中层领导力doc.docx
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中层领导力doc
第1节无能VS实力
（1）
第一章无能VS实力
无能上司造就低能下属
无能型
上司之所以成为上司固然有着多种多样的的理由但其所凭借的却未必都是自身的实
力。
换言之上司不一定都有真才实学。
当然有人会感叹“现在这个世道百分之百靠真
本事飞黄腾达的又能有几人”话虽如此但无论身在何处只有用实力和成绩来证明他的
存在价值上司才能够在组织中生存下来。
倘若让只有20%~30%能力的人担当重任则必将
导致严重后果。
“像他那种人怎么配坐那个位置”但令人遗憾的是这种无能的上司着实不少从而
使被迫与这种不学无术之徒共事的下属牢骚满腹。
这种无能上司指挥工作的方式大致是这样
的
“看一看不就明白问题的所在了要是还发现不了就多找几个人讨论讨论听听别人
的意见如果还不行就多去查阅相关资料搞清楚实际情况。
在解决问题之前先要设计
好方案预估一下各个方案都会带来哪些效果或是副作用。
举例来说这个要是这么做的话
一定会导致那个问题的出现那么就要再找到解决那个问题的方案而那个方案……”
以上言论乍听之下似乎还过得去实则这种圣贤语录式的“一般性工作指示”谁都会
说没有任何实际意义丝毫无助于下属开展工作。
私底下下属们一定会对之嗤之以鼻
“像那种工作指示我也会做。
我们上司就这点儿水平也配拿那么高的薪水真是搞不懂。
”
更严重的是对于那些希望向上司请示当前工作疑难的下属来说这种话无疑会令其大失所
望打消他们再次向这位上司请示和探讨的念头。
作为上司应当能够区分泛泛而谈和就事论事这两种不同情况。
遗憾的是现实生活中这
种不分场合、泛泛其词的上司比比皆是。
他们为什么要重复这些人尽皆知的陈词滥调呢因
为他们自身实力不足缺乏发现问题、解决问题的核心知识和技能。
这些无能的上司们通常
有以下几种行为特征
过分强调基础以掩饰自身的无能
说话宽泛、空洞、不切实际
工作中拈轻怕重
故意表现得为重要工作奔波劳碌
以为成了领导就是自身能力的证明
在人际关系上挖空心思。
尽管我们可以通过上述种种征兆来判断上司是否有真才实干但实际要从一个组织中揪
出那些无能的上司并不容易。
原因是这些人虽然能力不足却个个聪明精乖。
听上去似乎很
矛盾可是这所谓的“聪明”决不是指他们智慧过人而是说他们善于为人处事、深谙组织
中的生存之道。
更确切地说他们更热衷于将聪明才智用在掩饰自身的无能上而不是用于
工作本身。
第2节无能VS实力
（2）
这种上司时不时会做些华丽的表面文章吹些大言不惭的牛皮藉此蒙蔽下属或同事的
眼睛让人误以为他们是有真才实干的聪明人。
既然没什么真本事那么只好把别人的注意
力转移到其他方面了。
于是就有上司用名牌服装、名表、名包来包装自己妄图掩人耳目。
不懂核心技术的上司很危险
如果自己没有能力做好最好的办法是坦然承认当然如果全盘承认身为上司的你可
能会觉得丢脸那么多少适当地承认一点吧然后和下属一起集思广益共同完成工作。
这样做至少下属们不会说“上司没本事”反而会赞赏“上司很尊重下属的意见带领大
家发挥了集体的创造性智慧”。
可惜大多数上司并没有这样做。
他们总是急于掩饰自己的无
能又以贼喊捉贼地装模作样一番总之就是使出浑身解数混迹于组织当中。
现在就让我们
来拆穿这些无能上司的生存策略看看这些行为对下属都会产生那些负面影响吧。
01善于说官话的上司
这是那些企图掩饰自身无能的上司们乐此不疲的策略之一即使用“照本宣科”式的工
作指示虚张声势讲一通老生常谈的大道理。
其实这是一条既简单又百试不爽的高明策略。
