管理学原理公选课在线作业.docx
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管理学原理公选课在线作业
1．第1题
领导行为理论
您答案:
领导行为理论关键包含:
1.两维理论所谓两维,是指企业领导者肯定要处理两项工作.一项是要关心生产,抓好组织,以达成物质生产和物质服务目标;另一项是要关心人,处理好人际关系,维持企业这个群体良好状态.企业领导可分为四种:
"高度关心人而低度抓组织者","低度关心人而高度抓组织者","高度关心人而高度抓组织者","低度关心人而低度抓组织者".1955年美国一项调查表明:
在生产部门,效率和抓组织之间存在着正比关系,而和"关心人"成反比;在非生产部门,情况却恰好相反.2."领导四种管理模式"理论企业管理领导方法能够归结为四种:
（1）专权独裁式.
（2）开明独裁式.（3）协商式.（4）参与式.3."领导方法连续统一体"理论企业领导方法,从以上司为中心专权式,到以职员为中心民主式,中间存在着多个多样领导方法,是一个连续统一体.至于应该选择哪一个领导方法,不能一概而论,要依据实际情况而定.4."有效领导权变模式"理论认为任何领导方法均可能有效,关键是要与环境情景相适应.5.领导生命周期理论其关键见解是:
领导方法应适应下属"成熟"程度,伴随下属由不成熟走向成熟,领导行为应按以下次序逐步演变:
高工作与低关系---高工作与高关系----高关系与低工作----低工作与低关系.
题目分数:
5
此题得分:
4.0
2．第2题
战略决议
您答案:
战略决议,是处理全局性、长远性、战略性重大决议问题决议。
通常多由高层次决议者作出。
战略决议是企业经营成败关键,它关系到企业生存和发展。
决议正确能够使企业沿着正确方向前进,提升竞争力和适应环境能力,取得良好经济效益。
反之决议失误,就会给企业带来巨大损失,甚至造成企业破产。
战略决议是战略管理中极为关键步骤,其起着承前启后枢纽作用。
战略决议依据战略分析阶段所提供决议信息,包含行业机会、竞争格局、企业能力等方面。
战略决议要综合各项信息确定企业战略及相关方案。
战略实施则是更具体地分解展开各项战略布署,实现战略决议意图和目标。
题目分数:
5
此题得分:
4.0
3．第3题
跨文化冲突
您答案:
跨文化冲突是指不一样形态文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥过程,它即指跨国企业在她国经营时与东道国文化观念不一样而产生冲突,又包含了在一个企业内部因为职员分属不一样文化背景国家而产生冲突。
题目分数:
5
此题得分:
5.0
4．第4题
领导
您答案:
领导”一词起源于英文lead。
因为领导是管理学上一个概念,所以我们通常会把领导这个词置于管理学中了解。
领导必需有以下3个要素:
（1）领导者必需有下属或者追随者
（2）领导者必需拥有影响追随者能力（3）领导行为含有明确目并能够经过影响下属来实现组织目标。
领导是指领导者:
被领导和环境三个要素相互作用过程.1.领导与领导者是两个不一样概念,领导者是组织中一个角色,一个企业部门能够指定一个领导者或选出一个领导者,但却不能指定或选出某种领导行为,而领导则是领导者一个行为,所以,领导是一个动态化概念产。
2.领导指是一个影响力,或是指对大家施加影响过程,从而使大家自觉际为实现群体目标而努力。
3.现代领导概念并不否认领导和职权是相互联络,一定职权是实现企业目标所必需。
4.领导是一个行为过程,在这个过程中,有很多相关原因。
被领导者,环境都是影响领导者有效原因,它们之间存在着亲密相互关系。
题目分数:
5
此题得分:
4.0
5．第5题
马拉松式管理制度制订过程
某企业要制订一项内部业务管理制度。
董事长明确要求:
由行政科起草。
起草小组经过调查研究,在与科室领导数次沟通、讨论基础上,很快完成了初稿。
然后开始了逐层上报、审查、返回修改等。
