企业战略规划.docx

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企业战略规划

企业战略规划

　　在多年的咨询实践中，尤其是当前中国面临经济环境大变局的关键时刻，亿博物流咨询发现，中国企业在战略规划方面主要存在以下问题：

过分强调多元化发展，企业资源被过度分散；企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标；企业战略计划注重形式，没有切实可行的阶段指导；战略决策随意性较大，没有建立科学的决策系统；对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏严谨的科学分析；各个部门信息不对称，内部协调不一致；忽略根据经营战略需求做好信息化的长远规划（企业信息化战略不明确）；企业战略规划的意义市场及竞争环境是制定企业发展战略规划的基础。

　　市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态势分析、技术发展战略规划趋势分析、政策环境分析等各方面。

　　产业及市场基本状况可用五种竞争力量关系图进行分析，是供应者重要还是购买者、替代品、潜在的进入者、行业内部竞争更为重要，要做好分析判断。

　　同时对行业内企业的关键成功因素进行分析，如企业整体反应速度、战略规划及管理能力、价值链整合能力、品牌影响力等。

　　从竞争角度看，发展战略规划对于企业有以下重要意义：

1、由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。

　　2、由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。

　　3、由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。

　　4、由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而有利于提升企业的持久竞争力。

　　GE的核心能力体现在他的业务运营系统，这一系统构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；同时它提供了一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。

　　在这一系统所维持的能力的支持下，GE所从事的各项业务都能按计划推进。

　　企业战略规划如果不是这样，多业务只会是一盘散沙，消耗企业的各种资源。

　　诺基亚在上世纪90年代之前经营面非常广，包括家电、信息系统、移动电话、电信、电缆机械、基础工业，但凭借其预见能力它最终选定了移动通信作为自己的发展方向，其核心竞争力是以事实和价值为基础的经营方式，这也是支撑其专业化获得成功的关键。

　　2.业务层面。

　　JohnHagelⅢ和MarcSinger在UnbundlingtheCorporation一文中，将企业从事的业务活动总结为三类：

新产品开发、客户关系管理、基础设施管理。

　　因为这三类业务活动的驱动因素是相互抵触的，所以一个企业不可能有能力把这三者同时做好，企业应依据自身的能力对这三类活动做出取舍。

　　这三项业务不同的驱动因素比较。

　　企业应选择一项与自己的核心能力一致的业务。

　　这里一致的意思是，企业的核心能力有助于从事该项业务，以及该项业务有助于提升企业的这种核心能力。

　　当今先进的信息技术，使企业有可能把另外两项业务外包出去，并能协调好这三类业务。

　　比如，在曼哈顿几乎每家大型办公室大楼，均由一家位于丹麦的阿尔路斯（Aarhus）维修公司负责维修及管理。

　　企业从分散其精力的业务中抽身，根据自己拥有的核心能力选择自己能从事的业务，并把这项业务做得更好。

　　认识企业自身的核心竞争力，并根据这一能力来做取舍，确定企业未来发展的方向，这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定位，这是战略规划的第一步。

　　基于战略地图的企业资源配置定位决定了公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动，战略规划的第二步是决定各项活动之间该如何关联。

　　战略不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来。

　　波特称这种有机组合为配称（fit），并指出战略配称才是创造竞争优势最核心的因素。

　　最有价值的配称还是与特定战略性吻合的配称，因为它可以增强定位的独特性，加大竞争对手作选择时的取舍难度。

　　（MichaelE.Porter，1996）。

　　2000年，罗伯特·S·卡普兰教授和大卫·P·诺顿教授在平衡计分卡（BSC）的基础上提出了战略地图（StrategyMaps）这一战略执行的指导工具，将这一工具运用在战略规划中可以帮助企业获得所需的配称。

　　战略地图能帮助企业实现活动的配称。

　　首先，战略地图是一种战略描述工具，它澄清了战略执行过程中所需解决的一系列因果关系（cause-and-effect），包括各级目标间的因果关系和改进措施与期望结果间的因果关系。

　　其次，战略地图把战略放到了管理活动的中心位置，而生产运作管理、人力资源管理、信息技术开发等管理活动围绕战略开展，推动整个组织向其战略目标迈进。

　　战略地图为企业描述了可以到达既定目标的各条路径，它的标准模版包括四个角度：

财务、客户、内部流程、学习与成长，这与平衡计分卡的四个维度一一对应。

　　1.财务角度。

　　创建战略地图通常开始于确定旨在增加股东价值的财务战略。

　　非盈利组织和政府部门常常把它们的客户或者说委托人放在战略地图的顶端，而不是把财务目标放在最上层。

　　企业的财务战略包括两种基本的财务杆杠：

收入增长或劳动生产率的提高。

　　3.内部流程角度。

　　一旦组织明确了客户与财务角度的内容，就可以决定采用何种方法来实现它的差异化客户价值主张、提高自己的生产率，以实现财务目标。

　　内部流程角度包括企业的关键活动，这些关键活动可以分为四种高级流程：

通过加强供应链管理，改善内部流程成本、产品质量、运作周期、资产利用率和资产管理水平来实现卓越运营；通过加深与现有客户的关系来增加客户价值；通过创新产品和服务，以及挖掘新市场和新消费群体来建立分销网络，实现产品领先；通过与外部利益相关者建立有效的关系来成为一位好的企业公民。

