一个医生换医院工作总结共11篇汇总.docx
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一个医生换医院工作总结共11篇汇总
第1篇一个工作总结
600T混铁炉齿条加工（制作）工作总结
年前我们公司接收了敏钢二钢厂委托加工600T混铁炉齿条的加工工作，第一件加工产品的加工制作于201*年*月*日完成了。
本次600T混铁炉齿条加工制作在我们树诚公司是第一次，加工制作过程中我们积累了经验和教训，现总结如下:
一600T混铁炉齿条总长6580mm，总重量6200kg，我们的数控铣床刀具不具备对齿条端部孔的加工能力。
这个孔如果委托其他协作单位加工估计我们要支付2000元到3000元的加工费。
为了节省这笔支出张翔博和有关技术人员共同努力改制了一个刀具在我们长内部完成了端部孔的加工。
公司对张翔博等同志的这种用于探索，刻苦钻研，大胆实践的进去精神给以肯定和表扬。
二600T混铁炉齿条单件长度尺寸长，重量大，在安排工作过程大家考虑可能会发生形位偏差问题，为确保不发生意外保证质量，我们在加工制作过程中采取了一些谨慎的措施。
但是加工周期长了，效率低了。
针对这个问题有关同志并全体员工有责任认真研究生产工艺编制制作方法，在以后的工作中充分发挥我们的工装设备的生产能力获取最大的经济效益。
三在加工端部孔的过程中张翔博对于镗床刀具的调整方法不很熟悉，对于圆孔进刀量控制的不好、偏差发现的不及时，第一次加工的圆孔孔径尺寸大了，为了解决这个问题我们公司外围对圆孔进行了激光补焊，不得已进行第二次加工。
产生了外委加工，影响了总制作时间。
对于这个问题张翔博同志负有责任，应该接受教训。
总的来说我们成功加工制作600T混铁炉齿条说明我们树诚的生产能力和职工的技术素质都达到了一个新的高度，我们的团队是优秀的、我们的职工和管理团队是富有开拓精神的。
对于端部孔的加工偏差张翔博要接受教训，全场职工也要引以为戒。
我们今年就是要围绕安全生产、提高质量、降低成本、提高整体效率几方面努力。
第2篇一个HR的工作总结
一个HR的工作总结
在公司工作已经有一段的时间了。
在这一年的时间里面，我看到了，学到了很多东西。
在此作如下总结，以回顾过去，激励以后。
一工作职责的定位；
二工作流程的认识；
三工作目标的制定；
四工作当中的瓶颈；
五工作中的方法总结；
工作中的沟通能力技巧（公司内部和外部）
工作职责的定位
1．工作性质的定位，
我们的工作在社会中会有什么样的意义。
是因为社会中的信息，已经成为不可或缺的因素，尤其是在竞争激烈的中国，有很多新兴行业在起步或蓬勃发展，他们需要的信息，尤其是人才方面的信息会更多。
有了这些人才的信息，他们可以了解对方的实力，从而知己知彼，在竞争中制定有效的政策，获得胜利。
而更有效的方法就是将对方的人才为自己所用。
对方的实力有所减少，而自己的实力增加。
当然这不是一个看似很道德的做法。
但其实，正常的人才流动，对这个社会和行业都有很大的推动作用。
企业要生存，竞争，就必须重视人才的培养和使用。
有效的使用人才，公司和个人各得其所。
流动是因为公司和个人还没有达到真正的和谐，所以流动是很正常的。
正是在这样的情况下，就需要产生一个机构，一个行业，那就是人才服务行业。
2．工作职责
我们的职业性质就是为合理的人才流动做有效的沟通和协调。
帮助企业和个人作出很好的选择，我们为企业找到更好的人才，为个人提供更好的工作平台。
当然是我们有些行业作的不是很规范。
这是不规范的事情，任何行业在任何国家都有不规范的。
这只是一个很片面的问题。
我们更多的还是要看到行业的存在意义。
所以我们的职责还有一部分是维护这个行业