第一步是由科长交给总工程师审查,总工程师看后提出修改意见,然后返回到科长,科长转告起草小组进行修改,再交科长过目后送还总工,总工感到满意,这么第一回合修正宣告结束。
第二回合以总工给处长开始,处长提出修改意见,返回总工,总工把所长意见转达给科长,室主任转告起草小组进行修改,再交科长过目后呈总工,总工呈处长,处长经过,第二回合修正宣告结束。
第三回合、第四回合……一直到第七回合。
制订草案上报审查和修正,并不是每一回合都能按步骤顺利经过,因为每一级审查,都有可能提出对下面各级意见否定意见,对起草小组来说,都必需照办。
如某项内容,不一样领导部门或不一样级之间有不一样意见,起草小组需要进行协调折中,而不能简单地依据自己判定或依据提出意见者等级进行取舍,因为任何一级或一个部门不满意,都可能惹出麻烦。
如此改来改去,反反复复,到董事长看到时,已是汇报第15稿。
不仅起草小组,就连科长、处长也都感到精疲力竭。
原来两个月就能完成任务,拖了快要3年。
问题:
1.出现以上情况原因何在?
2.怎样有效处理以上问题?
您答案:
答案:
（1）一项决议或政策出台,经过金字塔行政组织很多层级审查、修改,反反复复。
这些问题发生根本原因是沿用计划体制下行政管理模式,即一切经过行政系统操作:
任务指令经过行政系统逐层下达,下面完成结果,经过行政系统逐层上报。
很多非常规性专题业务含有很强时效性,所以与行政管理模式低效率有着尖锐矛盾。
（2）处理企业管理制度判定过程复杂、时间过长问题,能够采取以下方法。
采取项目管理模式,重新设计其决议制订系统,对包含谁（部门、单位、机构或个人）参与决议制订过程、参与哪些内容、怎样参与（参与时机和方法方法）、工作程序、内部管理和领导体制、与外部协调机制等,都要做出明确而具体要求。
决议研究论证实施项目管理模式。
不管决议研究人员来自何方,均实施项目管理措施,该组织只对决议者负责,而与所在行政系统相对分离,即在决议研究过程中,只接收决议系统内部指令,不受原来行政领导约束。
与此相对应,行政系统中领导者,不对参与决议研究下属人员行为负责,当然,也就不对决议研究结果负担责任。
决议系统运作。
根据项目管理模式,决议系统运作将与原来行政管理方法有很大不一样,能够概括为三个直接:
决议研究任务直接下达;决议研究之中与各方面信息直接沟通;最终研究结果直接汇报。
题目分数:
20
此题得分:
17.0
6．第6题
蓝天企业裁员前前后后
底．蓝天企业业务开展得不是很顺利。
为了降低成本及集中企业关键竞争实力,企业计划进行大规模改革,方便在新一年能够实现盈利。
企业机构调整战略之一就是计划精简各个城市分企业人员,使其达成最小编制。
为了确保此次裁职员作顺利进行,企业领导们做了周密安排布署。
首先,企业领导准备用3个月时间来完成这次裁员。
企业在高层决定这个举措以后就在其内部网上公布了“公告”。
接下来,企业各个分企业经理及行政主管常常以通报总企业工作进展情况方法来传输信息。
在此期间企业总经理分别公布了机构改革及裁员消息。
所以,职员能够从企业内部网站上取得很多相关企业最新发展情况,包含企业高层最新决定。
在此期间,企业职员已经能够对企业下一步行动有大约认识。
当裁员消息日趋明朗时,企业开通BBS网上论坛,激励职员立刻反馈自己想法,能够以具名或匿名方法不经审查地在该论坛上发表自己意见。
在论坛开通半个月以后,也就是正式实施裁员一个月前,由总企业人事部门统一对职员提出问题一一回复,以文字形式在论坛上发表。
在最初“公告”公布快要三个月以后,各分企业经理组织下属主管开会,约定具体裁员名单。
再由部门经理单独约见企业每一个职员,通知每个人去留及企业下一步具体发展。
同时,由总企业人事部成立再就业中心,为职员提供心理教导及再就业技能培训服务,并派出专员负责联络人才企业问询外面市场招聘信息,为职员提供第一手情况。
尽管企业面临着内外部困难,不过企业内部职员给予了高度了解和支持。
裁职员作进行得很顺利。
问题:
1．以后案例中你对蓝天企业领导有何印象?
