变革领导五要素.docx
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变革领导五要素
变革领导五要素
三分之一组织在变革，少有成功。
四分之三变革靠领导，而非治理。
EricSchoeniger著
一位心理学家曾经讲过：
“变革就像粪肥一样，尽管闻起来臭，但它能让植物强壮成长。
”此言不假，至少你的雇员们会赞同前半句话。
事实上，人们抵制变革的发生。
它会打破人们的日常习惯，对他们的时刻和精力提出更高的要求，同时专门有可能使他们千辛万苦把握的技能、获得的地位和操纵力化为乌有。
每个公司都在付出庞大的代价之后认识到：
市场风云变幻，他们必须习惯这种连续的变化。
所以，面对竞争对手的威逼或者客户需求的变动，企业要进行持续的渐进式变革。
但在一些情形下，如进入新市场、重塑核心竞争力、与其他公司合并、或者在组织上下采纳新的信息技术等等，企业则呼吁全然性的转型。
这种转型需要一种严格的变革治理方法。
“转型将使企业按照新的方向进行战略性重组，”组织习惯性中心（theCenterforOrganizationalFitness）的董事长兼哈佛商学院工商治理教授迈克尔·比尔（MichaelBeer）讲道，“这意味着组织机构、系统、领导、人员和文化的变革。
”
越来越多的组织寻求这种转型。
据比尔讲，大约三分之一的组织在任意时点上都在同时实施七到八项变革打算。
产业分析机构META集团的报告显示，变革治理一直被视为是最为重要的三个营运业务流程之一。
这不足为怪，比起其他的组织，但凡能轻松、快速而有效地习惯变革的组织总是具有明显的竞争优势。
“近年来，进行业务转型的公司的总体数量在稳步增长。
”广受欢迎的畅销书《领导变革》（LeadingChange）的作者和《变革之心》（TheHeartofChange）的合著者约翰·科特（JohnP.Kotter）指出，“咨询题是，大多数的公司治理变革的能力专门糟糕：
变革发生的速度太慢，带来的阵痛过多，也达不到预期的目标。
”
因此，企业对变革治理（changemanagement）———或如一些专家所称的企业业务转型或变革领导（changeleadership）———的需求应运而生。
“变革活动的四分之三都与领导而不是治理有关，”科特讲，“在战略或信息技术上获得了飞跃式进展的成功企业通过领导实现变革。
”
全面规划变革之始
专家们认为，变革开始之时便是变革领导介入之机。
领导者必须规划公司以后进展的愿景和实现目标的战略，他们为组织习惯性定下了基调。
比尔举了一家大型信息技术公司的例子，该公司想使某个业务单元进入一个新领域。
项目进行两年中遭受了重重打击：
各种战略相互对立难以和谐，职员士气低落，核心工程师外流。
但比尔认为，真正的咨询题在于人们不情愿去正视这些挑战。
“病根在该业务单元的领导层，他们的领导风格是幸免冲突型的。
”比尔讲道。
领导者还必须让高层治理团队参与进来，以确保战略能够转化为行动。
“变革的治理不能托付给外部咨询机构或者人力资源人士。
”比尔讲，“因为变革涉及到人员职位和职责的变动。
如果外部咨询机构为组织设计的新构架会导致领导阻碍力的丧失，那么变革打算将专门难得到实施，公司内部的政治性因素会令它寸步难行。
”
治理团队要确定组织的战略目标和为实现目标所需进行的变革。
只有如此，才能够制定出一份总揽全局的变革治理打算。
这种全面打算不仅指出了需要采取的措施，而且明确了高层领导、中层治理人员和一般职员的职责。
它必须记录现有的业务流程以及这些业务流程将如何受到阻碍，讲明将如何在组织内交流变革的情形，制定变革措施的实施时刻表，并确定关键绩效指标（KPI）以使组织能够评估变革措施的有效性。
变革治理打算为实现领导层的愿景提供了一份路线图，同时使整个组织内的行动得以统一。
“关于业务多元化的组织，每个业务单元能够通过自己的方式来达到变革打算的要求。
