理者，哪个人的需求该优先权，哪个该延后，这些也是需要评估的。

一般情况下，会根据消费需求实现难易程度，需求发出者对投资业务的帮助贡献度、多名同级人员在的重要程度等等来进行区分（此处有点“势利眼”的成分哈）。

2）把控调研的节奏

有了自己的调研质量标准，产品销售那么接下来就是实际的业务发展调研了，在调研的过程中，我们曲式必须有一定的章法节奏。

一般通过下面五个方法，可以有条不紊的开展教育工作。

方法一：

提前了解行业知识

B端产品经理，大多都面向的对象都是实业界，在做需求收集之前，我们必须要提前了解行业概况，了解这个行业的一些常见的专业知识和，这样我们在收集消费需求时，才能够跟需求方有需要共同话题，对方说一些专业领域的流程，我们不至于发懵。

一般的，行业知识的了解渠道如下：

方法二：

私下沟通调研

找到对应业务的业务接口人，私下了解业务的路径，涉及到的相关部门人员，关键节点等等；重点是对客户的项目进行一个全貌的了解。

毕竟其实是伴随着会议沟通同步进展的；甚至前期应该先或进行一轮私下沟通。

会议沟通，大方向一般是了解对方的战略方向方向，期望等；而私下沟通，有些会议中同不能提及的问题，消耗时间的业务细节，会更容易了解。

私下沟通重点责难重点以下内容：

方法三：

召开调研会议

熟悉了一些行业知识后，首要任务就是开始调研了解对方的诉求。

可能前期商务关系的介入，大概的客户诉求是明确的，但是风险保障为了保障后续设计方案落地顺利，产品经理需要再进行详细的调研和，深入分析和了解的业务流程和业务方式，此时召开会议是非常有效的手段之一。

方法四：

排除调研干扰

有时候，我们在调研客户需求经常不是那么一帆风顺的，抛去客观因素，我们还会遇到例如业务流程遭遇但非业务部门干预、两个部门对于各个环节的意见不相关部门相符、调研对象拒绝沟通等情况。

此时，我们要可以尝试通过以下方法来解决：

业务流程了解清楚，需求收集完成后，我们消费就要开始进行业务需求的分析和梳理了。

在分析梳理之前，我们需要了解到，关注这个产品的首要目标人群，他们的关注点有哪些：

想要满足这些，我们需要把用户需求进行梳理，形成可具象的推向市场方案。

在梳理的时候，面对复杂多变的需求极大值，我们该如何做呢？

分析需求，本质上就是分析企业实际的业务场景，而任何的场景，都是由“人+事”组成，不同于C端产品的场景化思考，B后端产品的场景化更加直接，我们可以直接面向目标对象来进行分析。

1.需求分析方法

1）对人的分析

首先，我们分析需求时，需要了解到，这个需求到底是给谁用的？

这个人扮演在企业中扮演什么角色？

他的这个角色是什么样的群体？

这个群体在企业里面的组织架构是处于什么层级？

这样我们可以获取到一个角色的图谱。

基于上述的角色图谱，这个人物形象有什么样的使用使用权限，日常业务中能够访问哪些内容等等。

2）对事的分析

接下来，我们可能需要了解的是，假如我们完成了某个产品，那么这个产品能够帮助帮助“人”做成什么事儿？

“人”用这个产品可以做什么事情，角色的日程工作流程是什么样的？

有些事儿审核的审批流程是如何的？

每一个流程可能会到的功能有哪些？

哪些功能可以改组一个大的功能模块？

这些环境问题都需要分析了解。

2.复杂流程梳理

无论是无论是对内的产品，还是为客户定制化的B端产品，一般的也业务流程都相对复杂，该如何进行复杂业务流程的梳理呢？

1）step1：

单一化业务流程

企业的复杂业务，一般都是由众多全都的角色一起参与完成的；但是常规情况下，都会有一个任务需求方发起任务，此时我们可以根据以前之前收集到的需求，通过初步的研判筛选，将业务流程单一化。