的正规操作。
二，工作流程的认识；
1．工作流程的内容包括
1．在客户公司的HR那里接到职位描述；
2．与HR沟通职位的需求包括
1．部门，
2．report关系，
3．交流能力，技能各占工作职责的多少，技能哪方面是最重要的，那些是其次的。
4．英文要求达到什么样的水平。
5．是否有指定的目标公司，
6．什么时候推荐候选人，
7．薪水的情况。
3确定目标公司，
1．确定目标公司时，客户有指定目标公司的，按照客户的要求确定目标公司。
客户没有指定目标公司的要与顾问沟通，达到有效的快速的确定目标。
2．从行业内的大公司开始确定。
因为我们的客户都是知名的外资公司。
3．更新目标公司。
一一在几家目标公司寻访后仍然没有很好的效果，立刻转换目标公司，到中小型有名的公司里寻访。
4．在确立目标时，一定按照同行业的，同类产品的公司原则来制定。
不可找不是同一行业，同一类型的公司。
例如，工厂和研发中心的人才就是两个概念
5．确定目标公司后，按照目标公司寻访，
4，寻访。
1，寻访是个很重要的过程。
在寻访相关人才时，最重要的是线索。
没有线索，就不能找到合适的人才。
2，从点到面的寻访，是个很有效的方式。
一个人到很多人。
3，寻访时一定要快速准确地和对方沟通，合适的人才就尽快联系，不是非常符合职位要求的人才就先存档。
以后备用。
4，寻访包括电话寻访，人才库的寻访。
网络寻访。
无论哪一种寻访都需要快速，准确地抓住信息。
5．规整简历
1．在和candidate沟通以后，确认工作职责和范围，还有其他个人信息，确定符合推荐的人选简历。
2．在整理简历的时候，分中文和英文两种。
中文有一种格式，英文有另外一种。
按照基本的格式整理。
3．基本信息包括，姓名，年龄，户口，现在工作地点，薪水状况，基本薪水和期望薪水。
详细的每个阶段的工作职责和重点项目，技术点，获奖情况和获得证书，以及最后的总结。
4．确认简历整理好后，和顾问协商好，发给客户简历。
6．跟踪后续进行面试情况。
1,如果有candidates进行面试，就要对candidates进行培训。
1非技术类的
离职原因，
期望的职业目标.
遇到困难，怎么解决.
有意义的一件事情。
和上司有矛盾的时候，怎么处理。
个人优缺点。
薪水状况。
上班时间。
2．技术类的问题。
1．包括简历里面提到的细致的技术点。
2．JD里面提到的非常细致的技术点。
3．英文部分，
1．3-5分钟自我介绍。
2．技术和非技术的英文部分。
2，记录每个候选人的情况.每个阶段面试的问题，结果。
知道出offer,上班试用期后。
第3篇一个HR的工作总结
2005年3月，即将从西南落后地区一家当时还不是重点大学的大学经济学专业毕业（现在这所大学已经跻身211了），那时就在考虑自己是留在家乡还是深圳。
由于大姑在80年代初就来到深圳这个城市，见证了一个城市的发展，自己也每年都有来深圳游玩，对深圳的氛围非常向往，于是毅然放弃家乡的公务员岗位，只身来深。
3月，是校园招聘的另一个黄金时段，深圳开了很多的招聘会，其中有一场是在会展中心，大鹏展翅的地方。
在这里，我早早的找到了一家世界500强的日资企业。
当然其中的艰辛可想而知，3天双选会，和几个朋友一起，大家分开排队，1个多小时的排队，就为了投一份简历。
其实那个时候我还不知道，大部分企业对应届生的招聘，已经在每年秋季做得七七八八了，所以剩下的岗位已经不多。
还记得投这家日资企业的时候，并不是应聘人力资源岗位，而是管理储备岗。
那个时候叫人力资源的也不多，大部分企业都叫人事行政。
面试过程很顺利，早早签了三方协议，户口迁到深圳。
当同宿舍人还在为了工作奔忙的时候，我很悠闲….