”优利系统（Unisys）关于业务战略和转型实践的高级解决方案经理勒鲁瓦·蒙登霍尔（LeroyMendenhall）讲，“但最终，组织必须把这些不同的方法或观点整合为一个统一的打算，从而合理配置资源，并保证各个业务单元的措施可不能相互冲突而大伙儿却一无所知。
”
主动进行变革沟通
究其全然，沟通确实是指如何排除人们的抵触情绪。
这在试图动员在过去曾经历过变革失败的老职员时显得尤为重要。
“沟通有助于让老职员形成工作团队，发觉潜藏的咨询题并找到解决的方法。
”优利系统负责金融服务业质量保证的经理约翰·里奇（JohnRichie）讲，“由于职员参与了变革的过程，他们变得更加主动；变革的成功与他们的切身利益休戚有关。
”
科特讲，大凡能成功地治理变革的公司，它们的沟通战略集中体现在两个方面：
其一，提供有关的信息，让职员清晰地认识到变革的必要性；其二，主动扇动职员，使他们树立变革势在必行的紧迫意识，并向他们展现一些令人信服的东西以转变他们关于什么需要变革的方法。
科特讲了一个意图降低采购成本的大型制造商的故事。
内部的调查研究显示，该公司的各个工厂在采购多达400余种不同的手套。
有时，采购同样一双手套一家工厂花了5美元，而另一家工厂却花了17美元。
公司将每种手套的样品贴上注明价格和使用工厂的标签，把它们堆放在董事会会议室里。
这种展现给经理们留下了如此深刻的印象，以至把它变成了巡回展览，使组织上下都了解了这一信息。
人们赶忙意识到存在的无效率和白费情形，上层无需再强调变革的必要性了。
有效的沟通能够使职员明确变革的目标，及时了解变革的进程，提升他们参加变革的主动性，获得更好的变革成效。
“人们从多方猎取信息。
通常在人们完全了解信息的含义并相信它之前，要把信息以不同的方式向他们重复讲上许多次才行。
”蒙登霍尔指出。
沟通的方式能够有许多种，如电子邮件、局域网和信件等，但只要有可能，最好是采取面对面的交流方式，例如会议、讨论会和培训等。
关于RSL（RelianceStandardLifeInsuranceCo.）公司，沟通是变革治理的关键。
RSL公司是一家营业额达20亿美元的团体人寿和残疾保险公司，当它预备启动一个为期3年的项目来更换有着数十年历史的核心操作系统时，公司明白这必须征得每位职员的同意。
“我们进行连续的沟通，”公司的副总裁兼首席信息官弗兰克·纽德克（FrankNewdeck）讲，“在过去的三年中，每期发给职员的时事通讯里都有一篇关于新系统的文章，介绍操作系统的近况，分析它将给职员带来如何样的阻碍等。
在全体职员会议上，我们总要抽出时刻来讨论新系统的情况。
”
公司还向职员广泛征求前期意见和使用反馈意见。
“我们花了整整一年的时刻来征求职员的意见，了解他们所需要的系统功能和特色。
”纽德克讲，“然后我们将意见汇总，提炼成对系统供应商的要求。
”当系统研发出来并进入试用期以后，职员就系统是否满足了自己的要求提出了大量的反馈意见。
“有时系统没有满足职员的要求，我们就要调整系统设计。
”纽德克讲，“这种做法提升了职员主动参与的意识。
这是专门关键的，因为作为用户的职员如果想让一个项目失败的话，他们是完全能够做到这一点的。
”
始终用心变革目标
排除职员对变革的抵触情绪，能够部分缩小战略和运营之间的差距———只有在运营实践中，业务流程和行为模式的变革才会真正产生实际效益。
要真正使变革触及到公司上上下下的各个层面；提供必要的资源，例如新技术和培训等；要让中层经理支持变革措施，并奖励主动参与的职员。
“要制定奖励打算，鼓舞职员采纳新的行为模式。
”优利系统的客户关系治理经理帕蒂·奥伯迈耶（PattyObermaier）建议道，“奖励的形式能够是现金，但各种形式的夸奖也同样有效。
”
此外，要始终用心于变革目标。
当你面对多个变革任务，而每个任务都比较紧迫时，要做到这一点并不容易。
“回想一下你最初的愿景，咨询咨询自己：
‘我们在做什么？
什么原因要如此做？
’”科特讲，“要使愿景简单易懂，如此职员就会更用心于变革目标。