　　4.学习与成长角度。

　　学习和成长角度是所有战略地图的基础，它定义了对企业战略实施影响最大的无形资产。

　　这些无形资产是整个战略执行的基础，包括人力资本、信息资本和组织资本。

　　这个角度的目标是实现企业无形资产与战略之间的一致性。

　　利用战略地图，企业可以获得有助于战略成功实施的配称。

　　这里所说的配称有三个层面：

第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性；第二层面的配称是各项活动之间的相互加强；第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，称为投入最优化（MichaelE.Porter，1996）。

　　战略地图把企业已选定的发展方向自上而下地进行分解，也就是说，把目标定位用这样一张图表述出来。

　　自下而上，下一层的活动安排支持上一层活动的顺利进行。

　　这样，企业可以清楚地知道实现目标的路径，即怎样安排和组织活动。

　　企业战略规划要实现战略地图，需要企业各职能部门的参与。

　　部门负责人的参与保证了各部门更好地理解企业的定位和发展目标。

　　同时，它让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系，并使他们在工作中协调合作，朝公司的既定目标前进。

　　这也就可以帮助企业实现第一个层次的配称，即保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单的一致性。

　　正如前面提到的，战略地图自下而上，下一层的活动保证了上一层活动的成功实现。

　　这样，企业内的各项活动就不再是简单的集合，而是相互支持、相互加强的有机整体。

　　这正是企业所要取得的第二个层次的配称。

　　通过这种方式获得的成果具有路径依赖性，这是竞争对手难以看透、难以模仿的，它保证了企业所获优势的持久性。

　　利用战略地图，企业将所要达到的最终目标分解为各项活动的具体目标。

　　通过考察各项活动的现状，并将其与目标进行比较，企业可获知现状与目标间的差距。

　　在此分析基础上企业可以有的放矢地进行投资，开发和培育所需的各类资源以弥补差距。

　　这样，企业便达到第三个层次的配称——投入最优化。

　　战略规划的第一步是确定企业的发展方向，利用战略地图对第一步所制定的企业发展目标进行分解，企业得到了使各项活动实现一致性的具体路径。

　　活动的一致性一方面帮助企业更好地实现目标，另一方面保证了企业竞争优势的持续性，并强化了企业的核心能力。

　　战略地图为企业日后执行规划提供了行动指南和控制框架。

　　综上所述，一份完整的战略规划应该包括：

战略目标的规划——企业发展方向定位战略执行的规划——企业各项活动的配称。

　　企业根据自身的核心竞争力对纷繁复杂的机会进行取舍，确定发展方向，这保证了战略规划的可行性；企业利用战略地图对发展目标进行分解，使企业各项活动保持一致（即配称），这保证了日后执行的有效性。

　　做好这两个方面，企业才算完成一份完整的战略规划。

　　有了目标规划和执行规划，战略执行不再是件难事。

　　企业制定战略规划的步骤一、根据公司的业务特征和发展阶段，明确适合公司的管控模式企业常见的管控模式有财务管控型、战略管控型和运营管控型。

　　运营管控型是总部职能部门对下属企业的日常经营运作进行管理，为保证战略目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。

　　财务管控型是总部只负责集团的财务、资产运营和财务规划、投资决策和实施监控以及对外部企业的收购、兼并工作，下属企业每年给定各自的财务目标，并确保年末完成。

　　二、建立战略管理、预算管理流程框架和整体时钟、促进各层级协同工作奠定基础首先，公司需要明确战略制订与执行保障管理流程和预算管理流程的目的和KPI，包括结果性和过程性指标，使得流程执行情况有判断依据，为后续流程的评估与改进提供参考。

　　其次，在明确管控模式的基础上，建立战略制订与执行保障管理流程和预算管理组织及职责，明确管理组织架构、相关责任人和职责。

　　然后，以平衡计分卡为战略管理工具，建立战略制订与执行保障流程框架和时钟，明确了与预算管理、绩效管理流程的接口，在时钟上保证公司发展战略制定——业务/职能战略规划制定——3年财务规划制定——年度计划制定——年度预算和绩效考核制定的合理性和连贯性，明确战略回顾的频率和各组织层级回顾机制。

　　三、梳理优化战略管理、预算管理流程针对在战略制订过程中公司发展战略与各业务和职能战略规划的有效衔接问题，业务和职能战略规划的横向协同问题，在战略管理流程框架和整体时钟基础上，需要对各子流程进行梳理，细化流程运作时钟，明确过程协同，实现战略纵向横向协同。

　　针对预算目标不能及时确定而且经常改动的问题，梳理了预算原则和预算目标确立流程，使预算目标和原则的形成过程更具科学性，促进总部和下属单位对目标和原则达成共识，并经过正式审批，避免预算目标随意改动。

　　四、战略和预算管理相关流程E化建议为了使梳理的流程更好地被执行落实，项目组结合公司现有系统，对战略及预算管理流程如何落实到系统提出E化建议，包括如何利用现有系统或未来可能需要增设什么系统落实流程。

　　E化建议实现了流程中关键沟通点、决策点和关键输出E化；通过权限管理，规避E化后信息泄密的风险。