7月份准时到企业报道，公司在布吉，刚去的时候，觉得公司很庞大。
我们40几个实习生，并没有分具体岗位，而是统一入职培训，然后分到生产线上实习。
所谓实习，也就是看着工人们打螺丝什么的。
那个时候还不懂什么事精益生产。
今天回想起来，小日本对于流水线的设置真的很操蛋。
我至今还记得“组立、配膳、装配、下机、出来高、元数管理、QCC…”公司是生产打印机的，一台打印机从第一个工位到下机，不超过1分钟。
在2005年的夏天，我们穿着薄薄的工装，在IE的带领下，这个产线转到那个产线，纠结1秒到2秒的改善。
虽然我不对日资企业了解不深，但是我能体会到日资企业的精髓，“改善、改善再改善”“剥削剥削再剥削”。
3个月的实习期很快结束，我因为表现突出，在分部门的时候，提前被人事行政部相中，开始了自己的第一份HR工作，第一份工作对于应届生来说太重要了，特别是第一份工作如果你干了超过一年，基本上这辈子的工作方向就定式了。
现在看来，那个时候的HR真的不能叫HR，只是做一些非常事务的工作，我主要就是给生产线上的员工做新员工培训。
人员流量非常大，往往今天培训了100个人，明天就有50个人离职。
一个HR的离职感言不要把公司当成自己的家！
那个时候我22岁，我一个月的底薪是1800，剩下的就靠加班来拼。
我记得我分到人事行政部的时候，其他实习生用非常同情的眼光看着我说“人事行政部的加班是最少的哦….”在这样的环境下，我突然很早的意识到，我在这里没有前途，没有未来。
在没有告知家人的情况下，我在12月底，毅然提出了离职。
而我是第一个提出离职的人。
如果你不是实力够强，不要在年底辞职!
这个是我在当时最深刻的感触。
新年将至，我却还在找工作。
网投、人才市场来回跑。
我只有一个不过硬的大学本科学历，不专业的专业知识（经济学）、和半年不到的的制造企业普工培训。
更关键的是，我在第一家公司的工作时间如此短，让我当时面试的所有企业都产生疑问“职业稳定性”。
应届生的第一份工作选择很重要，第一份工作的时间也非常重要，尽量保持第一份工作2年以上的工作时间，因为很多面试官首先给应届生的定式观念就是“不安于现状，眼高手低”，所以第一份工作短时间的跳槽，是很致命的。
2006年的1月份，我还在找工作，甚至找到沙井那些地方。
那个时候深圳关外非常乱，为此我还被抢了包…家里知道了我的跳槽，对我放弃一份稳定的工作很不接收，大姑也整天为这个事情叨叨劳心劳神，那个时候她已经很虚弱了。
（大姑在06年2月23日去世，肝癌）总之大家可以体会到我当时的感触，不好意思回家过年，只能窝在布吉的农民房，手机被抢后花了最后的积蓄，为了找工作而买手机…..只身一人，连自己都怀疑自己当时的选择….
浑浑噩噩到了2006年3月，我也找了3个月的工作了，找过工作的人都知道，过了1个月，人就会很恐慌，而过了3个月，人就会很麻木了。
我一方面为了生计而发愁，忍气吞声向家里伸手，另一方面继续找工作，这个时候估计是个公司我就会去做，不过方向还是人事行政方面的。
这样，在3月初我找到了第二份工作，一家美国5大消费品牌之一的企业，深圳龙华。
其实找到这个公司很偶然，一次去人才市场跟公司的HRM聊上几句，他又问了我一些英文的东西，都能对答。
我的一开始的职位是人事助理，工资2500;这家公司一呆，就是2年半;
工作很快上手，我前一天还在人才市场找工作，第二天就在人才市场摆摊了。
工作没有什么模块或流程，基本上就是HRM让你做什么，你就在规定的时间里做完。
我在公司一开始接触的是培训，除了新员工培训外，还有培训需求的收集、组织培训什么的，并不明白培训的基础和培训体系的搭建是什么。
