X公司培训管理制度.doc
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X公司培训管理制度
第一章总则
第一条本制度规定本公司员工培训的基本事项及运作基准。
第二条为了使企业内部员工的业务素质和技能满足公司发展战略和人力资源发展的需要，公司对员工应进行有计划、有系统的培训，以达到公司与员工共同发展的目的，特制定本管理办法。
第三条本制度适用中央平台所有与培训活动的规划、实施、效果评价相关的部门与员工。
第四条公司对员工的培训遵循系统性原则、针对性原则和效益性原则：
1、系统性原则。
员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。
2、针对性原则。
中央平台的培训应根据行业、企业的特性及员工的特点开展形式多样的培训活动。
3、实效性原则。
中央平台的培训应能为企业的业绩提升和目标实现提供实际支持，同时要提高培训的可操作、可执行性，以满足实际工作的需要。
第二章培训的组织与管理
第五条公司培训最高负责人是总经理，总经理决定公司的中长期及年度培训方针、统一指挥全公司的教育培训。
第六条公司人力资源部负责培训活动的计划、实施和控制。
（一）公司中长期培训计划的制定
（二）公司年度培训计划的制定与实施
（三）公司年度培训预算的编制与管理
（四）对公司培训的结果进行考核、评估，并做出报告
（五）各部门专业培训的协调、指导和协助
（六）制定并修改公司培训制度、培训手册和培训课程
第七条公司其他各部门负责协助人力资源部进行培训的实施、评价，同时也要组织部门内部的培训。
（一）本部门年度教育培训实施计划的制定与实施。
（二）对培训的结果进行检查、评价，并写出报告。
（三）了解、掌握本部门员工培训的需求并进行指导、调整。
（四）组织开展并综合管理本部门的教育培训活动。
（五）编制并管理本部门的业务培训预算。
第三章受训者的权利和义务
第八条受训者的权利
（一）在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参加公司内部举办的各类培训。
（二）经批准进行培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。
第九条受训者的义务
（一）为了顺利完成所担负的工作以及将来可能担负的工作，员工要积极地、有计划地进行自我开发。
（二）培训期间受训员工一律不得故意规避或逃避参与。
（三）培训结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常工作中去。
（四）非脱产培训一般只能利用业余时间，如确需占用工作时间参加培训的，须凭培训部门的有效证明，经所在部门和人力资源部批准后，可做公假处理。
（五）员工脱产培训期间，不能解除或终止劳动合同。
如合同在培训期间到期，则须续签一定年限的劳动合同，其生效日期为前一份合同期满之日，而且要保证培训结束后至少有三年的合同期。
该要求对已到法定退休年龄者例外。
（六）具备下列条件之一的，受训员工须与公司签订培训合同。
1.脱产培训时间在一个月以上；
2.公司支付培训费用在5000元以上。
第四章培训需求分析
第十条培训需求分析的出发点
培训必须立足于组织发展的需要，组织的需求主要来源于公司发展战略和业务发展需要，同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的需要。
因此，中央平台的培训需求将从公司战略、业务和个人职业发展三个方面来展开：
（一）公司战略分析。
明确中央平台战略发展目标和运营计划，对中央平台内部资源、能力和外部环境进行分析，分析内部资源能力和实现战略目标之间的差距。
结合中央平台人力资源发展战略和规划，分析发展需求，进而形成公司层面的培训需求。
（二）业务分析。
通过对职位要求的分析和员工个人技能水平的评估可以确定中央平台的业务培训需求。