2．你认为蓝天企业沟通有何特点?
从中你取得了什么启示?
您答案:
1．蓝天企业领导含有很好特质。
她们最关键特点是老实、正直,同时含有自信、智慧,对职员表现出充足人性化关心;含有很好指挥及协调能力,对企业发展很有进取心。
2．蓝天企业领导充足发挥了多种沟通方法优点,从而做到了主动有效沟通,使得离开人员能够正确了解此次裁员必需性,并能够配合。
首先蓝天企业充足利用了电子媒介快速传输、信息容量大、可同时传输给多人、廉价特点!
充足地传达了企业高层意图。
最终又采取口头形式和职员进行面对面沟通,确保达成双向有效沟通,使企业高层取得了职员支持。
这是一个成功管理沟通案例。
因沟通会包含管理各个步骤,所以作为企业领导应该重视与职员沟通,并在沟通时注意选择适宜沟通方法,达成最好沟通效果,以使领导意图能够充足有效地落实实施。
题目分数:
20
此题得分:
20.0
7．第7题
李刚思索
李刚是大地软件企业业务员。
企业关键经营电脑防盗软件,属于高科技产品,因其独特市场地位,一直在行业中保持着很好发展前景。
李刚来企业已经3年了,业务额保持稳步增加,在业务员中业绩是比较突出。
这次张总经理提升决定让李刚认为有点忽然,因为作为李刚师傅老吴一直没有取得企业提升机会。
老吴在企业已经工作多年,在同事中有一定诚信,对李刚关心也是无微不至,不管是工作还是日常生活都给予她很大帮助。
不过多年来老吴业绩一直不是很理想。
用老吴自己话说是:
老了,没有年轻人拼劲了。
对张总经理来说提升李刚也有部分顾虑:
尽管李刚是候选人中最优异一个,不过她比较内向,且尚不含有管理者应有自信。
她期待者李刚能够在以后工作中不停提升。
提升对李刚来说是很忽然,她不能确信自己是否能胜任这个工作,全部很犹豫。
为此张总经理特意找李刚谈话。
李刚在得到张总经理肯定及信任后很受鼓舞,也很快乐地接收了这个任命。
不过令李刚担心是老吴和其她同事对自己见解。
大家对经理一直颇有微词,这次提升使李刚成了老吴上司,即使在得悉这个消息后老吴并没有什么见解,不过老吴对李刚态度显著地冷淡了下来。
李刚经过反复思索决定要有步骤地在她下属心目中树立起领导形象。
但她发觉现实比她想象要难很多。
要与原来同事、好友建立起新工作关系并非易事,大家表面上表现出来对她尊敬,其实就是有意地疏远她。
于是,她找每个人进行面谈,试图经过面谈来叙述她对部门以后工作目标想法及计划安排,并建立起她在同事中威信。
同时,她期望集思广益,期望每个人对部门工作提出意见和提议,由她集中起来,从而决定以后努力方向。
而且她还期望能够了解每个下属个人目标,由此能够决定怎样帮助、激励她们达成这些目标。
她激励职员们去寻求需要改善地方,并把这些同她们工作联络起来。
因为她努力加上真诚,大部分职员谈话进行得都很顺利。
不过老吴对与她谈话表现出了远超乎她想象冷漠,她拒绝谈论她自己。
尽管李刚表示还会一如既往地尊重她,而且期望得到她帮助,老吴还是表现得很敌视,这让李刚很苦恼。
因为老吴不合作态度,谈话很快结束了。
李刚决心以正确步调开始她职业生涯:
所以,她一直在认真思索:
一名有效领导者应含有什么样素质?
