人力资源项目管理经验总结.docx
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人力资源项目管理经验总结
人力资源项目管理经验总结
布尔津项目部2016年人力资源工作总结2016年项目部在在公司的大力支持下，在项目部班子成员的带领下，项目部对现场管理人员进行了优化配置，重点是工程测量、施工、质检等专业技术人员，以及安全、经营、物资及财务方面的管理人员。
现将人力资源管理情况总结如下：
一、基本情况：
根据工程施工管理需要，2016年布尔津项目部在管理上分三个层次，即决策层、管理层和作业层，决策层由项目经理、书记、副经理、总工组成，共计人员7人；管理层由综合办公室、经营部、工程管理部、安质环部、物资部五个职能部门构成。
1、人员结构：
项目部现正式职工67人，短期工11人，其中正式女性职工8人;35岁以下的年轻职工36人；大学本科15人、大专18人；高级职称3人、中级职称7人、初级职称6人；技师5人、高级工15人、中级工4人。
公司内部调用2人为葛洲坝新疆试验检测有限公司工作人员。
2、人员分配：
布尔津山口项目现正式职工42人，吉勒布拉克项目现正式职工25人。
二、工资情况：
、工资已发放至2016年8月，工资发放根据每月出勤，合同制职工薪酬严格按照《人资?
2016?
6号》规定定岗取酬，按照《人资?
2016?
59号》享受相应的休假待遇，短期工在岗期间与职工同等岗位取酬。
2016年年职工人年均收入由每月2016年万元增长至万元，增长比例为%；一线职工和关键
技术岗位的职工年均收入由每月万元增长至万元，增长比例为%。
三、职工培训方面：
项目部高度重视职工培训工作，新员工入场必须经过安全培训。
先后举办安全专题培训8次，受教育达320人次；为外协队办理团体意外伤害险323人，基本覆盖了一线施工人员；组织项目部7名中层领导人员参加公司中层领导、项目经理培训；组织项目部预备党员、提交入党申请的积极分子参加入党积极分子培训；组织3人参加了公司组织的群众监督员培训；组织1人参加爆破工程师取证培训；组织8人参加二级建造师取证考试；组织5人参加一级建造师取证考试。
对新分配的大学生，不仅在生活上关心、关爱，还建立了单身青年档案，根据项目实际情况组织文体活动，提供年轻人相互交流的平台；为能留住这些人才，项目部根据学生专业特点，本着双向选择的原则给8名学生配备了师傅，以“师带徒”形式传、帮、带，加快其早日服务于企业，对协议满一年的师徒，全年进行2次考核，成绩优秀的师父予以奖励。
四、劳动保护方面：
职工按月发放洗衣粉、手套、肥皂、夏季防蚊、夏季防暑降温用品等劳动防护用品等，截止2016年10月31日支出共计28600元。
在施工安全保护方面：
新购置了安全帽100顶，安全带200福、安全绳600米，安全网，防尘口罩1200个以及其他安全用品，费用支出约计94000元。
五、待岗职工预上岗安置情况：
2016年有3名待上岗职工，在家待岗职工每月按最低生
六、社保方面：
签订合同人员依照人力资源部提供的数据进行核对后，在发放工资时进行扣除。
项目部及时上缴“五费两金”无欠缴现象。
、单位计提部分为养老、住房公积金、医保、失业金、工伤及生育六项内容。
、个人应缴部分为养老，住房公积金、医保、大病保险、失业金。
以上费用现已交至2016年10月。
七、劳务组织使用：
项目部外协劳务组织有：
1、新疆杰川建业劳务派遣有限公司；2、石河子市天山建筑安装劳务有限公司；3、陕西坤泰隧道工程有限责任公司，以上劳务组织均为公司合格劳务方。
2016项目部人力资源工作在公司人力资源部的正确领导和大力支持开展的很顺利，2016年将根据工程需要进一步增加技术、质检等方面的施工人员，进一步加强施工人员的业务培训，完善管理制度，提高技术人员工作水平，推进项目施工管理工作顺利开展。