部门总监/部门经理对本部门的员工依照“素质模型”中确定的所有技能进行持续的评估，每年年底进行总体评估。
评估中，将明确员工在每个技能方面存在的差距，并以此为依据确立该员工培训需求。
（三）员工职业生涯分析。
员工的培训需求要结合继任者计划和其自身的职业生涯发展规划，分析出目前能力素质和期望要求之间的差距，加以改善和提高。
同时，个人的职业生涯规划也要同企业的业绩目标相结合。
第十一条需求分析方法
企业培训需求分析方法主要有以下几种，中央平台可根据情况单独或组合使用。
（一）重大事件分析法
通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件，发现中央平台运营管理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因，如果是能力不足的原因，则对症安排培训。
（二）绩效考核分析法
分析绩效不佳、出色、创新的问题所在、原因所在、责任部门和人员所在，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划；分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。
（三）访谈法
通过访谈各部门、各层级领导、业务骨干，了解业务实际运行状况和员工个人需求，从而筛选培训需求。
（四）问卷法
设计培训需求调查问卷，调查流程、部门运作状况和员工职业发展信息，从而筛选培训需求。
（五）观察法
通过观察被培训对象的现场表现，了解其与期望标准的差距以确定培训需求。
应用访谈法和问卷法调查培训需求时，注意要设计客观而非凭感觉回答的问题，同时，调查信息整理时要把握组织需求原则，剔除纯粹的个人培训需要。
第十二条培训需求汇总
每年十月初员工填写《年度个人发展计划表》（附表一），提出个人的培训需求。
部门负责人结合员工的《个人发展计划表》和本部门的实际情况，汇总形成《部门培训需求表》（附表二），一并于十月底前上报人力资源部。
人力资源部结合员工自我申报、人事考核、人事档案和上年度培训计划实施效果的评价与总结和等信息，制定公司的年度培训计划。
第五章培训计划
第十三条培训计划
培训计划采取由上至下和由下至下双向分析展开，由人力资源部负责组织制定，并经总裁批准后，正式发布执行。
第十四条培训计划的制定要根据培训的对象和内容不同，择相应的培训方式和课程：
（一）外派培训
因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参加社会上专业培训机构或院校所组织的培训。
（二）委托培养
因公司发展需要及企业后备人才培养的需要，由公司直接选派或由个人申请、经公司批准，送去大专院校定向脱产学习。
（三）出国考察和培训
指公司根据工作需要，组织部分员工出国考察，接受中、短期训练，以开阔员工视野，增长见识。
（四）文化制度培训
指公司为了推行新的或经改良的企业文化、管理体系而进行的培训，旨在实行新的管理方法、行为规范。
如康佳员工行为规范、ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系、人力资源管理制度等方面的培训。
（五）战略性培训
指为了满足公司永续发展需要而进行的培训，主要包括关键且稀缺人才培训、培养核心竞争能力所需的持续培、训接班人培养。
（六）其他形式的学习
第十五条新员工入职培训（见附录一）
新员工入职培训指新进员工在试用期间须接受的入职培训，包括公司统一组织的集中培训和各部门安排的专业培训。
公司总部的新员工由人力资源部统一组织，各分公司的新进员工由其参照总部的培训内容自行安排。
入职培训内容主要包括三个方面：
（一）公司企业文化培训
港中旅中央平台的公司历史、概况、业务、战略目标、经营理念、核心价值、员工道德规范和行为准则。
（二）公司制度培训
港中旅中央平台的组织架构、公司政策、制度、员工福利等。
（三）部门业务介绍