做了大概半年左右的培训，又转做招聘，成天在人才市场摆摊…..这样一晃，就到了07年的10月。
07年10月后，因为我在招聘方面比较出色，公司调配我去做人事主管，主导员工关系。
因为08年1月，新劳动法就要出台，所以很多需要规避，也是这样，我认识了我老公，劳动监察单位的一名科员，呵呵，很有缘分;
员工关系在制造企业做得很简单，无非就是给大家签合同、做劳资风险规避。
不提员工关怀什么的，其实根本不能叫员工关系。
那个时候公司有很多外部验厂，围绕SA8000的方面，很短时间我就成了这方面的专家，虽然那个时候，我不专业，但是很充实。
老板是美国人，也关注到了我的亲和和敬业，而且我也总能在劳方和资方找到一个平衡点，归结到底，因为我很原则，我不会偏向任何一方，所以员工比较信任我。
一个HR的离职感言不要把公司当成自己的家！
龙华在08年的时候，治安非常乱。
我离开第二家公司的导火索就是一次入室盗窃，而我损失了一台笔记本，一台新手机，一台照相机和钱包里所有的钱。
我突然很向往关内，特别是科技园的工作环境。
那时在这家公司其实已经做得有一定成就了，工资也从最开始的2500涨到4600.但是08年的8月，我还是选择离开了龙华的企业，来到另一家企业，美资，传感器行业巨头，车公庙。
虽然这个时候我还没有跨入IT业，但是已经不算远了。
我的职位是招聘专员，工资6300，08年，我工作3年多，能拿到这个薪酬，心里觉得很满意，也打算安心做好招聘。
这家公司也没有设置独立的人力资源部，依然叫人事行政部，但是已经有很清晰的模块建设。
我负责招聘，负责一些专精冷门的职位，招聘进程一般非常缓慢，而且同行挖猎严重。
说来惭愧，我在这家公司里第一次接触猎头，才知道什么是coldcall。
美资企业的工作氛围非常轻松，不用打卡，不用加班，员工福利好。
我从08年的8月入职，一直干到1月初。
一家13年没有裁员的企业，在09年的1月，因为通用汽车申请破产，不得不关闭50%的工厂，缩减一半的员工，而我们在试用期的员工，是第一批被牺牲的!
悲剧。
是的，我被裁员了，在接到裁员通知的那一刻，我很难过。
09年年初，大规模企业破产、倒闭，随着金融危机的深入，大家的口头禅就是，“今天你被裁了么?
”我拿着N+1的赔偿金，开始盘点过去这3年半我所得到的3份工作，其中两份不超过半年。
我虽然开始做招聘，但是对招聘的了解并不专业，面对哀鸿遍野的2009年年初，我又开始了新一轮的迷茫。
还好，这个迷茫并没有持续太久，在老家过完年，我就重新开始找工作。
HR的模块，我接触过招聘和培训，其实在龙华的那家企业，并没有涉及多少专业的人力资源管理理念，更多的是对个人的历练，做劳资关系的人一般看起来都比较成熟，我就是。
而经过这3年半的积累，我知道广范而不精通的HR是没有前途的，我给自己拟定了一个的方向，招聘;而我选择企业也有了自己的要求，就是高新企业，知识密集型的，因为制造业的HR待遇普遍偏低。
来深后，我只找了一个星期的公司，面试了两家公司，一家是工控企业龙头，一家是广电行业龙头企业，我选择了后者（我们可以称呼这家企业为C企业）。
今天来看，我当时的选择决定了我一生。
面试我的是李经理，招聘调配部部长，还有就是柳总，HRD。
面试的问题我不记得了，有印象的就是他问我爱好是什么，我说打篮球，然后问我看不看NBA，最喜欢哪个明星…..我是NBA球迷，自然如数家珍，还聊到太阳队的纳什，作为一名组织后卫，在整个团队中有重要的领导作用….云云。
2009年3月6日，我到了C去报到。
试用期工资只有可怜的4800。
还不如上一家企业，但是我无奈接受!