假如上司说的全是些冠冕堂皇的基本理论下属能说他错了吗下面我们就一起来认识一位
“基础”扎实的上司吧。
死角公司近来遇上了发展瓶颈。
公司高层意识到仅以当前的业务规模很难谋求进一步
的发展认为有必要改变业务组合。
经过几个月的思索新业务终于确定下来。
现在公司需
要组建一个负责推进这一项目的专门团队。
CEO特命公司人事部经理金基本研究组建方案。
这可是CEO下达的指示对于对组织结构设计一窍不通的金基本经理来说可是生平大难临
头的时刻。
不过俗话说得好“瘦死的骆驼比马大。
”金经理自有渡过危机的妙策。
他先委
命下属仔细研究拟出合理方案。
一周后下属们交来了两个新产业团队的组建方案其一
是设立一个由CEO直属管理的组织其二是在现有业务部门中选择一个相关度最高的部门
统管新业务团队。
金基本经理嗯……好歹得说点什么才能树立起上司的威信嘛……OK就讲点基本的
最基础的才是最重要的嘛金助理知道我为什么找你谈话吧公司不是要拓展从未做过
的新业务吗一个新业务团队的结构应该是什么样的呢应该有自己的独立性是不是当
然了也得有资金支持。
如此这般……听明白了吧第3节无能VS实力（3）
金助理呃啊……是啊您说的对。
不过策划案怎么做才好呢有没有什么需要改
进或是重新设计的地方我不太确定啊
金基本经理咦看来是不吃这一套啊。
既然如此……金助理你再好好听我说一
遍。
我们现在不是要开展新业务吗新业务团队必备的条件都有哪些呀你仔细想想。
还有
只交来两个提案怎么行呢再多拟几个给我看。
不多拟些方案、互相比较优缺点怎么能找
到最佳方案呢你说是不是
金助理是知道了。
金基本经理别着急好好想一想再做下周拿来给我看。
呼总算捱过了今天可以松一口气了。
是不是该买本讲组织构建的书来看看啊
其实金基本经理对金助理说的这些话一句也没错乍听起来似乎每一句都至关重要不
了解内情的旁观者说不定还会感叹“嗯真是字字珠玑啊。
”可事实上这些话对金助理
的工作一点实际帮助也没有。
这些泛泛之谈只会令金助理奇怪自己的上司“做出那样的指示
有什么意图。
”而他始终不可能从这种疑惑中获得任何东西因为金经理所说的全是照本宣
科的理论套话。
更何况这些理论随便翻一翻教科书、搜一搜互联网就可以信手拈来我们
的金助理真正需要的却是将这些理论应用于死角公司实际状况的指导。
可惜的是金经理并不具备为他提供这种指导的能力最后只留下莫名其妙的金助理一个人继续冥思苦想。
深入思考根本性问题也没有错可是单单考虑这些并不能推动实际工作进程。
脱离现实、
高度抽象的大道理只会浪费时间于工作不会有任何帮助。
本例中的金基本经理对下属做出
的指示一言以概之只不过是一句“你再去好好想想”罢了。
02不断以提问攻势刁难人的上司
有人说即便是和希腊哲学家亚里士多德辩论也有必胜的法门。
那就是和在亚里士多
德谈话之间不断地插入“那又怎样”的反问。
比如可以这样说“嗯话是不错但那又
如何”
这种情况主要出现在交流意见的会议中。
不要以为无能的上司在开会时会一言不发他
只需在别人发表观点时不断地插问“那又如何”这种基本问题就行了。
无需多言这种胸
无点墨的上司根本没有能力在会议讨论中发表个人见解真要是想到什么就说什么那可就
露馅了可是这种看似简单的“提问攻势”却能产生貌似命中靶心的效果显得见解不
凡。
第4节无能VS实力（4）
假设我们以“如何进行客户关系管理CRM”为主题展开会议其实什么主题都无所
谓因为不管主题是什么穿插的评语都一样。
提问方式可以多种多样。
他可以这样问“客
户关系管理的确重要但许多企业都失败了这是为什么不就是因为没找到具体方法吗
现在讨论的问题在我看来也是一样。
你来说说看我们应该怎么做呢”或者这样说“任