部门承担的主要职能和责任、规章和制度，岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导
第十六条员工任职能力培训（见附录二）
任职能力：
指公司为更新/扩展员工知识面、提升任职能力和晋升职务准备、增进工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。
（一）高层管理人员培训
（二）中层管理人员培训
（三）基层员工培训
第十七条培训计划分为公司年度培训计划（附表三）和针对某个具体的培训项目而制定的计划（附表四）。
公司年度培训可以根据需要按项目和月度来表示，但均应包括以下内容：
（一）培训目标
说明完成培训计划后受训者能做什么，是培训评价的标准以及培训考核结果的使用（晋升、调薪）。
（二）培训内容
确定此次培训是知识培训还是技能、态度培训；管理培训还是技术培训。
（三）培训组织
明确培训的发起部门，负责培训过程的控制和培训制度的保证实施。
（四）培训对象
确定培训的人员来源，人员所必备的知识和经验的程度以及人员的工作环境特点和状况。
（五）培训师的确定
明确是外聘还是内部选择培训师，以及培训师的知识水平、实践经验等。
（六）培训方式
用何种方式讲授教学。
（七）培训时间、地点、设备、预算
考虑培训者和受训者的时间安排。
根据培训的内容确定地点，估计培训经费，确定来源。
第十八条培训计划公布后，员工在申请结束日期前填写《培训申请表》（附表五）选择需要参加的培训课程。
第十九条部门内部培训计划
部门内部组织的不在公司年度培训计划内的培训应由所在部门填写《部门计划外培训申请表》（附表六）报人力资源部，经总裁办公会同意后，在人力资源部指导下由相关部门组织实施。
第二十条对于临时提出参加各类外派培训或进修的员工，均要经所在部门负责人同意，填报《员工外派培训申请表》（附表七），公司领导批准后，报人力资源部备案（见附录三）。
第二十一条费用预算、分配与管理
（一）公司每年投入一定收入比例的经费用于培训（建议中央平台成立初期以预计销售收入的1％作为培训预算，并逐年增加至三年后的3％）。
培训经费专款专用，根据公司效益状况可以适当增加数额。
（二）在制定年度计划时，由人力资源部分别确定各项培训所需的具体费用，并汇总为年度的培训预算。
（三）预算经与财务部门沟通协商后，人力资源部报总裁批准，并将培训计划和预算报公司财务部门备案。
（四）计划内的培训费用，由各部门总监批准开支，财务部门担负审核责任。
人力资源部监督费用的使用方向和使用效果。
（五）内部有能力培训的课程，由内部培训师培训，以减少费用支出。
（六）费用分配把握以下原则：
知识、技能培训是重点；业务部门、创造性部门的培训优先于服务部门、事务性部门；干部、专业骨干培训重于一般员工培训；上年度关键绩效领域发生重大不良事件且有能力不足因素的，应当首先满足该项目的培训。
第六章培训的实施
第二十二条培训实施过程原则上依据人力资源部制定的年度培训计划进行，如果需要调整，应该向人力资源部提出申请，上报总裁审批。
各级培训实施工作，由人力资源部培训主管全面负责，经理监督指导。
第二十三条公司各级培训计划经审批后，各执行部门应予落实执行。
未执行的培训，应做出书面说明，并做出合适的安排。
第二十四条培训前期准备工作
（一）设计培训课程总体规划
（二）编写培训材料
（三）制作电脑用幻灯片
（四）组织安排并通知培训时间、地点、服装等
（五）落实培训教师，包括外聘及内请
（六）检查教学场所及教学设施是否完善
（七）处理有关临时性工作
第二十五条培训结束后的工作
（一）搜集购买并保管培训资料，包括书籍、图片、光盘、录象带等
（二）外出学习先进的管理经验、培训理念
第二十六条兼职培训讲师的选择与激励
（一）在公司各部、各分公司中选择兼职讲师，所有被选中的讲师均有义务为公司进行培训授课，不得以任何理由推拒。
（二）兼职培训教师应具备良好的语言表达能力，传授能力，具有相当的专业基础知识，岗位工作业绩突出。