”
如果职员们感受不到治理层对实施变革的决心，他们有可能会变得悲观败兴，重新回到老路上去。
“一旦职员变得悲观败兴，组织体系的活力就会消逝殆尽。
”组织习惯性中心的比尔讲。
同样重要的是，企业要坚持进行变革。
如果你发觉变革打算的某些方面进行得后继乏力，就要重新对其进行评估并从头再来。
“变革确实是一个学习的过程。
”比尔指出，“企业转型意味着建立新的结构、系统以及制定新的政策，没有一个方面会完全如你起初所设想的愿景那样。
”
“任何新系统或变革打算都会有其缺陷。
”优利系统负责金融服务的经理马蒂·欧肖内西（MartyO’Shaughnessy）赞同比尔的观点，“你必须和受阻碍的职员进行沟通，向他们表明经理层对变革打算的缺陷了如指掌，并讲明将对变革措施进行哪些调整。
如此的话，职员们就可不能把时刻白费在经理们明知无效的措施上。
这有助于减少职员产生无谓的失落和愤慨情绪的可能。
”
信息技术推动转型
重大的信息技术的实施能够推动业务转型的实现。
事实上，各种组织越来越认识到，如果它们期望信息技术投资能够获得可观的回报，通常就需要进行变革。
“过去，公司一样是针对自己的运营情形开发定制化的软件。
现在，标准化的解决方案的实施成本更低，而且爱护起来更简单。
因此，各公司更加倾向于购买标准化解决方案，并按照解决方案来改进业务流程。
”蒙登霍尔讲。
适用于所有变革打算的原则，也同样适用使用新技术的变革，但不尽相同。
“技术变革可能会带来强烈冲击，因为只要人们一直在使用原先的系统，就没有进行变革的需求。
”RSL公司的纽德克讲道，“一旦采纳了新系统，变革确实是强制性的了。
就在项目启动和系统启用之间，必须进行变革的治理。
”
关于新技术的采纳，培训是关键。
“最大的挑战不是技术本身，而是使用技术的职员。
”奥博梅尔讲。
培训必须同时以使用技术的“硬技能”和采纳新的行为模式的“软技能”为重点。
一开始，要确定所需的技能，发觉存在技能差距的方面。
然后，制定培训打算，编制培训材料，最后开办培训课程。
绩效治理也同样重要。
“变革治理是绩效治理的一种形式，”蒙登霍尔讲，“必须通过奖励和认同来强化变革的成效。
”要确定绩效目标，并实施评判实现目标的进展情形的评估体系。
把变革措施和绩效评估统一起来，并鼓舞主动支持新业务流程和行为模式的职员。
最后，要意识到：
信息技术项目实施的时刻越长，失败的风险就越大。
“实施时刻超过一年的技术项目，其中的三分之二都失败了，”马戈·维斯塔匈（MargoVisitacion）讲，他是Giga信息集团公司项目治理研究的负责人。
“要把项目拆分成几个部分。
例如，一个为期18个月的项目分成三个为期6个月的小项目。
要记住，在项目之间，是调整依旧完全改变进程，取决于运营的实际情形。
”
在RSL公司，由于进程中的变革拖延了实施，技术转型项目连续了二到三年的时刻。
该公司的纽德克认为，成功的关键是始终以目标为核心，保持高昂的斗志。
“职员们热情高涨，因为每个人都明白成功将给自身带来的利益。
”他讲，“此外，从董事长到一般职员，每个人都参与到项目中来。
”
必要时候寻求外援
按照META集团的研究，尽管越来越多的组织意识到了习惯性的价值，但只有不到20%的组织实施了连续发挥作用的变革治理业务流程。
难怪有75%的公司认为，变革治理是它们最期望获得关心的业务流程。
外部的咨询机构能够使你从其他公司的成功体会和失败教训中获益。
“他们在第一时刻见证了什么可行，什么不可行。
”奥伯迈耶讲，“参考他们的意见，能够使变革的速度加快，变革的程度更加完全，变革成效长期连续的可能性更大。
”
所以，变革的决定必须由最高治理层做出。
但如果领导层主动支持变革，并承担有关责任的话，职员们也将更乐于和外部咨询机构商讨确定变革的实施细节。
纽德克明白，外部的关心对RSL公司而言是必须的。
“我们是一家保险公司，”他讲，“我们没有足够的人手来实施大的信息技术项目，也没有现成的治理重大变革的方法。