问题:
1．影响李刚成为合格领导者关键原因是什么?
2．假如你是李刚,你会怎样对待老吴？
你能得到老吴支持吗？
3．对于张总经理来说,提升李刚是不是失误？
您答案:
答:
1、李刚有很好业绩背景,对行业很熟悉,也有一定工作经验,但缺乏担任领导经验,所以在委任为主管以后,其关键是积累经验,干出结果,树立威信。
2、老吴是企业元老,也是有非正式组织领袖特征,所以李刚在工作早期应更尊重老吴,多沟通,主动与她搞好关系,可考虑用处理非正式组织方法处理此事,努力争取老吴支持,因为关系一直很好,只要出于真诚,老吴应该能够被感动。
3、不是,说明张经理是站在企业长远发展高度来看待这次提升,老吴即使在企业工作多年,是个元老,不过她对企业发展已经没有了推进力,假如任命老吴,企业在短时间内会继续平稳地发展,不过企业增加空间将会受限限制,而李刚是一个年轻人,并含有开拓进取精神,即使短时间内会不能服众,不过只要她工作努力,方法适当,一定会赢得大家支持。
题目分数:
20
此题得分:
20.0
8．第8题
林肯电气企业按件计酬与职业保障
林肯电气企业年销售额为44亿美元,拥有2400名职员,形成了一套独特激励职员方法。
该企业90％销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。
林肯电气企业生产工人按件计酬,她们没有最低小时工资,职员为企业工作两年后,便能够分享年底奖金。
在过去6年中,平均奖金额是基础工资
95．5％。
近几年经济发展快速,职员年均收入为44000美元左右,远远超出制造业职员年收入17000美元平均水平。
企业自1985年推行职业保障政策起,没有解聘过一名职员。
当然,作为对此政策回报,职员也对应要做到:
在经济萧条时必需接收降低工作时间决定;要接收工作调换决定;有时甚至为了维持每七天30小时最低工作量,同意调整到一个薪酬更低岗位上。
林肯电气企业极具成本和生产率意识,假如工人生产出一个不合标准部件,那么除非这个部件修改至符合标准,不然这件产品就不能计人该工人工资中。
严格计件工资制度和高度竞争性绩效评定系统,形成了一个很有压力气氛,有些工人还所以产生了一定焦虑感,但这种压力有利于生产率提升。
据该企业一位管理者估量,与竞争对手相比,林肯电气企业总体生产率是她们两倍。
林肯电气企业还是美国工业界中工人流动率最低企业之一。
企业两个分厂被《财福》杂志评为全美十佳管理企业。
问题:
1．林肯电气企业使用了何种激励理论来激励职员工作主动性?
。
2．为何林肯电气企业方法能够有效地激励职员工作?
3．你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题?