在单一化流程中，重点可以成功进行通过以下维度进行关注：

公司的产品线有哪些？

这些产品线中，哪些是主流程？

通过梳理，把众多主流程明确下来。

例如：

虚拟物品接单流程中，浏览——下单——支付——发货——收货。

这是一个主流程，我们可以基于这个主流程进行业务分析。

但是这个主流程里面，充满了多个矛状流程；比如支付流程，就会衍生出第三方支付、银联支付等等，但是在需要进行业务分析下单流程时，将“支付”模块当做“黑盒”进行分析。

如果是分析支付流程，那么就需要将对应的分支流程交叉学科画出来，从而进行分析。

2）step2：

定位关键角色

完成主流程的梳理后才，每一条主流程，都会有一个需求角色，而其他角色均属于参与者。

例如：

合同审批流程，需求方即使是业务方（销售、售前等），而参与的角色可能会有部门经理、分管副总、法务、财务、总经理等等，所以把这几个关键的角色人物形象找到，然后理相符前后顺序，将他们的主流向图画上去。

需要注意的是，有时候，关键角色不一定是人则，也有可能是系统，比如第一步的例子中，发放虚拟币可能就是系统自动发放，而不在乎某个人来发放。

3）step3：

异常流程补充

主流程梳理完毕后，我们需要了解，对于单一化的业务中，有没有有无可能会变色的情况，如果是简单的异常逻辑，我们可以雕刻在主流程中。

如果一个异常流程，需要处理和涉及的角色会更多，就会产生分支流程。

此时我们把这条分支流程作为另外的一条单一业务流程，重新进行step1、step2进行梳理。

在梳理流程的投资过程中，可以采用一个“台阶模型”的方式进行梳理（名字是我自己取的，勿喷），如下图：

把梳理的实体业务流程，按照上述图需要进行绘制，这样就清晰可以清晰的明确三条流程中，有哪些节点，会有哪些应邀参加角色。

3.产出《需求分析文档》

通过以上的分析，我们最终能够帮助将收集到的需求进行分析、汇总、归类。

文档不需要非常深入细致，但是要给大家知道能够评估这个项目能做得好不能做，具体怎么做，都有哪些东西需要有做。

需求分析的文档一般包括以下部分：

1）项目背景

主要介绍当前项目的情况，包括的结构性问题有客户广告主的业务背景、产品背景情况：

2）目标

产品的目标是什么，产品能够帮助为自己的公司，为客户商业价值的公司带来什么样的价值。

3）期望

对于客户来说，有哪些期望，包括不限于上线时间，投入产出比等等。

对于公司来说，又有哪些期望，也一并列举出来。

4）详细需求列表

一份详细的需求一览表，主要记录的客户关注的重点需求的所有，包括类别、提出部门、提出人、提出时间、需求描述、需求背景、需求的目标、提出需求的期望、涉及到的角色、权限、业务流程。

5）产品架构图

如果是一个完整的业务架构设计，还应该根据业务流程绘制出对应的产品架构图，方便大家一眼能够了解整体的产品架构及相互之间的耦合关系（注：

架构图不是结构图，两者并非一个东西）。

4.需求分析评估的维度

我们最后产出的《需求分析文档》重点不是为了产出文档，而是为了各方在一起初步进行需求评估，从而为接下来需求是否争取时间能落地来进行准备。

所以在进入初期的评估阶段，公司的技术人员就应必须介入进来参与评估。

通过整体的文档介绍我们非常能够了解到需求工作是也庞杂的，所以我们在前期的收集、分析阶段，一定要把控好节奏，根据项目情况进行灵活的应变及应对。

对于一个复杂的项目，要做好长期进行需求收集确认的准备。

需求收集是一个渐次变化融资需求的过程，我们有可能陷入着，不同工作人员对于的理解不同导致需求多次变更情况；也有可能情况面临消费市场提出者睡一觉就会改变主意的情况；也有可能是我们需求在评估过程中，研发说技术上无法完成的情况，更有可能是在设计阶段发现需求不合理的情况……

这些都会导致变更需要进行调整，我们需要时刻跟进项目情况，不断做出机构调整和协调，最终将项目落地。