活保障与项目部职工工资一起发放。
1、项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。
2、项目的特征：
①有明确界定的目标②由一系列相互关联的任务组成③需要运用各种资源来执行任务④有具体的起始和终止日期⑤只发生一次，独一无二的⑥都有发起人或客户⑦包含一定的不确定性。
3、制约项目目标实现的7个因素：
资源、风险、质量、预算、客户满意度、工作范围、进度计划。
4、项目生命周期4个阶段：
启动项目、计划项目、执行项目、结束项目。
5、在执行项目阶段，项目计划被执行并开展活动来产出所有可交付物并完成项目目标。
6、项目管理就是计划、组织、协调、领导并控制资源来完成项目目标。
项目管理包括两个主要职能：
制定计划和执行计划，以实现项目目标。
基准计划工作内容包括：
定义项目目标、定义工作范围、创建工作分解结构、指派责任、定义具体活动、为活动排序、估计活动资源、做一下时间估计、制定项目进度计划、成本估算、决定预算。
执行计划就是按计划执行工作和控制工作：
它包括执行工作、监测和控制过程、控制变更等三个要素。
7、识别需求是项目生命周期的最初阶段，它开始于需求、问题或机会的识别。
8、项目选择包括评估各种需求和机会，然后决定这些机会中的哪些应该作为项目继续进行下一步工作。
9、项目选择的四个步骤：
①制定一套评估机会的标准②列出每个机会所基于的假设③收集每个机会的数据和信息，确保做出一个正确的项目选择决定④对照标准评估每个机会。
10、项目章程—需求建议书—申请书
11、客户关系为成功的投资和合同机会建立了基础。
建立信任是发展一段有效而成功的客户关系的核心。
12、申请书所包含的3个部分各包括哪些因素？
技术部分：
理解问题、提出方法或解决方案、客户的收益。
管理部分：
工作任务描述、交付物、项目进度计划、项目组织、相关经验、设备和工具。
成本部分：
劳动力、原材料、设备、特殊设施、分包商和顾问、差旅费、文档、一般管理费、物价上涨、意外开支准备金、奖金或利润。
13、承约商投标于一个固定价格合同必须制定精确和完善的成本估计和包含充足的应
急成本。
20.根据客户与承约商对于相关合同类型的风险大小，在方框内填入“低”或“高”。
固定价格合同适于经过清楚界定的和低风险的项目，成本补偿合同适于风险高的项目。
21、为避免质量问题，需要一个项目质量计划。
质量控制的关键是在项目的全过程定期监测工作质量，与质量标准进行比较，做出必要的改正。
22、工作分解结构是基于交付物的对项目工作的层级分解，可以将项目工作范围转化为能产出项目交付物的工作包。
可以用工作分解结构图或者工作分解责任表的方式来创建WBS的。
项目经理应该与团队关键成员一起创建WBS。
23、责任分配矩阵决定了谁将要对工作负责。
用P表示主要责任人，用S表示次要责任人。
24、网络图明确了活动开展的顺序，包括计划评审技术和关键路径法。
25、资源种类和数量的估计，资源可用性的估计，这些将影响完成该活动的工期的估计。
26、工期估计必须是该活动经历的所有时间，即工作时间加上所有相关的等待时间。
27、在估计某项活动的时，必须以这项活动所耗用的为基础。
28、最早开始时间：
是指某项活动能够开始的最早时间，它可以在项目的预计开始时间和所有紧前活动的工期估计基础上计算得出。
最早开始时间等于各紧前工作的最早完成时间的最大值。
最早结束时间：
是指某一活动能够完成的最早时间，他可以在这项活动最早开始时间的基础上加上这项活动的工期估计计算得出。
EF=ES+工期估计。
最迟开始时间：
是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间，它可以用这项活动的最迟结束时间减去它的工期估计计算得出。
LS=LF-工期估计
最迟结束时间：
