集团绩效管理办法Word文档下载推荐.docx
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集团董事长、副总裁、总裁助理、总师、人力资源治理中心主任、财务治理中心主任、审计治理中心主任。
所属各公司考核治理委员会包括：
公司董事长、总经理、副总经理、总经理助理、人力资源部经理、财务部经理、打算治理部门。
二、两级考核治理委员会的职责：
（一）最终考核结果的审批；
（二）中层治理人员考核等级的综合评定；
（三）职员考核申诉的最终处理。
三、人力资源治理部门职责
作为考核工作具体组织执行机构，要紧负责：
（一）各部门进行各项考核工作的培训与辅导；
（二）各部门考核过程进行监督与检查；
对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
（三）汇总考核评分结果；
（四）和谐、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
（五）对各部门季度、年度考核工作情形进行通报；
（六）为每位职员建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。
四、各部门负责人的职责
（一）负责本部门考核工作的整体组织及考核结果的反馈；
（二）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；
（三）负责关心本部门职员制定季度工作打算和考核标准；
（四）负责所属职员的考核评分；
（五）负责本部门职员考核等级的综合评定；
（六）负责所属职员的绩效面谈，并关心职员制定改进打算；
考核关系分为直截了当上级评判、直截了当下级评判、同级人员评判。
不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。
表1考核关系表
考核对象
考核关系
中高层治理人员
直截了当上级、同级、下级评判
工勤人员
直截了当上级评判
部门一样人员
直截了当上级、同级评判
第七条考核维度
考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。
包括绩效维度、能力维度、态度维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采纳不同的考核维度、不同的测评指标。
一、绩效：
指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：
（一）任务绩效：
表达本职工作任务完成的结果。
每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。
具体应依照本单位的整体年度工作任务分解确定本部门的任务。
（二）周边绩效：
表达对相关部门服务的结果。
（三）治理绩效：
表达治理人员对部门工作治理的结果。
二、能力：
指被考核人完成各项专业性活动所具备的专门能力和岗位所需要的素养能力。
能力维度考核分为素养能力和专业技术能力。
其中素养能力要紧包括以下几类：
（一）人际交往能力（必备）
（二）阻碍力
（三）领导能力
（四）沟通能力（必备）
（五）判定和决策能力
（六）打算和执行能力（必备）
（七）创新能力
（八）学习能力（必备）
（九）其它
以上指标由考核单位据实际情形选定
三、态度：
指被考核人员对待工作的态度和工作作风。
态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性等考核。
第八条考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评判时的相对重要程度。
具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。
第九条考核程序
各考核人对被考核人进行考核评分；
人力资源治理部门汇总所有人的的评分，部门负责人依照得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源治理部门；
人力资源治理部门将所有综合评定结果报考核治理委员会审批后反馈到部门，由部门负责人会同人力资源治理部门将最终考核结果反馈给被考核人。
所属公司中层以上职员的考核结果经上级考核委员会批准后方可认定。
一、考核评分
考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表2：
表2评分等级定义表
等级
A
B
C
D
定义
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
得分
100
85
70
50
二、综合评定等级及奖罚系数的确定
（一）依照个人评分情形与比例限制综合评定个人等级。
综合评定结果共分为五级，分不是优、良、中、差不多合格、不合格，具体定义见表3。
表3综合评定等级定义表
详细描述
优
实际表现显著超出预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在打算/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得专门杰出的成绩
良
实际表现达到或部分超过预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在打算/目标或岗位职责/分工要求所涉及的要紧方面都取得比较杰出的成绩
中
实际表现差不多达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误。
差不多合格
实际表现差不多达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在某些方面有明显不足或失误。
不合格
实际表现未达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在专门多方面失误或要紧方面有重大失误。
（二）比例限制：
在综合评定等级时，关于不同类型人员有等级比例限制。
具体限制比例见下表：
表4综合评定等级比例限制表
人员类不
等级比例限制
评定人
总经理、董事长
不限制
考核治理委员会
高层治理人员
20%
40%
总经理
中层治理人员
15%
30%
一样人员
10%
部门主管
“优”、“良”等级的综合评定是依照得分从高到低排序后依照比例限制确定。
考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为“差不多合格”，小于60分等级评定为“不合格”。
“中”由主管依照得分和等级的定义描述自己评定。
（三）考核奖罚系数：
各所属单位依照自身考核实际情形结合综合评定等级核定本单位考核奖罚系数。
奖罚系数分布区间为：
[-0.3，0.3]。
第三章季度考核
第一十条季度考核范畴
季度考核对象包括中层治理人员和部门内一样人员、工勤人员三类。
第十一条季度考核维度与权重
针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。
一、中层治理人员
表5中层治理人员考核维度、权重表
考核维度
考核人
季度考核权重
绩效
任务绩效
直截了当上级
（参照值）50%
周边绩效
相关部门部长/主任
（参照值）20%
治理绩效
直截了当上级、下级
（参照值）30%
二、一样人员
表6一样人员（工勤人员除外）考核维度、权重表
（参照值）70%
