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人力资源管理笔记
人力资源管理笔记
第一部分组织行为学与组织文化
第
一章领导行为学基础
第一节领导理论
领导的含义：
领导指阻碍群体、阻碍他人以达成组织目标的能力。
特点：
1.领导必须具有阻碍力。
2.领导必须具有指导和鼓舞能力。
早期关于领导的研究
1.勒温的研究：
20世纪30年代进行的有关领导行为的先驱研究。
结论：
不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。
2.斯托克蒂尔的研究：
（1）1948：
分析1904-1947年间124项特质研究，鉴别出一系列重要的领导特质。
发觉：
一个个体不可能只因为拥有特定的特质就能够成为领导者，领导者拥有的特质必须与领导者形式职能的情绪相关。
说明；领导不是一个被动的状态，而是产生与领导者和其他群体成员的工作关系。
这一研究标志着一个新的强调领导行为和领导情境的领导研究理论的产生。
（2）1974：
1948-1970年163项研究分析，指出：
人格和情境因素都决定着领导。
3.俄亥俄模式
20世纪40年代俄亥俄大学关于领导的行为研究，得出2个维度：
关怀和创制。
4.密西根模式
20世纪40年代密西根大学研究、测量与工作绩效有关的领导行为。
得到两个描述领导行为的维度：
职员取向和生产取向。
传统领导理论
1.领导的特质理论
领导这具有某些固有的特质。
2.领导——成员:
）理论（LMX理论）
把下属分出“圈里人”和“圈外人”。
3.权变理论
费德乐的权变理论认为团队绩效取决于领导者与情形因素间是否搭配。
认为情形性的因素分为三个维度：
领导与下属的关系，工作结构，职权。
产生八种情形。
4.路径——目标理论（罗伯特.豪斯）
领导者的要紧任务是关心下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。
（1）指导式领导：
让职员明了别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。
（2）支持型领导：
努力建立舒服的工作环境，亲切友善，关怀下属的要求。
（3）参与式领导：
主动征求并采纳下属的意见。
（4）成就取向式领导：
设定挑战性目标、鼓舞下属实现自己的最佳水平。
现代领导理论
1.魅力领导理论（罗伯特.豪斯）
魅力型领导者是指具有自信同时信任下属，对下属有高度期望，有理想化的愿望，以及使用个性化风格的领导。
魅力型领导的研究除了研究领导者自身的特质，还必须考虑到领导者所处的情境，以及工作任务的性质。
2.转换型领导理论（伯恩斯）
伯恩斯最初确立了两种类型的领导：
交易型和转换型
第二节领导风格与技能
领导风格
1.经典研究：
道格拉斯.麦克格雷格（X理论，Y理论）
2.治理方格理论：
麦莱克和默顿的治理方格理论。
3.生命周期理论：
赫塞和布兰查德的生命周期理论。
（1）指导式：
（高工作——低关系）：
领导规定工作任务、角色职责，指示职员做什么、如何做。
（2）推销式：
（高工作——高关系）：
领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。
（3）参与式：
（低工作——高关系）领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。
（4）授权式：
（低工作——低关系）领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定。
领导角色
领导角色
明茨伯克通过直截了当观看的方法，提出治理角色的三种类型：
人际角色（治理者首脑角色、领导角色、联系人角色），信息角色，决策角色
领导者的活动
1.日常沟通
2.传统的治理
3.人力资源治理
4.社交活动
成功的治理者表现出来的行为并不和有效的治理行为相吻合，实际上正好截然相反。
领导技能（技术技能、人际技能和概念技能）
技术技能：
是一个人对某种类
类型的过程或技术所把握的知识和能力。
人际技能：
是有效地与他人共事和建立团队合作的能力。
概念技能：
是按照模型、框架和广泛关系进行摸索的能力。
技能进展：
一是基于领导能力的培养。
二是辅导。
除此之外，培训、工作设计、行为治理等其他组织行为技能也能够用来进展领导技能。
第三节领导决策
决策；指在不同的选择方案中进行选择的过程。
决策过程
1.西蒙的决策时期：
智力活动、设计活动、选择活动。
2.明茨伯格的决策时期：
确认极端、进展时期、选择时期。
决策模型
1.经济理性模型：
决策者是完美的，有能力使组织目标最大化，使得边际成本等于边际收益。
2.有限理性模型（西蒙）：
决策者以中意为决策终点，应为他们没有能力作到最大化。
3）亲和需要
亲和需要是指寻求与别人建立友善且靠近的人际关系的欲望。
亲和需要强的人往往重视被别人同意、喜爱，追求友谊、合作。
