1中国长安生产系统CCPS要素评估手册之领导能力1217Word文档格式.docx
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1.6.3变更管理程序执行情况评估41
1.7持续改进42
1.0要素说明
（1.0）内涵
CCPS中的领导能力指的是企业各级领导采取多种措施，在成本最低的情况下，激发团队共同实现现代精益生产管理目标的能力。
通过领导能力的建立和完善，使领导转变自身观念，身体力行，亲自参与精益生产实践，以实际行动影响和感染团队成员，促使团队成员完成各自的职责和任务，最终实现企业“数一数二”的生产经营目标。
设置领导要素的目的是建立一种面向现代化生产管理的领导机制，通过本要素规范领导在精益生产管理方面的行为，充分发挥领导在推行和建立现代化生产管理模式过程中的重要作用。
本要素包括管理程序（1.1）、领导意识转变（1.2）、计划及监控（1.3）、参与、承诺与支持（1.4）、沟通（1.5）、变更管理（1.6）、持续改进（1.7）等内容。
（1.1）管理程序
管理程序对精益生产管理中领导的作用和活动方式进行了简要描述，包括领导对CCPS从意识转变，到支持、参与、推动及改进的系列活动，以此来要求和规范领导在CCPS推进过程中的行为。
（1.2）领导意识转变
现代生产管理模式对企业领导提出了更高的要求，要想成功地实施CCPS精益生产系统，领导者必须首先改变传统的思想和意识，树立正确的精益管理意识，并引导企业各级员工进行思想转变，带头进行企业生产管理的变革。
本节内容包括：
领导精益意识建立、领导培训。
（1.3）计划及监控
将CCPS推广到公司的各生产现场和职能部门，借助精益分析工具（如价值流图分析）明确过程衡量指标，通过方针目标的分解、以及主体计划的实施来推进CCPS活动，并通过衡量指标来评价CCPS所有过程和要素的实施效果。
规划过程包括：
方针目标的制定和展开、针对目标和绩效的比较评价及计划执行中的审核、通过实施/改善计划来监控和跟踪（主体计划）的实施等内容。
（1.4）参与、承诺与支持
精益生产要求企业各级领导从传统的指挥角色转变为亲自参与和监控角色，领导要积极参与CCPS的所有活动，通过行为方式的转变体现出对企业文化转变和CCPS推进工作的全力支持，并以身体力行的示范作用影响和推动精益生产的变革。
在CCPS的实施过程中，各级领导要为CCPS的顺利推进提供所有必需的资源及行动支持，保障CCPS的基础组织架构——班组的顺利运行，成为实施CCPS的有力推动者。
此处的领导人员包括：
企业决策层领导、中层管理者和基层管理人员。
（1.5）沟通
沟通是指在企业内建立一种良好的沟通、协调和支持机制，确保下情上传、上情下达和企业信息的及时传递。
通过有效的沟通使员工获得必需的信息，提高企业工作绩效，增强企业与员工、领导与员工、员工与员工之间的相互理解和支持。
要实现有效的沟通，领导应该制定沟通程序，并实现有效沟通。
（1.6）变更管理
生产管理中包括大量的变更，CCPS通过变更管理程序规范和控制各个过程的变更，以达到质量、成本与交付持续改进的目的。
变更管理流程包括：
变更的申请、变更的确认和批准、变更的发布、变更的记录、变更的监督实施、变更效果的评估等。
（1.7）持续改进
企业应创造一种持续改善的良好环境，增强各级领导及员工对问题察觉的敏锐度和改善能力。
在CCPS实施过程中，企业领导工作团队应该使用问题解决方法和过程改善工具，找出领导管理过程中的问题和解决的机会，通过计划-行动-检查-标准化（PDCA）的循环，持续对CCPS推进过程中的领导方式和领导行为进行改进，逐步提升领导能力，实现生产管理的精益化。
1.1管理程序
要使各级领导在精益生产推进活动中发挥最大作用，需要为各级领导提供一套完善有效的工作机制。
该工作机制首先涉及到领导意识的转变，这是领导能力中最重要的环节，这一转变要通过培训来完成。
在领导建立起精益生产意识后，就会自觉地投入到精益生产实践中，除了亲自参与精益生产活动外，还会给精益生产以最大的支持，全力推动CCPS实施过程。
本管理程序对领导能力进行了描述，以此来要求和规范领导在CCPS推进过程中的行为。
本要素的管理流程如图1-1所示：
图1-1领导能力管理程序
各企业可根据企业实际特点，参照上图建立适合自己、更具可操作性的管理程序。
1.2领导意识转变
1.2.1领导意识
精益生产作为生产方式的一次重大变革，必然会对传统思想观念产生巨大冲击。