是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间，它可以在项目的要求完成时间和各项紧后活动工期估计的基础上计算得出。
最迟结束时间等于各紧后工作的最迟开始时间的最小值。
29、总时差：
也叫浮动量，等于其最迟开始时间减去最早开始时间，或者最迟结束时间减去最早结束时间，即TS=LF-EF；TS=LS-ES。
总时差为零时，则在这条线路上各
项活动不必加速完成但也不能拖延时间。
30、关键路径：
从项目开始到项目结束，活动的最长路径叫做路径。
网络计划中总时差最小的工作是关键工作。
31、自由时差：
指某项活动在不影响其紧后活动最早开始时间的情况下，可以延迟的时间量，这是指向同一活动的各项活动总时差之间的相对差值。
当工作i-j有紧后工作j-k时，其自由时差应为：
FFi-j=ESi-j-EFj-k
32、如果实际滞后于，就必须采取。
33、在每个报告期需要收集的两种数据或信息是什么？
实际执行中的数据；
任何有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。
34、一般说来，项目进行期间报告期越短越好。
早发现问题并采取纠正措施的机会越多。
35、项目是为了完成项目的一种方法。
36、已完成活动的实际完成时间会影响哪三类值？
未完成活动的最早开始时间、最早结束时间，总时差。
37、项目变更影响哪三类因素？
进度计划、成本、活动范围。
38、在分析项目进度时，重要的是找出所有具有时差活动的路径。
39、当分析有负时差的活动路径时，应仔细分析哪两种活动？
近期内的活动；
工期估计长的活动。
40、列出缩短活动预计工期的四种方法。
投入更多的资源以加快活动进度；
指派经验更丰富的人去完成；
缩小活动范围或降低活动要求；
改进方法或技术提高生产率。
41、最简单的网络图要描述工序之间的限制。
然而，在得到的资源有限时，所画的网络图也要反映限制。
42、资源计划阐明了在项目整个时间跨度的不同时期的。
43、资源平衡法是制定使资源需求波动最小化的进度计划的一种方法。
资源平衡方法是在延长项目时间的情况下建立资源均衡利用的进度计划。
44、资源约束进度安排方法是在各种可得资源的数量不变的情况下制定最短进度计划的一种方法。
应用这方法会导致延长项目完工时间。
45、估计活动资源是估计活动成本的基础。
每个具体活动的估计成本包括：
劳动力、原材料、设备、特殊设备、分包商和顾问、差旅费、应急费用。
46、项目预算过程的第一步是通过在工作分解结构中和每个相关的所有来确定。
第二步是将每个工作包的预算分摊到为工作包所安排的活动的预期工期内。
47、TBC是总预算成本，BAC是完工预算，每个工作包的TBC就是组成各工作包的所有活动的成本的加总。
48、累计预算成本，也叫计划价值或计划工作预算成本，是知道某期为止按进度完成的工作预算值。
CBC将作为分析项目成本绩效的分阶段基准预算。
49、利用CBC的值，可画出累计预算成本曲线来说明整个项目工期的预算支出。
整个项目的CBC或每个工作包的CBC在项目的任何时点都能与实际成本和工作绩效相比较。
50、累计实际成本，也叫已完工作实际成本。
挣值，也叫已完工作预算成本，即实际工作挣得的价值。
51、求累计挣值是先确定每个工作包的，然后乘以每个工作包的。
52、费用绩效指数，它衡量正在进行的项目的成本效率，
费用绩效指数=累计挣值/累计实际成本：
CPI=CEV/CAC。
费用偏差，它是累计挣值与累计实际成本之差，
费用偏差=累计挣值/累计实际成本：
CV=CEV-CAC。
53、预测完工成本，即完工预算：
第一种方法：
预测完工成本=总预算成本/费用绩效指数；
第二种方法：
预测完工成本=累计实际成本+
FCAC=CAC+
★已完工作预算费用，也叫挣值
计划工作预算费用
已完工作实际费用
费用偏差=已完工作预算费用—已完工作实际费用