你怎么讲客户关系管理说到底不就是要好好听取客户的需求吗那么我们的客户都在要求
些什么呢”
类似的方法还有一种简言之就是摆出一副“看你怎么说服我”的态度。
这是无能上
司们的惯用伎俩。
要他们指出下属的策划或构想中的缺陷别抱幻想了他们甚至连策划案
都看不懂呢。
这种人往往会说“详细说明一下看你思考到何种程度了。
”这是在变相要求下属进
行详细说明。
上司决不会承认自己不懂让下属来教。
他还会反复强调“我只是随便问问
我自己当然知道得很清楚、考虑得很周详了但毕竟要了解下属思考问题的深度啊。
”
遇上更加厚颜无耻的上司他还会添油加醋地说“仅仅发表自己的主张是不够的能
够说服别人接受自己的主张才更加重要。
我这是在为你创造机会锻炼自己啊。
”总而言之当上司对你追问不休时他决不会承认自己不知道反而会伪装成一副意在锻炼下属的模样
让你对他感恩戴德。
实力型
面对无能的上司下属们往往很难袖手旁观。
抛开业务能力不谈这些无能上司之中不
乏人品足以登上“我愿与之共事的上司”排行榜No.1的好人许多下属乐意与之私交。
在
以结果为导向的组织中眼看着上司因为能力不足忙得焦头烂额下属们也会寄予同情。
况
且做下属的去指责上司无能多少也有些难以启齿。
焉知五年、十年后自己会不会也面临
和今天的上司同样的处境呢
可是为什么我们仍然要说“无能”是上司必须坚决摒弃的不良因子呢因为无能只会
令自己自怨自艾。
一旦出现问题掩饰无能的言行就会变成向下属转嫁责任的行为。
这是牺
牲他人以掩盖自己过失与无能的策略。
在总是将自己的过失转嫁给下属的上司手下工作下
属们容易采取防御性的工作态度最终他们的工作干劲会因为上司的无能而逐渐消减。
那么
遇到这种情况上司们该怎么办呢第5节无能VS实力（5）
01绘出大纲摸准脉络
成语“囊中之锥”是指把锥子放在口袋里锐利的一端自然会穿透口袋伸出来。
同样
有真才实干的人即使不高调声张他的优秀也会自然而然地广为人知。
所谓领导者顾名思义就是前面提到的“带领”之人即必须做好领路人。
领导者实力
的第一要素当然就是指明道路。
小到一份策划书的整体脉络大到一个企业的业务方向规
模虽有大小之差本质却完全相同。
也就是说真正有能力的上司必须拥有全局视野同时
他还能够明确指出当前应该集中解决什么问题。
凭真本事带领团队的上司有如下这些行为
●准确绘出大纲指明问题的本质及解决方向
●不断接受和学习新知识
●提出激发下属学习意识的问题
●当好下属的庇护伞
●出现问题时首先考虑如何解决而不是责备训斥
●不急功近利不沾沾自喜。
IT解决方案公司的金组长正在研究要提交给客户公司的客户管理系统改善方案。
由于
客户规定的时间比较紧项目负责人金经理在公司标准提案书的基础上稍作修改就交来了
报告中的错别字随处可见。
金组长我看了看提案该有的内容似乎都有了。
但有一个问题对方公司为什么要更
换现在的客户管理系统呢
金经理上次和客户面谈时也问过了似乎没有什么特别的理由。
金组长什么问题都没有就要换这怎么可能肯定有什么理由啊。
金经理一般来说更换IT系统的原因要么是觉得系统落伍了要么就是嫌成本太高
了。
金组长我们现在的方案是从A到Z全部换过。
这样一来成本必然会上升万一对方
的要求是节约成本那就不合适了。
从对方公司的财政状况看来我认为他们也不是为了节
约成本才要换的。
金经理经您这么一说好像的确如此。
金组长你刚才说另一个常见原因是系统落伍这话是不错可是目前的系统是什么时
候投入使用的呢
金经理听说是两年前开始使用的。
金组长要说落伍时间也不怎么长啊。
无论如何我觉得不像是因为这些常见因素才
要更换的。
你先弄清楚客户公司到底为什么要换系统。
我想他们是不是为了提高客户管理水