”纽德克寻求了六家顶级咨询公司的建议，最终选择了优利系统来进行职员访谈，把业务要求进行技术实现，开发模型和培训，并进行系统整合。
RSL公司对变革的充足预备获得了回报。
在实施一个月之后，新系统运转平稳。
还有其他的得益在逐步显现，纽德克讲：
“我们的老系统的各部分是彼此分离孤立的，结果职员们只是某一个流程的专家。
现在新系统的各部分是相似的，它能够从头到尾负责一个客户的治理。
因此，职员们需要了解我们的整个业务流程。
”
这就意味着职员们不再是彼此孤立地工作，公司不再需要几个职员来治理同一项业务。
因为明白业务流程之间会如何相互阻碍，一名职员能够负责业务的整个周期。
更重要的是，行政人员在和客户打交道时不再需要销售人员的关心。
他们能够独立回答咨询题和处理业务流程，使销售人员能够更加用心于销售事务。
“要做到这些，必须进行广泛的变革。
”纽德克讲，“但它带来的好处是庞大的，其中的一些得益我们才刚刚开始意识到。
”
原文经许可摘自ExecMagazine，优利系统公司于2003年登记版权。
EricSchoeniger是一位商业和技术领域的自由撰稿人。
刘颂杰译。
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彰化银行信息技术之变革
创新。
效率。
服务。
这些词语贯穿于彰化银行的战略和行动中。
作为台湾的一家大型金融机构和世界银行业500强之一，彰化银行服务的客户超过了400万，包括个人、私有企业和公众持股公司，以及政府机构。
该银行提供了超过20种的金融产品，在美国、英国、荷兰、日本、香港和新加坡等多个国家和地区设置了分支机构。
彰化银行依旧第一家在中国大陆地区设置代表处的台湾银行。
几年前，股权的私有化使一个新的治理团队从政府手中接管了银行。
新的治理者对客户需求和银行自身的业务流程进行了评估。
在评估结果的基础上，为了更好地服务客户，他们对银行的业务流程、产品和技术进行了完全的组织重组。
这次重组不仅有助于成本操纵、对客户进行交叉销售和更好地运用存款，而且在把握台湾加入世界贸易组织所带来的商机方面，它使银行处于更加有利的地位。
确定变革目标
“我们生活在一个无边界的世界里，人员、商品、货币和信息在国家之间自由地流淌。
”彰化银行董事长张伯欣先生讲道，“我们必须提供这些服务，以满足高度流淌和信息高度透亮的市场的需求。
”
私有化之后不久，在张伯欣的领导下，新的治理团队开始分析银行的经营以及银行所在市场的状况。
他们发觉，在过去的10年中，台湾的经济和产业结构发生了庞大的变化。
“许多制造企业差不多搬迁到台湾以外，”张伯欣讲道，“台湾的经济正逐步转变为以服务和消费为支柱。
我们最先采取的措施之一确实是请淡江大学经济研究所对台湾各个地区的这种变化趋势加以研究。
”
该研究的最大发觉是：
台湾的消费者群体比以往任何时候都要壮大得多，这将阻碍到银行将以何种方式提供产品、参与市场竞争，以及银行如何服务于客户。
在上述研究成果的基础上，治理层为彰化银行制定了在各个地区的市场进入战略。
专门快他们发觉，这些战略的实施要求对现有的业务流程进行变革，并使信息技术基础设施更新换代。
彰化银行邀请荷兰国际集团下属的咨询公司IGA公司为银行整体业务流程的变革出谋划策。
“我们的目标是根除陈旧的银行业务惯例和文化。
”张伯欣讲。
在信息技术基础设施的转型方面，彰化银行将其技术设施升级到最先进的水平。
第一，银行建立了新的运算机中心，以保证最新技术的运用。
随后，将数据从老化的主机转存到优利系统公司ClearPath服务器上。
该服务器具有较高的可靠性和可用性，同时有一个模块设计，使得数据仓库的爱护和挖掘）更为容易。
一个核心银行业务解决方案和数据仓库进行了整合，为一些交易提供技术支持，例如本外币存款、贷款、记账、汇款、国际融资业务和贸易融资业务等。
该解决方案也和彰化银行分支机构的现有系统进行了整合，以支持它们的交易。