09年初，金融危机还没有消退，很多在招职位的薪酬都压得很低。
我面试的岗位是人力资源综合专员，入职中央平台干部部。
C企业以HW作为标杆，内部的组织架构、运作流程、人力资源模块建设等等，都依照HW设置，外界人称，HW是学不来的，的确，HW的精神是根植的，大部分企业都只能学到皮毛。
但是C的HR架构已经相对先进。
人力资源中心下设置FHR（function），招聘调配部、绩效任职部（2010年变更组织发展部）、人事运营部、薪酬福利部、企业文化部。
企业大学单独成立。
业务线按体系划分，研发体系下设视讯终端产品线、安防产品线、移动通讯产品线等、市场销服体系设国内营销、国际营销、战略MKT等等，供应链体系….干部部相当于HRBP，设干部部部长和人力资源综合专员。
我所处的中央平台部是从视讯终端独立出来，开发中间件的一个核心部门，初始员工50人左右，清一色本科以上学历，至少3年以上工作经验。
那时候我对IT企业的文化还比较陌生，更不要提了解IPD、项目管理、MM流程等等了。
但是C公司给了我这样的平台，从第一时间贴近业务。
干部部部长也是中央平台部的领导人，前HW战略MKT一级部门领导人，马总。
领导人的风格对个人风格的形成很关键，马总对我在整个C近3年的工作风格形成产生了重要的影响。
他很儒雅、睿智，但是关键问题上斡旋能力强，不是单纯的强势，但是也不弱势。
提一下C公司的矩阵式组织结构。
所有的产品线都有干部部、质量部、运作管理部、秘书处、营销工程部，这些部门的业务上级是人力资源部、质量中心、战略MKT等，以我为例，我日常行政工作向干部部部长汇报，业务工作又能得到人力资源中心的各个模块部长的指导，HRD对我有30%以上的考核权。
入职后，我对接部门近50名工程师的日常HR工作，包括招聘、培训、考核、员工梯队建设、导师制等。
用了一个月的时间了解了整个中央平台部的架构、业务模块、运作流程、部门职责、产品知识，竞争对手….又用了一个月时间去了解这50多名工程师，对他们做到如数家珍。
由于中央平台部组建时间很短，但是承担业务却非常重要，所以我一开始的最重要的工作就是招聘，部门要在4个月内，从50人扩充到120人以上。
一个HR的离职感言不要把公司当成自己的家！
任务艰巨，IT企业的人员流动快速而频繁，一方面，我要协同干部部部长一起做好员工关怀，想方设法留住这里每一个员工（整个中央平台部是从视讯终端分出来，所有的员工都是经过细选，每一个员工都是关键员工）。
我与秘书处的韩MM一起，同工程师一起加班。
整个研发体系阳盛阴衰，所以我们要利用女孩子的亲和，尽量为这些工程师创造良好的工作氛围。
毕竟一开始只有50人，所以每天晚上我都会与加班同事一起在饭堂吃饭，给他们发放加班食品。
周末不加班的时候组织活动，平时也尽量空出一天时间组织篮球、羽毛球等。
我尽量把干部部打造成为员工喜欢、接收的部门，我更多的不是讲专业，而是关怀。
面对组织设定的工作目标，我把招聘分成了一个个任务单元，一个个的WBS。
例如，竞争对手挖猎要解决5人，我向营销工程部请教了所有数字电视中间件企业的名字，先通过网络搜索，要到1到2个在职人员的名单，电话邀约愿意过来面试的人，然后在填表时一步步的套取对方公司的LIST，每个候选人来面试，我们都要求写他的上司或者证明人，同时我在每次面试的时候，都会多问一句“您有没有需要推荐的同事”，当然，我也会一直与这些候选人保持联系，以进一步拿到我要的信息。
这方面细节很多，很多做招聘的同事都会用到。
我一直都认为，招聘的过程并没有多么高深，而是需要面试官的敏锐。
从信息获取，到面试中的把握，细节决定了你招聘的深浅和成败。
为了完成设定的目标，干部部部长把招聘达成率通过PBC考核分解到每个人的关键指标里，有了这个先决条件，我调动了所有部门的二三级部门经理，给他们招聘账号，让其自己搜索简历和电话邀约，而我要做的就是建立一个平台供大家输入自己今天所有邀约的人的基本信息。
同时，我以中央平台部中间件人才扩充项目为由，申请培训大学为所有参与项目的面试官培训，申请CHR的招聘调配部同事的信息支援以及素质面试官支援。
要提一下整个面试的历程，专业面试—素质面试—综合面试。
专业面试官就是部门的骨干或者二三级部门经理，他们主要负责知识和技能的把控。
素质面试官就是HR，综合面试官是一级部门领导或者分管领导，负责候选人的薪资确认和最终拍板…..这段时间我非常的忙碌，每天晚上加班到10点以上，周六全天面试。
我在每一次的招聘项目中，都会给自己做WBS分解，例如果我这个月要招到20名3年以上工作经验的软件工程师，那我需要有效简历1000份以上，电话邀约200人，参与面试100人。