如此的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系，易被别人阻碍，因而往往在组织中充当被治理的角色。
在对职员实施鼓舞时需要考虑这三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的鼓舞措施。
例如成就动机强的个人更期望工作能够提供个人的责任感、承担适度的风险以及及时得到工作情形的反馈。
5．公平理论
（1）公平理论
在组织中，对职员给予的责任、权职和职员所获得的薪酬、晋升等因素所造成职员的公平感对职员的鼓舞起着重要作用。
斯达西·亚当斯的公平理论指出，职员倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对比者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判定。
投入包括职员认为他们带给或奉献给工作的所有丰富多样的成分－－他们所受的教育、资历、过去的工作体会、忠诚和承诺、时间和努力、制造力以及工作绩效等；产出是他们觉察到从工作或雇主那儿获得的酬劳。
产出包括直截了当的工资和奖金、额外福利、工作安全等。
需要注意的是，职员比较的是其对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观的测量结果。
（自己的产出）/（自己的投入）＞＝＜（其他人的产出）/（其他人的投入）
职员进行公平比较时既可能是纵向的也可能是横向的。
纵向比较包括职员在同一组织中把自己的工作和待遇与过去的相比较，也包括职员将自己在不同组织中的待遇进行比较；横向比较包括职员将自己的工作和酬劳与本组织中的其他人进行比较，也包括与其他组织的职员进行比较。
假如职员通过比较认为自己的付出与收益不成比例，则会强烈地感到不公平，从而挫伤工作的积极性。
（2）复原公平的方法
当人们在依据自己的能力、努力、体会、教育背景来衡量自己的薪水、职位、晋升速度等方面的待遇时，假如感到不公平，则会产生不公平的心理紧张感。
不公平包括酬劳不足，即认为自己的产出／投人比过低，还包括酬劳过度，即认为自己的产出／投入比过高。
感受到不公平的职员能够采纳以下几种方式来复原平稳：
①改变自己的投入或产出。
②改变对比者的投入或产出。
。
③改变对投入或产出的知觉。
④改变参照对象。
⑤辞职。
（3）在治理上的应用
①依照职员对工作和组织的投入采给予酬劳，并确保不同的职员的投入／产出比大致是相同的，以保持职员的公平感。
②因为公平感是职员的主观感受，应经常注意了解职员的公平感。
关于
有不公平感的职员应予以及时的引导或调整酬劳。
6．期望理论
（1）期望理论的内容
维克多·弗罗姆认为动机是三种因素的产物：
一个人需要多少酬劳（效价）；个人对努力产生成功绩效的概率估量（期望）；以及个人对绩效与获得酬劳之间关系的估量（工具）。
这
个关系能够用下式表达：
效价×期望×工具=动机
①效价是指个体对所获酬劳的偏好强度。
它是个体对达到目标愿望的数量表示。
②期望是指职员对工作努力能够完成任务的信念强度。
期望是职员对自己所付出的努力能够在多大程度上决定绩效的估量值，用概率来表示。
③工具是指职员对一旦完成任务就能够获得酬劳的信念。
假如职员发觉酬劳是以绩效数据为基础的，那么工具的估量值就会高。
反之，假如酬劳决策的基础是模糊不清的，或是职员怀疑治理上有偏袒，那么就会产生低的工具估量值。
（2）期望理论的模式
期望模型中的三个因素能够有无穷多的组合，产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。
假如得到酬劳的愿望高，然而另两个估量的概率值都低，则动机专门可能最多也只是中等水平的。
假如期望和工具都专门低，那么即使酬劳的效价专门高，动机也会专门弱。
（三）鼓舞理论在实践中的应用
1．目标治理
（1）目标治理的含义和目标设定的过程
目标治理是一种在企业中应用专门广泛的技术。
目标治理的理论基础是鼓舞理论中的目标设置理论。
目标治理的差不多核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
实施目标治理时能够自上而下来设定目标，将组织的目标层层具体化，明确化，分解为各个相承层次（分公司、部门、个体）的目标。
如此，通过职员目标的完成，部门的目标也得以实现，从而实现整个组织的目标。
（2）目标治理的要素
目标治理有四个要素：
目标具体化，参与决策，限期完成，绩效反馈。
①目标具体化指要求明确、具体地描述预期的成果。
②参与决策指在制定工作目标时，要求涉及目标的所有群体共同制定目标，并共同规定如何衡量目标的实现程度，而不是由上级单方面地指定下级的工作目标。
③限期完成指规定目标完成的时间期限以及每一时期任务完成的期限。
④绩效反馈指不断地给予职员关于目标实现程度或接近目标程度的反馈，使职员及时地了解工作的进展，把握工作的进度，从而及时地进行自我督促和行为矫正。