（三）为调动内部兼职讲师参与培训的积极性，内部兼职讲师每讲一次，公司将给予人民币三十元的奖励，并且在当月工资中直接体现。
（四）由人力资源部组织，每季度对兼职培训讲师进行一次评估，评选出的优秀讲师将给予季度考核加分。
（五）对兼职培训讲师公司在年终考核中将给予适当的加分，对与培训内容有关的外派培训机会，公司将优先选派。
第二十七条培训纪律：
（一）培训时不准吸烟。
（二）接受培训人员应提前到达培训指定场所并签到，培训到场人员须填写《培训记录表》（附表八）。
（三）手机必须调至震动状态，接听电话要求到走廊。
（四）培训时，应根据公司对员工仪容仪表要求着装。
（五）在规定培训时间内，不准从事与培训无关的事情，即使是本职的业务工作，也不能在培训时间内开展。
第二十八条请假规定：
（一）特殊情况不能参加培训人员，部门经理以上级别必须到总裁处请假。
（二）其他员工必须到本部门经理处和人力资源部请假。
第二十九条处理办法
（一）培训迟到者，按公司考勤制度处理（附录四）。
（二）第一次无故不参加培训者在集团给予通报批评处分。
（三）第二次无故不参加培训者，将在季度考核中予以扣分处理。
（四）连续三次无故不参加培训者，员工处罚20元；主管级别处罚50元；部门负责人以上级别处罚100元；直接在当月工资中体现，同时取消外派培训资格。
（五）对请假没有参加培训者，人力资源部提供培训资料，由各分公司、部门负责人或指定专人一周内进行补陪，结束后必须上交一份培训评估总结至人力资源部。
第八章培训评估
第三十条培训评估与考核的主要目的是：
促使学员在学习中遵守纪律、认真学习；评价本次培训的效果以便于改善培训工作；督促学员应用培训所学的知识和技能。
第三十一条在每次培训结束后，接受培训的员工填需写《培训课程评估表》（附表九），对参加的培训课程和实施培训的讲师进行评估。
培训课程评估表由人力资源部负责收集整理，并进行结果统计分析。
评估的统计和分析结果将用做进行培训课程调整的依据。
第三十二条培训结束后，接受培训员工的直接经理将对被培训员工的工作行为、工作技能和相关知识进行评估，从而评估培训的效果。
人力资源部培训主管应该定期与被培训员工的直接经理进行沟通，了解被培训员工在接受培训后的工作质量，工作效率等方面的改进情况，填写《培训效果评估表》（附表十）。
第三十三条人力资源部需将评估的结果反馈到培训体系的每一个环节，以对各项工作加以改进
第三十四条常用的评估方法
常用的培训效果评估方法有如下几种，效果评估与培训考核可以结合在一起。
（一）比较法
分为纵向比较法和横向比较法。
纵向比较法是指把评估对象进行培训前后的比较，衡量培训的作用。
横向比较法是指将培训对象与未接受培训对象对比，衡量培训效果。
（二）集体评估法
采取集体舆论评议、群体表决的方式对评估对象做评价和估量。
由评估工作业务人员参加，并邀请相关人员针对评估指标对评估对象逐个进行评定。
（三）问卷调查法
与培训目标紧密相连，与受训者培训内容有关，包括培训师、培训需求的满足、培训教材、培训效果等主要环节。
评价结果容易量化，能鼓励受训者真实反映情况。
（四）个案调查法
通过分析评估对象的典型事例和行为，重点考察具有一定代表性的个人或典型事例和行为。
第九章 建立培训档案
第三十五条培训档案
培训档案工作是培训工作重要内容，每次培训结束后必须建立集团培训档案，各分公司、各部培训档案、专项培训档案。
培训档案统一归人资部管理；过往年度培训档案交公司档案室保管。
（一）建立公司培训工作档案，包括培训范围、培训方式、培训教师、培训往来单位、培训人数、培训时间、学习情况等。
（二）建立员工培训档案。
将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案。
包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对受训者的培训评语等。
附录一新员工培训管理办法
第一章总则