平如果我的推测正确的话我们交给对方的提案就不应该以现在这种从头到尾更换的形
式制作而是对原来的系统加以更切实的保障。
你再围绕这个中心仔细思考一下。
另外还要
突出我们的提案不同于其他公司的内容。
这一次我觉得就以客户管理水平升级为重点吧。
第6节无能VS实力（6）
像上面这种情况如果遇上没有真本事的领导多半就要一边研究报告一边挑错字了。
越是无能的上司就越看不到全局一味在细枝末节上纠缠不休。
有些机灵的下属一般会在报
告里故意留下三四页篇幅的错别字因为上司如果挑不到刺儿讨论是不会结束的。
有实力
的领导在对错别字这种细节问题指指点点之前会先设法抓住报告的中心思想然后就像上
面的金组长一样告诉下属什么才是最重要的。
诸如“无条件重新想过”此类毫无指向性的
废话他一句都不会说相反他会把自己经过思考得出的结论明确地传达给下属让他们明白
问题的核心。
02别忙着教训先解决问题再说
无能的上司遭遇突发事件时往往会先找到可以呵斥指责的对象。
他们会立刻叫来犯了
错的下属冲他大叫大嚷“怎么会搞成这样是哪里出了错”于是这个倒霉蛋下属要么
干脆来个哑巴吃黄连一声不吭要么就老老实实地回答上司的问题解释事情是怎么“搞成
这样”的同时绞尽脑汁为自己开脱。
然而这种回应方式往往令上司更加火冒三丈因为上
司冲口而出的“为什么”并非是真想弄清事情的原委只不过是在怒火中烧、难以抑制之际
劈头盖脸地发一顿脾气罢了。
耳听着上司大呼小叫下属们往往暗中抱怨“都已经是泼出
去的水了你还想要我怎么样啊”
与此相反精明能干的上司会先考虑如何收拾残局。
当然有时为了解决问题也需要知
道事情的来龙去脉但其目的决不是为了要追究责任。
第7节怀疑VS信任
（1）
第二章怀疑VS信任
“监工”上司制造爱搞小动作的下属
怀疑就是“不信任对方”。
要探讨上司不信任下属的话题首先要谈谈什么是信任。
信
任就是“相信对方”人们为什么相信对方呢管理学家克莱默和泰勒在《组织中的信任》
一书中指出信任的源泉有三
首先是寻求交换平衡的“计算型信任”其二是以能够分享必需或重要知识信息的实力
为基础的“知识型信任”最后一种是在兴趣爱好等情感层面对彼此有好感时产生的“认同
基础型信任”。
始于利害关系的计算型信任只要置于商业交易或缔结和约的过程中就很容易理解。
在商
业交易中如果己方给予了彼方一定利益彼方就应相应地回报给己方同等程度的利益当双方利益均等时就产生信任。
这时倘若任何一方预见到自己将会蒙受损失就不会再继续
相信对方。
这同“实力”亦或“好感”是两码事纯粹是商业交易关系。
第二种情况人们会在对方“实力”不凡的前提下相信对方。
假如每次向某个下属布置
工作后他都处理得干净利落上司就会相信以后无论交给他什么工作非常重要的工作
他都会以自己预期的水准完成。
这和体育比赛中拥有顶尖技术实力的选手在危机时刻发出决
定性一击的道理相同。
因此下属具备的优秀实力就成为承担重任的理由。
最后一种是在长期的人际交往中自然形成的“心照不宣”的信任。
“他都和我共事10
多年了总不会背后捅我一刀吧”这种信任就是其中的典型。
像这种情况即使下属没什
么实力但上司往往出于觉得他“人品还不错”、“就相信他一次”的心理便对这位下属
给予了信任。
这三种信任中无法断言哪一种信任更好。
因组织的情况和上司的特点而异。
比如在对
专业性要求极高的组织中以实力为基础的信任可能就非常重要。
因为分配工作时一旦感情
用事就可能导致上百亿的损失所以必须抑制这种倾向。
相反在注重团队协作的组织中
就很难过于依赖员工的个人实力。
此时培养上下级之间和同事之间的牢固感情和融洽关系比
提高团队成绩更重要。
怀疑型
以自我肯定成功学闻名的诺曼?