2．参与治理
（1）参与治理的概念
参与治理确实是让下属人员实际分享上级的决策权。
①当工作比较复杂、治理人员无法了解职员的所有情形和各个工作细节时，通过职员的参与决策能够让了解更多情形的人有所奉献；
②现代的工作任务相互依靠程度专门高，有必要倾听其他部门的意见，而且彼此协商之后做出的决策，各方面都能致力推行；
③参与决策能够使参与者对做出的决策有认同感，有利于决策的执行；
④参与决策能够使职员能够投入自己的脑力和情感，对目标的实现产生更高的责任感，从而带来更高的产量和更佳的质量；
⑤参与决策能够提供工作的内在奖励，使工作更有味、更有意义；
⑥在参与决策过程中，职员由于感到自己被同意的程度在增加，自尊水平、工作中意度、与治理层的合作等都能得到改善；
⑦参与治理促进了治理者和职员的沟通。
参与治理要有成效必须符合以下几个方面的条件：
①在行动前，要有充裕的时间来进行参与；
②职员参与的问题必须与其自身利益相关；
③职员必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等；
④参与不应使职员和治理者的地位和权力受到威逼；
⑤组织文化必须支持
职员参与。
（2）质量监督小组
质量监督小组是一种常见的参与治理模式。
质量监督小组通常由八到十位职员及一名督导员组成，定期－－通常每周一次－－讨论质量方面的难题，分析问题显现的缘故，并提出解决方案，然后监督实施。
3．绩效薪金制
绩
效薪金制指将绩效与酬劳相结合的鼓舞措施，通常采纳的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。
绩效能够是个人绩效、部门绩效和组织绩效。
绩效薪金制的实施必须有公平、量化的绩效评估体制为基础。
绩效薪金制的要紧优点是它能够减少治理者的工作量，因为职员为了获得更高的薪金会自发地努力工作，不需要治理者的监督。
计件工资通过确定每件产品的计件工资率（即每件产品的酬劳），将职员的收入和产量直截了当挂钩。
按利分红是把薪酬同企业效益（利润）联系在一起。
这种方法在西方要紧针对各级主管，分红既能够是现金，也能够是股权。
如此就将他们的收入与企业的效益紧密联系在一起，促使他们努力工作，力求提高组织绩效。
绩效薪金制同期望理论关系比较紧密。
期望理论认为假如要使鼓舞作用达到最大化，就应该让职员相信绩效和酬劳之间存在紧密的联系，而绩效薪金制就能够使职员的酬劳与其绩效直截了当挂钩。
实践说明绩效薪金制能够提高鼓舞水平和生产力水平。
（中级）第二章
三、内容讲解
（一）需要与鼓舞的概念
1．需要与动机
（1）需要的概念
需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水、空气等物质需要及对归属、爱等社会需要。
（2）动机的概念
动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于能否以及在多大程度上满足人的需要。
动机有三个要素：
决定人行为的方向，即选择做出什么行为；
努力的水平，即行为的努力程度；
坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。
动机又分为内源性动机（又称内在动机）和外源性动机（又称外在动机）。
内源性动机是指人做某种行为是因为行为本身，因为这种行为能够带来成就感或者个体认为这种行为是有价值的。
外源性动机指人为了获得物质或社会酬劳或幸免惩处而完成某种行为。
完成某种行为是为了行为的结果，而非行为本身。
2．鼓舞
鼓舞的概念和作用
鼓舞确实是通过满足职员的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。
鼓舞关于调动人们潜在的积极性、杰出地完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。
（二）鼓舞的理论
1．需要层次理论
（1）需要层次
马斯洛认为人类需要的强度并不差不多上相等的他将人的需要由低到高分为五种类型
①生理需要，指对食物、水、掩蔽场所、睡眠、性等躯体方面的需要。
②安全需要，要紧针对躯体安全（例如脱离危险的工作环境）和经济安全（例如不解雇的承诺，或是舒服的退休打算）的需要，以幸免身心受到损害。
③归属和爱的需要，包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好与和睦的同事。
④威严的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要。
⑤自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。
以上五种层次的需要能够大致分为两大类：
前三个层次为差不多需要，这些需要的满足要紧依*外部条件或因素，后两个层次为高级需要，这些需要的满足要紧依*内在因素。