第一条 本办法适用于港中旅中央平台（以下简称公司）的全体新员工。
第二条 公司实行“先培训、后上岗”原则。
第三条 培训目的：
新员工培训是指企业为新员工介绍有关公司的基本背景情况，使员工了解所从事的工作的基本内容与方法，帮助员工明确自己工作的职责、程序、标准，并使他们初步了解企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式等，从而帮助其顺利地适应企业环境和新的工作岗位，提高工作绩效。
第四条 培训的主要内容：
新员工通识训练、部门内工作引导和部门间交叉引导。
第二章培训管理
第五条 新员工培训是该员工的部门负责人及公司人力资源部的共同责任，最迟不应超过报到后一个月内执行。
第六条 凡公司正式报到的员工试用期满，但由于个人原因尚未参加新员工培训，不得转为正式员工。
第七条 参加新员工培训的员工在培训期间如遇临时状况需请假者，请按《员工培训出勤管理规定》执行。
并在试用期内补修请假之课程，否则，仍不得转为正式员工。
第八条 人力资源部应为每一位经过培训的员工开具培训证明
第九条 培训结束后，进行考核。
合格者，获得结业证明；不合格者，重新培训。
第十条 未参加新员工培训的员工，不得参加其他训练（如岗位技能培训）。
第三章通识训练
第十一条通识训练是指对员工进行有关工作认识、观念方面的训练，以及培养员工掌握基本的工作技巧。
第十二条新员工通识训练由人力资源部及各部门行政人员共同组织，人力资源部负责实施。
第十三条人力资源部向每位正式报到的新员工发放《员工手册》。
第十四条培训内容：
公司历程、规模和发展前景、企业文化、公司理念、组织结构、相关制度和政策及职业道德教育等。
第四章部门内工作引导
第十五条部门内工作引导应该在新员工通识训练结束后进行，其责任人为部门负责人。
第十六条部门负责人代表部门对新员工表示欢迎，介绍新员工认识部门其他人员，并协助其较快地进入工作状态。
第十七条部门内工作引导主要包括：
介绍部门结构、部门职责、公司管理规范及福利待遇、培训基本专业知识技能、讲授工作程序与方法、介绍关键工作指标等。
第五章部门间交叉引导
第十八条对新员工进行部门间交叉训练是公司所有部门负责人的共同责任。
第十九条根据工作与其他部门的相关性，新员工应到各相关部门接受交叉培训。
第二十条部门交叉引导主要包括：
该部门人员介绍；部门主要职责；本部门与该部门联系事项；未来部门之间工作配合要求等。
第六章新员工培训评估
第二十一条通识训练结束后由人力资源部组织新员工测验和座谈，不合格者应参加补充训练。
第二十二条部门主管负责就部门内工作引导对新员工进行测验。
不合格者需有针对性的重修，一个月内如果不能完成培训，则该员工不予转正。
第二十三条新员工培训结束后人力资源部将培训记录归档。
第二十四条新员工培训合格者，进入上岗试用期。
附录二技能培训管理办法
第一章总则
第一条本办法适用于港中旅中央平台（以下简称公司）全体员工。
第二条培训目的：
增强员工技能，为提高工作质量和效率、减少工作失误以及工作轮换、横向调整和晋升做准备。
第三条培训内容：
高层管理人员培训、中层管理人员培训和基层员工培训。
第二章高层管理人员的培训
第四条高层管理人员是指对公司战略决策有重要影响的人员，包括公司总经理、副总经理、总师。
第五条培训目的：
通过培训使高层管理人员掌握经营环境的变化、行业发展趋势以及进行决策的程序和方法，提高洞察能力、思维能力、决策能力、领导能力，以确保决策人正确地履行职责。
第六条培训内容：
对高层管理人员培训重点应该侧重于观念、理念方面，此外还有市场经济所要求的系统管理理论和技能，如管理学、组织行为学、市场营销、企业经营战略、企业经营过程控制、领导科学与艺术等。
第七条培训方式：
（一）工商管理硕士学位班：
有计划地安排高层管理者参加MBA学习，既可全脱产，也可半脱产学习。
（二）脱产培训班：
参加高等院校为企业高层管理人员举办的培训班，如总裁高级研修班等。
（三）出国考察：