文森特?
皮尔在他的《只要敢想你就行》一书中说“相
信自己能做到你将无所不能。
”对某个人的信任——亦即对方对自己的信任是自信心的原
动力。
只有这样人际交往中的相互信任才能成为散发正面能量、形成和维持更融洽关系的
基础。
这也是许多管理学家在企业管理研究中都相当关注相互信赖的重要性的原因——因为
企业间成功的合作关系、双赢的劳资关系的根基都是信任。
上司对下属员工的领导也不例外。
无论上司对下属是何种信任都能够激发下属的工作信心和热情。
培养信任关系需要花
费许多时间和精力但也有一朝即毁的可能。
倘若上司或下属中的一方违反了重要条款亦
或阳奉阴违、两面三刀那么就很难期望彼此间的信任能够继续维持。
那么上下级之间信任关系破裂、不再互信的原因又是什么呢原因固然很多但多以先
入为主的成见和错误认识为主。
由此引发的不信任关系极有可能发展成无意义的误会和不必
要的冷战很难轻易恢复。
尽管下属不信任上司的情况也时有发生但这里我们只讨论上司
不信任下属的情况。
第8节怀疑VS信任
（2）
01四处巡察的上司
如果上司不信任下属下属基本上就永无出头之日。
如果是上司出于信任委派的任务
下属一定会兴高采烈地去执行但如果是在上司怀疑的目光下接到的任务下属就会有一种
“被监视”、“不被上司认可”的感觉亦或“我是不是做错了什么”的担忧从而无法集
中精力工作。
来回巡察监视下属的上司会严重影响到下属的工作效率。
工作上不仅如此有
的上司在情感上也不信任下属。
老是抱着“对他再好也没用到头来还是会在背后骂我”这
种心态。
不信任下属的上司行为如下
无法爽快地委派任务总要犹豫老半天
即使委派了任务也总是频频一天一次、或早中晚各一次检查进展情况
为了检验自己不在场时有没有人说自己坏话而常常故意出现在下属们聚会的地方
时刻巡察下属有无偷懒不工作。
上下级间的这种不信任关系长此以往地继续下去下属将会对上司也不信任。
他们心中
会萌生逆反心理和怀疑感“上司都不信任我我又何必去信任上司难道他真能对我说话
算话还不是需要的时候利用我完事之后就把我一脚踹开”
02不相信下属能力的上司
“只需做完那些就行了反正不合我意……”
“即使是再小的事情也要经过我的许可才能做……”
“我要是不在一旁看着就不放心。
”
“那些非你能力所及只做到这种程度就可以了。
”
以上是不相信下属“实力”的上司常说的话。
只要是有一定工作经历的下属大概多少
都听到过一两次。
每当下属向上司请示想要加快工作进度或者追加新任务时满腹疑虑的上
司就会说这样的话甚至还叱责下属没事找事、制造麻烦。
听惯这种话的下属很可能就会变
成被动接受任务的员工不再积极主动地找事做了。
这也是为什么“别想着出风头安安静
静地把该干的干完就好至少不会挨骂”这句话成为金玉良言的原因了。
我们来听听在组织中不被信任的下属们是如何说的
“所有人都看着上司的眼色行事。
在上司正式下达指示之前没有人可以行动也没有
人想去行动。
大家都没有自己去创造点什么的欲望只是被动地接受上司的安排以为和上
司步调一致就能成功安于依着上司定下来的套路工作。
”
“尽管上司们都嚷嚷着要下属积极发表意见但大多不过是嘴上说说罢了实际决策全
由上司来做。
因为他们不相信下属的意见是对的结果我们这些实际工作者完全丧失了主导
权和决定权。
反反复复总是这样后来我们就觉得‘反正决定是由上头来做的我自己要
那么十全十美干嘛’往往敷衍了事就算了。
”第9节怀疑VS信任（3）