CV为负值，表示超出预算；为正值，表示运行节支。
已-已
进度偏差=已完工作预算费用—计划工作预算费用SV为负值，表示进度延误；为正值，表示进度提前。
预-预
费用绩效指数=BCWP/ACWP，小于1，表示超支。
进度绩效指数=BCWP/BCWS，小于1，表示延误。
54、在分析成本绩效时，重要的是发现所有差异或费用绩效指数小于的工作包。
55、在评估费用偏差为负的工作包时，你应采取纠正措施来减少将要进行的活动的成本和那些具有的成本估计活动的成本。
56、控制现金流的关键是保证现金比更快。
57、如果得不到足够的现金来支付各种费用，承约商也许需要。
这会增加项目的成本，因为承约商以后必须支付。
58、风险管理包括风险识别、风险评估、风险应对计划和风险监控。
59、结束项目阶段包括各种适当终止项目的措施包括：
处理应收付款；人员的认知与评价；内部的项目后评估；经验教训的学习；项目文档的梳理和存档。
60、项目后的评估团队会议议程：
技术、成本、进度绩效，项目计划与控制，风险管理，客户关系，团队关系，交流，识别问题解决问题，经验教训和建议。
61、项目经理的基本职责是领导项目的计划、组织和控制工作，以
实现项目目标。
计划：
项目经理要高度明确项目目标，与客户取得一致意见，与团队就此目标进行沟通交流，领导团队一起制定实现项目目标的计划。
组织：
最重要的是营造一种工作环境，使成员斗志昂扬的投入工作。
62、项目经理的技能：
领导能力、培养员工的能力、非凡的沟通技巧、良好的人际交往能力、处理压力和解决问题的能力、谈判技巧、管理时间的技能。
领导能力：
项目领导工作要求团队成员的参与和授权。
63、授权：
就是为了实现项目目标而给项目团队赋予权力，也是给团队成员赋予权力，以使他们在自己的职责范围内完成项目的预期任务。
有效的授权需要有效的沟通。
64、项目工作开始时，要建立起对变化的文件记录和批准审核的工作程序。
65、项目团队发展成长的四个阶段：
形成-震荡-正规-表现。
形成阶段：
团队成员有一个积极地愿望，高度焦虑，需要明确方向，靠项目经理来指导和构建团队，项目经理要让团队参与制定项目计划。
震荡阶段：
本阶段冲突产生，气氛紧张，开始产生疑问，项目经理要对每个人的职责及团队成员相互间的行为进行明确和分类。
正规阶段：
凝聚力开始形成，有了团队意识，团队成员之间开始相互信任，每个成员为项目目标所做的贡献都得到认同和赞赏。
第二项目部2016年人力资源管理工作总结
2016年是公司进一步深化改革的管理年。
一年来，第二项目部人力资源部在公司党委和项目部领导的正确指导下，以求真务实、团结奋进的工作作风和精神面貌，紧紧围绕项目部改革发展和生产经营中心，认真抓好后备人才培养、专业人才队伍管理、劳动人事制度的完善与改革、员工薪酬制度改革以及员工职业技能培训和等各项工作任务，为项目部年度各项工作任务的完成、促进项目管理提供了强有力的人力资源保障。
现将工作情况总结如下：
一、人力资源现状及分析
、人力资源现状
1、2016年末，项目部现有员工总人数为76名，其中：
管理人员42名、工人34名；管理人员中公司中层正职1名，中层副职3名，经理助理2名，正部长1名，副部长2名，正组长共3名，副组长5名。
2、今年新招收录用大、中专院校毕业生23名，其中：
大学本科12名，大专10名，高技1名。
项目部现留应届毕业生6人，其余分别借调入其它项目部。
、人力资源状况分析
通过一年来人力资源的不断优化和调整，目前项目部员工队伍的文化素质和知识结构、技能水平从总体上虽然有所提高，年龄结构也逐渐趋于年轻化，但从现有人力资源层次和结构上还存在以下突出问题：
1、干部队伍中经验丰富的老员工比重仍然偏低，尤其是具体从事施工技术的人员拥有中级资质证书的较少，这与公司近年来生产经营规模的不断扩张、项目增多、项目管理向技术密集型发展不相适应；