彰化银行还采纳一个新的技术设施来支持银行的外汇系统。
该设施将能够让银行的代理机构获得银行信息并进行交易。
彰化银行的措施还不止这些，它还建立了一个新的呼叫中心，以更好地治理客户来电。
此外，银行聘请了专家，通过广告、促销活动和公共关系来治理银行形象和对外沟通。
设置专业中心
为了满足企业客户的需求，彰化银行还建立了六个地区商务中心。
这些中心的职能包括：
风险操纵、贷款处理和审批、贸易融资和金融产品的交叉销售。
通过把上述业务分配到各专业中心，张伯欣的治理团队期望实现更高的运营效率、更有力的风险和资产治理以及更低的运营成本。
张伯欣讲，还在组织重组和信息技术转型的初始时期，银行就差不多尝到了甜头。
核心业务的收入开始增长。
由于银行现在有更多的客户来使用更多的银行产品，手续费等收费收入也在增加。
而运营费用每年大约降低了10%，实现了明显的直截了当改善。
新的信息技术基础设施也为电子银行业务和语音银行业务提供了支持，从而使彰化银行能够24小时为客户提供服务。
张伯欣期望，一旦技术基础设施建成，银行能够获得更多的收益。
例如，彰化银行能够获得更详细和及时的存款信息，从而使它能够更有效地运用这些资金；投资信息和货币治理服务信息将被整合，为银行的代理机构提供机会，更好地服务于客户和进行产品的交叉销售；银行治理资产和风险的能力也会得到提升；随着运营效率的提升，能够节约更多的成本。
所以，最终的目标是提升客户在彰化银行的存款率。
如何样鼓舞经销商
（发表日期：
2004年04月06日）
明确目标和经销商意愿，综合实施八种鼓舞方案。
JohnBogert、GaryBreissinger、CliffGrevler、KatrinaHelmkamp著
经销商鼓舞打算不同于其他鼓舞打算的一个要紧缘故：
获奖者不是你公司雇员。
他们要么打理自己的生意，要么为销售你公司产品或服务的批发商工作。
因而，这类鼓舞打就是否有效就变得复杂许多。
在设计鼓舞打算的时候，你必须考虑到中间商的类别以及你与关联企业的关系。
为了有效地设计合适的奖励打算，如下关键步骤必不可少。
1、明确目标任何一种鼓舞打算都必须第一明确目标，可能的话，目标最好包含数字。
通常讲，你需要有一个要紧目标，然后辅之以一到两个有关联的次级目标。
要紧目标追求的是你要得到的结果，比方讲增加销售。
次级目标衡量的是各参与者为完成要紧目标所采取的步骤。
下面是一些要紧目标的范例：
与去年同期相比，今年第三季度的销售额要提升10%；与去年同期相比，增加参与产品培训项目的经销商；新产品投放市场一年后，市场份额达到20%。
2、确定经销商类型如果公司是通过中间商销售产品，那么明确中间商是哪种类型就专门有必要。
当仅有几个零售商把持市场大部分份额的时候，厂商安排上百个销售代表就多此一举。
同样，消费品厂商发觉，用促销活动来阻碍大零售商差不多格外困难。
然而，依旧有许多消费品和B2B厂商通过中间商来大量走货，除非你清晰中间商的类型，否则你的鼓舞打算就会落空。
此外，准确辨别出你的目标客户对实现下列目标也有关心：
储备更多存货、参加市场和培训打算、铺货、参加合作营销打算、提供消费者数据库。
通常，排名前20%的经销商奉献了大部分销售收入。
因此，鼓舞打算不仅要喂饱这些经销商，而且要吸引表现平平者更多地加入到公司的活动中来。
许多公司以面对终端客户的销售人员为奖励对象，而经销商却通常抵制这种方式，因为他们可怕如此会鼓舞销售人员以他方的利益为重。
因此，如果你要以销售人员为奖励对象的话，别不记得把经销商的利益也考虑到里面去。
一些经销商心仪的奖励打就是将其用作对雇员的一种补贴，而这种补贴他们自己无法提供，或者将额外的培训作为奖励。
3、了解经销商的意愿和需要除非你能有力操纵那些代理团体，让他们依靠你公司，否则，你将同其他公司为获得这些代理群体的青睐而大动干戈。
每个人都期望中间商们不要三心二意，并持续地找出理由来劝讲他们用心于自己的产品。