上司认为如果让不够专业的下属放手开展工作一旦出现过失责任全要担在自己头上
因此尽可能地希望下属只完成自己布置的任务。
如果下属主动承担了工作却没有办好他们
就大加斥责“自己分内的事都做不好还要管别人的闲事。
”可是不要忘了这句话一旦
出口就会成为浇灭下属积极工作欲望的罪魁祸首。
如果下属的实力都比上司优秀那还要上司做什么上司本就有责任培养下属如果只
因不相信他们的实力就连工作都不敢交托那还怎么培育人才呢纵然下属的实力稍显不
足但只要在不足之中发现其潜力所在他们的实力就会像滚雪球一般一天天增长作为上
司的你可千万不要忘记自己这个本分。
不放心也好不满意也罢请你先充满信心地对下属
说“我相信你”这才是最有效的方法。
心理学中不是有“自我实现预言吗”哪怕只表
扬一句“做得好”下属的工作热情也会提高。
如果始终得不到上司的信任那么就连其潜
在的能力也会被抹杀。
信任型
01给下属主导工作的机会
相信自己什么事情都能独立完成的心理说得好听点是“自信”。
这种自信会萌生“我
要试一试”的愿望是激起挑战欲望的重要手段。
但“过犹不及”自信心如果太强就极
有可能变成自满继而导致悖离实际的决策或有勇无谋的挑战。
所以上司与其陶醉于骄傲自
满、唯我独尊还不如定下一个“应该重点处理哪些事”的目标然后主次分明地进行管理。
美国富国银行的CEO理查德?
柯瓦希维奇曾说过“我能做的事情不过是向股东和客户
演讲、以及和员工们握手而已。
”意思是说上司掌控一切和统领一切还不如重点指导某些核心工作更有成效。
监管过度的领导机制会剥夺下属独立制定计划、主导工作的机会。
记住
上司过多干预琐碎事务的行为不但会增大下属的压力还会妨碍他们通过工作来提高自己的
学习能力。
因此向下属安排工作要以“信任”为前提。
许多规定和惯例是为了运作效率的提高以
及管理的便利性制定的上司在指挥工作时如果墨守成规、令下属们束手束脚的话他们就
只能遵照上司的指示按部就班地执行从而无法自己开动脑筋工作。
被誉为最佳客户服务百
货公司的诺德斯特姆就采用了“最小化”的方法执行各项营业规章制度使得营业员服务顾
客的水平显著提高。
他们坚信如果固守繁冗而耗时的程序、事事请示领导的话商场的营业
员就无法为顾客提供快捷而优质的服务。
第10节怀疑VS信任（4）
前总裁詹姆斯?
诺德斯特姆就曾说“如果公司过分强调规章制度员工遇到问题就只
能频频对顾客解释‘这不符合公司规定’。
正因为此我才这样不喜欢规则。
”他经营公司只
有一个原则那就是“如果事情与顾客有关就按照你认为最佳的解决方案去处理”。
虽然
这条简单规定稍有不慎就可能导致权限滥用但诺德斯特姆认为这种风险只不过是为达到
“最佳服务”目的甘愿做出的小小牺牲而已。
“如果不信任员工、总是制定各式各样的规章制度加以约束就不要愚蠢地期待员工们
会全心全意努力工作了。
”管理学家汤姆?
彼得斯的这句话值得我们反复琢磨。
02别把下属变成失败者
“不是失败是在学习克服失败的方法。
”当下属办事不利的时候上司真该好好想想
这句话。
没必要非把下属都变成失败者只要他不重复同样的错误就够了。
越是强调他的失
败他就越容易逃避承担风险大的、富有挑战性的工作。
”
盯着失败不放的上司一定要从根本上转变自己的视角。
当下属遭遇失败与其对之厉声
呵斥不如换一种方式让他们从失败中学习鼓励
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