2、各类管理和专业技术人员中职业资格证书的持证率较低，特别是质检、安全、试验和施工九大员岗位持证率少尤为突出，已不能满足公司经营投标资质和正常的施工生产需要；
3、后备技术人才和项目管理人才储备不足，人才队伍的选拔、培养工作尚需加强；
4、生产技术工人的构成不合理，特别是测量工和司索指挥等工种紧缺，不能满足明年开工后的人员需求。
二、完成的主要工作及取得的成绩
、进一步做好项目部人员队伍建设管理，为生产经营和项目部发展提供人才保障和智力支持。
随着公司今年生产经营规模的不断扩张，第二项目部对施工生产管理人员及专业技术人才的需求急剧膨胀，同时对干部队伍的综合素质也提出了新的更高要求和标准。
为了进一步满足施工生产所需，我们第二项目部人力资源部在2016年着重抓了以下几个方面的工作：
1、培养选拔项目部中低管理人员。
一年来，我部根据坚持考察选拔任用制度，有效促进了项目部后备干部队伍梯次建设和有序培养，全年共提拔4名基层管理人员充实到项目部副组长级别的领导岗位。
2、在今年我部制定了项目部的人才培养计划，并试推行了见习制度，选拔了一批有文化、懂技术、会管理、思想和道德素质好、敢于大胆管理，并有创新意识的基层管理人员到不同的工作岗位上见习。
通过压担子、加任务、强培训、勤教育，不仅给予了后备人才充分的锻炼机会和施展才能的舞台，也保障了项目部生产经营的人才需要，并在项目部内部形成了良好的人才成长机制。
目前新进的大中专院校的应届毕业生大部分都经历了两个或两个以上岗位的锻炼。
3、加强专业技术队伍建设，培养项目部核心技术人才。
随着项目部生产经营规模的急剧扩张，针对现有的专业技术人才已不能满足生产经营发展需要的实际，引进、培养、激励专业技术人才的工作显得尤为突出和重要。
一是进一步加大人才引进力度，增强项目部发展后劲。
由于公司的大力支持，全年共引进大、中专毕业生23名，其中大学本科12名、专科10名、高职1名；二是做好专业技术职称考试晋升工作。
根据公司关于培训和考试的统一安排，认真通知和落实培训与考试的相关信息，我项目部新入员工的上岗资质考试参加率为百分之百。
、稳步推进公司劳动人事和薪酬制度改革。
一年来，在公司的总体安排和部署下，我第二项目部在深入调研的基础上，向公司提出了切实可行的改革方案的建议，为公司稳步推进劳动人事和薪酬制度改革做了大量卓有成效的工作。
积极探索和完善员工薪酬分配制度的改革，充分发挥薪酬制度的激励功能。
为在公司营造“尊重知识、重视人才”的良好氛围，根据“薪酬分配与市场搭界”的设想，公司于今年年底正式推行了新的薪酬改革
方案。
我项目部人资源部门积极配合公司，认真落实改革方案，通过分配制度的改革，拉开了简单劳动与复杂劳动、一般岗位与关键岗位的薪酬差距，从制度上开成了项目部的人才激励机制，较好地遏制了专业技术人员外流的现状，有效地稳定了项目部一线专业技术人员队伍。
、切实抓好项目部劳动人事的日常管理事务性工作。
1、积极做好项目部人员调配工作。
今年年初到8月，工程技术人员较为紧缺，为满足施工生产所需，我部积极主动、加班加点地做好人员调配工作。
2、进一步规范劳动合同管理，理顺劳动合同关系。
3、建立和完善职业教育培训制度，加强资质管理工作。
4、加强和规范高校毕业生的培养和实习期间的管理工作，促进高校毕业生快速成长。
一年来，第二项目部人力资源部为项目部的生产经营和改革，做了大量的工作，取得了一定的成绩。
但对照项目部总体改革发展要求，在人力资源建设管理方面尚存在不足，如人才培养开发工作需进一步拓展，干部队伍建设尚需进一步加强，劳动用工管理需继续规范，薪酬分配方案需进一步推进和完善等。
我们会不断改正错误，发现不足，争取在新的一年里做出更好的成绩。
第二项目部人力资源部2016年12月17日
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