招聘工作就会变得非常直观，即使我需要别的部门的支持，也是以数据来说话。
一个HR的离职感言不要把公司当成自己的家！
我在上述文章中重点说了招聘的部分，但是在干部部，我所涉及的远不止这些。
适逢公司成立任职资格项目，而中央平台部作为标杆部门，第一个全程由顾问跟进梳理，我主导了全部门的任职资格标准建立。
任职资格建立一般由如下流程构成公司业务规划和HR现状分析——职位分析及职位评估——员工通道设计——访谈、问卷调查、标杆分析——能力提炼、标准制定——专家评审、培训宣贯——测评认证——能力达标、实现发展;整个任职资格标准的建立基本上就是这么几步，但是落地的话还有一个很关键但是很多企业没有做好的部分，就是基于任职资格体系的培训体系建设，学院的课程建设，我也参与其中，如鱼骨图分解、安排编写课程….这个时候，我已经上道了，对于HR的认识也有了很大深化，在C企业，我了解到HR的能力可以无限延伸，依托大H的员工发展通道，HR可以很专业。
同时，HR非常辛苦，这就是为什么在IT企业男性的竞争力比女性的强。
我在入职C公司的时候，正逢26岁，就保证了2年内不考虑结婚生子，所以女性在25岁—28岁这段时间，是职场弱势，很多企业都有潜规则，这段时间也是女性跳槽的弱势期，所以如果一个女孩子要考虑这段时间跳槽的话，我总会劝她考虑再三。
在我离开中央平台部的时候，是2009年的8月，这个部门已经有130多人，而任职资格体系搭建工作前期基本完成。
但是由于公司业务发展，中央平台部又合并到视讯终端产品线，我因为工作表现突出，转正考核的时候，马总给了一个90分的高分，而我没有继续留在视讯终端干部部，而是调到招聘调配部专职从事招聘工作。
但可怜的是我的工资只从4800涨到了5500….现在想想这半年多的干部部的经历，真的是我一份宝贵的财富，直到今天，我在去到一个新的部门或组织，都会下意识的第一时间去学习业务，了解产品。
因为脱离了业务的HR，只是空中楼阁，没有办法深入部门的。
由于所有干部部部长都是由业务线的负责人负责，所以大部分的HR在C公司中都是往专业线发展。
09年8月，我来到招聘调配部，职能部门的工作氛围相对业务部门来说，轻松了很多。
招聘调配部的部门职责大概有如下几个
1、招聘战略制定（结合财务BP做投入产出，同时结合公司明年的市场战略来制定）
2、全公司定岗定编，审核业务部门的岗位编制及费用控制;
3、项目性招聘、跨部门招聘;
4、职能部门招聘
5、竞争对手LIST更新、行业人才动态盘点;
6、招聘流程持续优化;
7、高端人才挖猎、猎头;
8、全公司HR的培养;
我主要的工作内容有
1、项目性招聘主要针对跨部分的项目团队组建、校园招聘等。
比较深刻的是2010年年初的国内营销办事处建设项目，为全国26个办事处配置人员，我继续沿用我的WBS方法，出差、招聘……一个HR的离职感言不要把公司当成自己的家！
2、对接业务部门，对干部部提供招聘支援，招聘调配部的5名同时对接了不同的业务部门，我初期主要对接解决方案部和国内营销
3、视讯产品竞争对手信息收集，能第一时间响应业务部门对挖猎的要求;
4、职能部门的日常招聘
5、素质面试官
相对很多HR而言，我在招聘模块已经相对专业，在C公司也得到了很大的肯定，2010年的7月，我工作了5年了，而这个时候，我意外怀孕，考虑年龄也到了，部门领导对我有宝宝的事情也并不反感，我就在时而忙碌时而安逸的组织下，开始了准妈妈的工作与生活，忘记提了一下我的工资了，就是从5500，涨到了可怜的6000.
这里要提一下我的直接领导，李经理，他是一个很会放权的领导，当然这跟我们所有HR汇报关系复杂也有关系，在项目中，我向人力资源项目经理汇报，甚至很多时候我就是人力资源项目经理，那我直接向项目群经理汇报;而日常的工作中，我又常常是HRBP的考核评价人，如果要引入多维度的考虑方式，一定要依托强大的电子流或者IT平台，否则很多东西会变成一张没用的表格。
扯远了，李经理是北京大学的MBA，近40岁，非常沉稳，他跟我始终灌输一个观念就是HR要低调，因为我们的支援部门，还是不能直接创造利益的。
他为人虽然低调，但是在业务部门甚至总裁副总裁间都很有说服力。
我理解他的就是HR虽然要低调，但是一定要讲究专业和原则，我这里再一次提到原则，这个原则就是“德”。
在李经理的影响下，招聘调配部的每一位HR
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