态度
上级、同部门人员
三、工勤人员
表7工勤人员考核维度、权重表
70%
第十二条季度考核时刻
二、第二季度考核：
7月1日—10日；
三、第三季度考核：
10月8日—15日；
各部门考核的具体安排由人力资源治理部门负责通知和组织。
第十三条季度考核流程
季度考核流程包括以下几个步骤：
一、启动考核：
人力资源治理部门在季度初启动考核工作。
上季度的考核评定和下季度工作打算确定一起启动。
二、制定职员季度工作打算，选择考核指标和权重
（一）在季度初五日以内，职员直截了当上级依照岗位讲明书和实际工作要求，就季度要紧工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核直截了当上级评分表》中任务绩效部分，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范畴内确定各个指标的权重。
确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
（二）每个月末考核双方就本季度打算进行一次回忆与沟通。
打算执行过程中，若显现等重大打算调整，须重新填写相应的《绩效考核直截了当上级评分表》。
职员直截了当上级须及时把握打算执行情形，明确指出工作中的咨询题，提出改进建议。
（三）职员自评
季度终止后，下季度开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评判，填写《绩效考核直截了当上级评分表》中完成情形部分，并与下一季度的《绩效考核直截了当上级评分表》一起交直截了当上级。
（四）评判
1、直截了当上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情形（同时讨论确定下一季度目标、打算）。
2、直截了当上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评判意见，在《绩效考核直截了当上级评分表》中填写考核评分部分。
3、由同级和下级考核的人员，人力资源治理部门组织相应同级和下级考核人提出评判意见，完成评分表。
4、人力资源治理部门统计汇总考核得分。
一样人员得分反馈给各部门主管，主管依照下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源治理部门。
中层治理人员得分上报考核治理委员会讨论确定综合评定等级。
（五）审批
人力资源治理部门汇总所有考核结果后报考核治理委员会审批。
第十四条季度考核结果的用途
季度考核结果直截了当阻碍下一季度的绩效工资，间接阻碍年度考核结果。
考核结果关于薪酬的具体阻碍见《中发集团薪酬治理方法》。
第十五条年度考核范畴
年度考核分为个人考核和部门考核两种情形。
一、个人年度考核：
要紧是对职员本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。
年度考核要对职员的长期进展和能力长期表现进行评判，在季度考核维度上增加能力维度。
年度考核作为晋升、剔除、评聘以及运算年终奖金、培训的依据。
除总经理外的公司职员均需进行年度考核。
二、对新入职职员、调动新岗位的职员、在公司全年工作时刻不足六个月或有其它专门缘故的职员，经考核治理委员会批准能够不参加年度考核，考核结果视为中。
三、部门年度考核：
反映部门整体关于公司的奉献。
第十六条个人年度考核流程
个人年度考核流程分为以下几个步骤：
（一）高层治理人员年度考核得分=KPI绩效考核得分×
70%+个人能力考核得分×
30%
（二）高层治理人员以外的个人年度考核得分=个人4个季度考核得分的平均值×
二、参加年度考核的所有职员，由其直截了当主管在每年度一月十日前对《能力考核评分表》中有关项目评判评分。
三、年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源治理部门,中层以上报集团人力资源治理中心，一样职员报本单位考核委员会。
人力资源治理部门在二十日前把考核结果报各级考核治理委员会批准。
第十七条个人年度考核结果的用途
个人年度考核结果要紧作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。
关于薪酬的具体阻碍参见《中发实业集团薪酬治理方法》。
依据考核结果的不同，公司对每个职员给予不同的处理，一样有以下几类：
一、职务升降。
年度考核为优的职员，优先列为职务晋升对象。
年度考核不合格的职员给予行政降级处理。
二、工资升降。
年末考核成绩为优、良的职员，参与当年调薪评比。
年度考核不合格的职员给与降薪、调岗、待岗培训、剔除处理。
三、年度奖金分配。
在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。
具体见《中发实业集团薪酬治理方法》详细讲明。
第十八条部门考核
一、部门考核方式：
各级部门考核不单独设立指标进行。
每个部门负责人四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。
依照部门的考核得分排序，然后由各级考核治理委员会按照与中层治理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。
二、部门考核结果的用途：
部门考核结果直截了当阻碍部门内职员的考核结果，决定公司部门年终奖金分配方案。
具体参见《中发实业集团薪酬治理方法》。
第十九条申诉受理机构
被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议，能够采取书面形式向人力资源治理部门申诉。
考核治理委员会是职员考核申诉的最终处理机构。
人力资源治理部门是考核治理委员会的日常办事机构，一样申诉由人力资源治理部门负责和谐、处理。
第二十条提交申诉
职员以书面形式向人力资源治理部门提交申诉书。
申诉书内容包括：
申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
第二十一条申诉受理
一、人力资源治理部门接到职员申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。
关于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
二、受理的申诉事件，第一由人力资源治理部门对职员申诉内容进行调查，然后与职员所在部门主管进行和谐、沟通。
不能和谐的，人力资源治理部门上报考核治理委员会处理。
三、申诉处理答复：
人力资源治理部门应在十五个工作日内明确答复申诉人；
人力资源治理部门不能解决的申诉，应及时上报考核治理委员会处理，并将进展情形告知申诉人。
考核治理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
四、详细流程见附件五《申诉流程图》。
第五章附则
第二十二条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。
第二十三条本方法由集团人力资源治理中心负责讲明，各公司可参照本方法制定本公司的实施细则，报集团人力资源治理中心审核，集团副总裁、总裁批准后执行。
第二十四条本方法自批准公布之日起实施。
本方法实施后，与本方法有抵触的规定一律以本方法为准。
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