有计划、有选择地组织高层管理人员出国考察。
（四）其它培训
第三章中层管理人员的培训
第八条中层管理人员是指各部门负责人。
第九条培训目的：
通过培训使中层管理人员更好地理解和执行企业高层管理人员的决策方针，具备多方面的才干和更高水平的管理能力，改善管理工作绩效、提高管理水平和管理质量，为企业决策层培养接班人。
第十条培训内容：
（一）管理基本知识与技能：
管理学、组织行为学、人力资源开发与管理、市场学、领导科学与艺术等课程。
（二）业务知识与技能：
负责的业务领域如技术、销售等领域的知识与技能。
（三）工作改进：
工作分配、工作方法的改进、工作流程的改进。
（四）其它培训。
第十一条培训方式
（一）在职开发：
鼓励中层管理人员承担更大的责任，以增长才干，培养领导能力。
（二）“请进来、走出去”式培训：
结合公司自身的业务发展，外请行业专家讲课或到先进企业参观学习、交流经验。
（三）内部研讨：
企业组织内部研讨活动，鼓励中层管理人员研讨公司的经营管理问题。
（四）轮流任职：
安排有培养前途的中层管理人员在企业的各管理岗位轮流任职。
（五）脱产培训：
选送有培养前途的中层管理人员到高等院校进行管理培训。
第四章基层员工的培训
第十二条基层员工包括技术人员、销售营销人员和各类职能人员等。
第十三条培训目的：
提高基层员工的专业技术水平和业务能力，掌握本专业的新知识和新技术。
第十四条培训内容：
针对在岗员工岗位职责、专业技能、操作规程、业务流程等进行反复强化培训,以使员工在充分掌握理论的基础上,能自由地应用、发挥、提高。
第十五条培训方式
（一）专题培训：
根据不同的业务性质，公司选派员工参加各类专题培训班。
（二）脱产进修：
公司选派员工去高等院校、科研机构脱产进修，以培养企业紧缺的专业技术人员。
（三）其它培训。
附录三外派培训管理办法
第一章总则
第一条本办法适用于港中旅中央平台（以下简称公司）全体员工。
第二条培训目的：
通过外派培训，使公司人员学习业界先进技术、专业技术技能。
第三条外派培训的内容包括政府法令规定的，由政府单位和中央平台主办及核定的资格鉴定课程；特殊的专业知识或技能课程；各种取证考试；海外交流考察；国内外MBA进修培训，企业经理人进修培训等。
第四条外派培训的形式分为全脱产、半脱产和在职培训。
第五条外派培训计划：
公司人力资源部及各部门应于新年度开始前提出外派培训计划并报批核准。
临时外派项目，申请人需按正规的程序提出申请，经部门领导、人力资源部经理、总经理办公会审批后执行。
第二章外派培训人员资格
第六条参加外派培训人员的人事关系应在本公司。
第七条参加外派培训人员应为有长期服务于本公司的意愿。
第八条根据外派项目的具体要求，制定对外派人员关于学历、能力等方面的资格要求，必要时进行考试选择。
第三章外派培训处理程序
第九条外派培训人员分为指定、推荐及个人申请三种情况。
第十条对于中央具有培训考核资格的培训，原则上不得到中央平台外参加培训，凡参加外派进修培训人员均填写外派培训申请表（附培训通知），由公司人力资源部进行资格审查及总经理办公会审批后，方可报名参加。
第十一条学历教育须根据公司人才培训计划和工作需要，按照专业对口或相关专业的原则，由个人提出申请，并填写外派培训申请表（附《招生简章》），由公司人力资源部进行资格审查及总经理办公会审批后，方可报名参加，并签定员工培训协议书。
第十二条外派培训人员与公司签订培训合同后，其人事关系归人力资源部管理，工资待遇按合同执行。
第十三条外派培训结束后，外派培训人员应于返公司七日内将外派培训期间所填写的学习日志交公司人力资源部。
人个参加培训学习结束后，须持结业证、考试成绩或其他证明材料到人力资源部备案登记。
第十四条外派培训人员的费用报销须在返公司七日内汇总填写明细，由人力资源部审核登记后办理报销手续。
第四章外派培训工资
第十五条
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