您答案:
林肯企业使用了激励-保健理论来激励职员工作主动性。
（1）赫兹伯克区分出激励因子和保健因子。
赫兹伯克研究发觉表明:
①成就感、他人认同、责任、进步等原因能够归为激励原因,含有这些原因能够令人满足,但不含有也不至招人不满。
②组织政策、管理者行政方法、监督方法、工作条件等原因能够归为保健原因,含有这些原因只能使职员不产生不满情绪,但并不能起到激励原因。
（2）此种理论在案例中反应①本案例中,“企业自1958年开始一直推行职业保障政策,从那时起,她们没有解聘过一名职员。
”这一点是保健原因,确保职员无后顾之忧,这么能够使职员不产生不满情绪,从而安心地工作。
②“林肯电气企业生产工人按件计酬,她们没有最低小时工资,职员为企业工作两年后,便能够分享年底奖金。
”这种激励方法是企业激励原因。
经过采取富有诱惑力年底奖金措施,能够给职员形成一个激励,促进其满意地工作。
（3）同时,该企业还采取了“X理论”适用人性假设方法,即人是经济人,人天生是懒惰,生活目就是追求物质方面满足。
不负责任,没有志向,在许可条件下,会消极怠工,所以必需强迫她们工作。
相对来说,X理论更适合那些简单、机械、不需要很多创新性、挑战性低行业和工作岗位,比如流水线上工作。
这一点经过“假如工人生产出一个不合标准部件,那么除非这个部件修改至符合标准,不然这件产品就不能计入该工人工资中。
”能够看出。
2．为何林肯企业方法能够有效地激励职员工作？
答:
大家为了满足自己需要,就要确定自己行为目标。
人都是为达成一定目标而行动。
林肯企业之所以能够有效地激励职员工作,首先与此理论本身特征相关,其次也和林肯企业性质特点相关。
（1）“激励-保健理论”,将对职员激励原因区分开,从而展现出激励理论实质内涵。
哪些原因能够对职员工作起到激励作用,而哪些原因只能确保职员不产生不满情绪。
职员是在保健原因健全情况下,激励原因才能很好地发挥作用,所以林肯企业经过稳定就业政策,使得职员对生活压力无后顾之忧,此时保健原因发挥了作用;其次,林肯企业又经过奖金激励政策来激励职员愈加好工作,为职员努力工作提供了动力。
（2）林肯企业实施计件工资制。
这么一个企业方法也适合采取保健-激励理论。
同时也为其良好管理提供了基础。
计件工资制能够很清楚地知道哪些工作好,而且经过对计件严格检验,使得职员产生一个压力,从而愈加用心地工作。
此种措施适合简单、机械、不需要很多创新性、挑战性低行业和工作岗位,比如流水线上工作。
林肯企业工作特点也使得其采取此激励理论能够起到愈加好效果。
综上,林肯企业能够很好地激励职员工作,反应出其结合自己企业工作特点,选择了一中相对适合激励理论。
采取合适激励理论,能够对职员工作起到很好激励作用。
3．你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？
答:
这种激励系统给管理层带来问题关键有:
（1）“激励-保健原因”理论要求管理层位职员提供良好保健原因。
本案例中林肯企业做到:
“企业自1958年开始一直推行职业保障政策,从那时起,她们没有解聘过一名职员。
”这种做法首先能够让职员安心工作,其次也让职员没有了失业压力,从而滋生了懒惰情绪。
这就需要管理层在给职员提供保健原因同时,采取合理方法不让保健原因成为职员偷懒动力,这为管理层管理技巧也提出了很大挑战。
（2）“企业还是美国工业界中工人流动率最低企业之一”。
职员流动率低首先为企业长久稳定发展提供了良好气氛,但客观上职员流动率低也使得企业内部缺乏新鲜血液,内部活力较差。
同时内部管理也缺乏竞争力,这么也不利于企业长久发展。
（3）“激励-保健理论”中激励保健原因不是绝对,而是伴随时代改变不停向前发展。
可能原来起激励作用原因会慢慢演变为保健原因,或者另外部分原因需要成为激励原因等。
同时,不一样层次职员激励保健原因是不一样。
比如管理层和一般职员激励保健原因就有很大差异。
针对这些差异,管理层就需要做一个衡量,不仅对客观存在激励保健原因分类,而且需要将这种原因与职员具体地位相结合。
这些都会给管理层带来问题,对管理层工作带来部分挑战。
总而言之,不管哪种激励理论,理论上优缺点是很明确。
但在实际利用中,需要本企业具体特点选择适合自己企业一套理论显得尤为关键。
题目分数:
20
此题得分:
17.0
作业总得分:
91
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