（2）要紧观点
①需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。
②满足的需要是
行为的要紧的鼓舞源，已获得差不多满足的需要不再具有鼓舞作用。
③这五种需要层级越来越高，当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需要。
（3）在治理上的应用
①治理者需要考虑职员不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的鼓舞措施。
②
治理者需要考虑每个职员的专门的需要，因为不同人的需要是不同的。
③该理论还说明组织用于满足低层次的需要的投入效益是递减的。
（4）局限性
马斯洛的理论由于合乎人们的直觉体会，易于明白得，得到了广泛的认可和同意，对现代治理者产生了专门强的阻碍。
然而由于该理论想用一个固定的需要层次模式来说明所有人的需要，因此遇到了一定的困难。
实验研究的结果并没有说明人类只存在这五种需要，也没有支持这五种层次的需要存在着阶梯关系的观点，同时也没有证明某种需要得到满足后就不再具有鼓舞作用，以及低层次的需要得到满足后高层次的需要才具有鼓舞作用的论点。
2．双因素理论（鼓舞——保健因素理论）
中意与不中意并不是或此或彼、二择一的关系：
中意的反面是没有中意，不中意的反面是没有不中意。
赫茨伯格区分出了鼓舞因素和保健因素。
具备鼓舞因素能够令职员中意，但不具备也可不能招致职员不满。
具备保健因素只能使职员不产生不满情绪，但并不能起到鼓舞作用。
治理者要调动职员的积极性，第一要注意保健因素，使职员不致产生不满情绪，但更为重要的是利用工作本身对职员价值这类鼓舞因素去激发其工作热情。
3.ERC理论
奥尔德菲认为人有三种核心需要：
生存需要、关系需要、成长需要。
各种需要能够同时具有鼓舞作用。
“挫折——退化”的观点：
假如较高层次需要不能得到满足的话，对满足低层次需要的欲望就会加强。
4.三重需要理论
戴维·麦克里兰提出了三重需要理论，认为人有三种重要的需要：
成就需要、权力需要和亲和需要。
（1）成就需要
成就需要指追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、寻求成功的欲望。
成就需要高的人具有以下几个特点：
①有较强的责任感。
②喜爱能够得到及时的反馈。
③倾向于选择适度的风险。
（2）权力需要
权力需要指促使别人顺从自己意志的欲望。
权力需要较高的人喜爱支配、阻碍别人，喜爱对人“发号施令”，十分重视争取地位与阻碍力。
这些人喜爱具有竞争性和能表达较高地位的场合或情境。
3.社会模型：
人作为复杂思想的个体，在治理决策中扮演着重要的角色
决策风格：
两个维度：
价值取向与模糊耐受度
1.指导型：
决策者喜爱关注事实，迅速完成工作。
同时是行动取向的，关注近期成效。
喜爱使用权力，喜爱有操纵感。
一样来说，也会表现出独裁的领导风格。
2.分析型：
决策者喜爱对情境进行分析，倾向于过度分析事物。
比指导型决策者评估更多的信息和备选方案，使用更多的时间进行决策，对新的、不确定情境反应比较好。
也倾向于使用独裁的领导风格。
3.概念型：
在解决问题时视角宽敞，喜爱考虑不同的选择和今后的可能性。
他们为了收集尽可能多的信息而与尽可能多的人进行讨论，然后依照直觉进行决策。
同时他们喜爱冒险，擅长使用创新的方法解决问题。
只是，有时候他们在进行决策时会陷于空想和犹疑不决。
4.行为型：
能够与他人进行专门好的合作，喜爱公布:
）意见的环境。
他们乐于同意建议并提供支持和关心，更喜爱口头而非书面信息。
他们倾向于幸免冲突，力争使每个人都感到欢乐。
然而不喜爱困难的决策，有时是决策结果关于他人会带来不快的时候。
团体决策
1.团体决策与个人决策的比较
优点：
（1）信息全面、
完整；
（2）选择余地大；（3）能够降低错误发生率；（4）提高对最终决策的认同感；（5）增加决策的合法性。
缺点：
（1）耗费时间；
（2）团体压力难以克服；（3）有时侯会有少数人把持的现象发生；（4）责任模糊。
团体决策的效能：
决策的准确性，团体决策有优势。
团体决策平均高于
一样个体决策，但并不是好于所有的个体决策。
决策速度，团体决策通常更慢。
制造性，团体决策更好。
2.团体决策中的专门现象
（1）团体思维：
团体就某一问题或事宜的提议发表意见时，有时会长时间处于集体沉默状态，没有人发表意见，而后人们又会一致通过。
（2）团体极化：
在团体中进行决策时，人们往往会比个人决策时更倾向于冒险或保守，向某一个极端偏斜，从而背离最佳决策。
3.团体决策技术
（1）头脑风暴法
（2）德菲尔技术
（3）具体团体技术
（4）阶梯技术
包括工作分析、人力资源规划、聘请录用、培训开发、绩效治理以及薪酬治理等六项要紧的职能
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