然而，大多数经销商采取的却是最符合消费者和他们公司利益的措施，而这些措施对你公司来讲并不见得最优。
聪慧的厂商明白，他们的鼓舞打算必须关心经销商实现自己的目标：
增加销售和利润。
在抛出任何鼓舞打算之前，你能够考虑召集经销商、代理商和批发商开会，会议的所有费用都由你来支付。
会上，你请他们把他们的需要讲出来，把他们的担忧讲出来。
大多数中间商都会讲，销售和利润是他们最关怀的，这并不是讲，增加多少佣金就能提升销售量。
对能解决他们最全然咨询题的举措，诸如对抗竞争、提升销售队伍的培训成效和人员的留用率、建立客户忠诚度以及产品或服务的品类，经销商都十分热衷。
记住，试图让批发商和经销商储存滞销的货品全然无助于鼓舞他们。
要搞清晰，你的打算包含了能促进销售的因素，例如瞄准目标客户的促销。
4、八种鼓舞方案现在，到了讨论你需要中间商做些什么的时候了。
大多数公司期望中间商囤积或销售更多当前的产品，或者参加营销活动，但到底是什么因素在吸引中间商？
在与要紧的经销商和代理商的会议上，你应该考虑其他方法关心他们实现自己的目标。
需要指出的是，只有你把目标设成能够达到的程度，你才会得到响应。
你的目标应尽可能简明、具体，如此中间那60%的经销商的业绩能够得到提升，从而为你的销售提供最大的增量。
最后，要防止人为地刺激销售，使得经销商只在鼓舞打算实施的前后这段时期内大量地进货或主动地促销。
下面是一些能够考虑的鼓舞方案，这些方案能够混合使用。
开放式策略鼓舞经销商在去年的销售指标之上设定目标，从而更多地进货和销售。
这种方案容易安排，因为是在一个可比的时刻期内设置增量指标。
把鼓舞打算同差不多的培训和交流结合在一起，能够使参与者的效率更高。
关于新的经销商，能够设定一个在初始年份应该完成的、合理的指标。
封闭的方法奖励向品类销售或地区销售表现杰出者倾斜，这也容易安排，但容易偏向本来就能够发挥得专门好的高绩效者。
新品推介在制定新品预算时，留出部分预算鼓舞批发商或经销商，能够增加他们销售新品的主动性。
公司按照中间商的不同义务来授予他们不同的资格。
为了做到切实可行，公司需要向这些中间商提供砰然动心的方案，让他们确信能完成销售。
学习“高原项目”（Plateauprograms，指针对无进步和退步的停滞时期所采取的措施）奖励中间商持续提升销售增幅的间距，例如在去年的基础上提升5%、10%或15%，那个方法鼓舞人们更加努力地完成任务，比笼统要求提升销售量对人们在干劲上的促动更大。
合作营销打算你要对参加公司合作营销打算的经销商提供额外的奖励。
例如讲，如果他们能铺货或参加销售人员的培训项目，就能够得到奖励积分。
特设产品打算如果经销商能够购买某种特设产品的话，他们将得到奖励积分。
然而如此做可能会对其他产品的销售造成损害，因此你的次级目标应该对完成总的销售目标提出要求。
数据库打算如果批发商或经销商提供了可用做合作直销或电话销售的客户名单，他们将得到奖励。
收集有价值的客户名单最终能使你的渠道商受惠。
培训经销商销售人员奖励销售人员参加既满足经销商要求、又能满足公司要求的培训课程，这会关心经销商提升人员素养，也有助于你同销售公司产品的人员的沟通。
客户亲善打算专门多公司仅邀请要紧经销商和批发商参加包括培训、鼓舞和娱乐的聚会。
公司的要紧治理者在选择与会人员的时候，可能会有主观的偏见。
促销人员会在某个特定的季节开展促销以获得最佳成效。
如果公司的生意有季节性，你一定要确保在旺季的时候挖掘出最大的销售潜力，同样地，在淡季的时候，你需要使用鼓舞打算来促进销售的增长。
5、明确你的奖励系统按照你的目标和受众，你能够采纳现金、合作营销金，以及其他一些非现金的手段，例如返货、旅行、奖券来给予奖励。
大卖场通常会专门快地摆明他们的需求，他们对非现金的奖励爱好索然，除非这是作为对消费者的合作促销的一
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