企业的各级领导都必须首先做好接受冲击的准备，要意识到精益生产对企业发展的重要作用，要在观念、意识、甚至行为上进行彻底转变，要打破传统思维，强化精益生产意识。
通过意识的转变使自己成为精益生产的积极参与者和有力推动者，带领广大员工实现生产模式的现代化和生产管理的精益化。
现代生产管理模式下的企业领导应具有以下意识：
1．学习意识
领导首先要努力掌握精益生产的理论和方法。
领导应有接受新知识、新思想、新理念、新方法的前瞻意识，要善于学习并带领个人和组织不断学习，了解和掌握现代化生产管理相关知识（如精益生产管理、6δ、价值流分析工具等），逐步构建学习型企业，构筑企业的竞争优势。
2．危机意识
面对激烈的市场竞争，任何企业都可能随时面临被淘汰的危险，企业领导应有在危机中寻出路、在困境中求发展，引入精益生产提升企业综合竞争力的危机意识。
3．精益意识
要深刻理解精益生产的重要性和必要性，要理解精益生产的实质是通过简化（过程、组织机构）减少生产过程中的一切浪费，并最后实现精益管理。
4．参与意识
领导要有亲自参与精益生产，努力推进精益生产的意识。
5．创新意识
要充分意识到创新在精益生产中的作用，要注意充分发挥广大员工的积极性和创造性。
6．集体意识
要认识到精益生产是全员行为，有具有充分发挥领导班子和全体员工的集体智慧，促进精益生产实现的意识。
7．成本意识
要重视成本控制，并运用现代的先进成本管理方法来提高成本管理水平，提高企业的效益。
8．持续改进意识
要认识到精益生产是个长期的持续改进过程，要通过持续不断的改进来实现管理水平的突破，为建立高质、高效、低耗的现代化生产管理模式发挥积极的作用。
评估内容
L1
企业一把手领导能够充分认识到精益生产对企业生存和发展的意义，并有在企业推行精益生产的强烈愿望。
L2
有证据显示企业一把手领导把推行精益生产的愿望转变为具体行动，在企业内做出推行精益生产的决策并纳入企业的年度重点工作计划中。
通过对领导访谈，确认50%的领导基本具有以上意识。
L3
通过对领导访谈，确认90%以上的领导基本具有以上意识。
1.2.2领导培训
1.2.2.1重视和支持培训
企业领导必须认识到CCPS能否有效实施，与企业各级领导及员工对精益生产的认识和理解密切相关。
在精益生产培训方面，领导应做好以下工作：
（1）重视并积极参加精益生产知识培训。
（2）为培训工作的有效开展提供必要的资源支持、行政支持和制度支持。
（3）提供各种学习培训机会，使企业各级领导及员工能够正确认识和了解精益生产，以正确的态度和方式投入到精益生产的推进实施活动中，并能够自觉将所学的精益技术、方法和工具应用到生产管理中。
1.2.2.2领导接受培训
企业要定期组织领导干部学习培训班，领导带头学习精益生产相关知识。
（1）对企业高层领导，可采用请进来的方式，聘请专业咨询公司开展精益生产理论培训，统一思想，达成共识，重在转变观念。
（2）对企业中层领导，采用请进来的方式，聘请专业咨询公司开展精益生产专业知识和精益管理工具使用的培训，提高认识；
既要转变观念，又能指导操作。
（3）对企业基层领导，可由中层领导对其进行培训和指导，传递精益理论和知识，学会运用工具开展CCPS工作的方法，提高认识；
既要转变观念，又能实施操作。
企业高层领导充分认识到培训工作对推行实施CCPS的意义。
有证据显示在企业高层领导的重视和支持下，企业的精益生产相关知识培训工作得到顺利开展，并取得一定效果。
企业一把手领导主动带头学习精益生产，并组织其他领导及员工学习。
有证据显示在企业各级领导接受了精益生产相关知识培训。
企业各级领导接受了精益生产相关知识培训，并取得一定效果。
1.3计划及监控
1.3.1方针目标的制定及分解
为有效推进精益生产体系，企业必须制定精益生产推进的方针目标及具体的衡量指标，再采用由上而下的方式，将方针目标逐级分解，进一步制定目标指标和主体计划。
方针目标分解是一个保证整个组织都为实现企业的总体目标而奋斗的过程；
它必须与企业的经营方针和经营目标一致，通过目标分解保证组织内横向、纵向各个层次的目标一致。
在方针目标分解过程中，通过组织内纵向、横向的充分交流和沟通，使各方对设定的目标达成共识，并通过全体员工的积极参与，相互配合以实现企业经营目标。
此外，目标分解应与员工绩效考核结合起来，以保证年中和年末考评能清楚地反映每位员工的对实现经营目标的贡献。
1．方针目标分解的主要特性：
（1）制定由上而下的目标分解流程，组织成员参与目标制定及优先级排定工作，并制定完成目标的行动计划；
（2）找出重点，排定优先级；
（3）将主要目标作为优先级排定的标准；
（4）记录完成经营目标所需的计划和相关细节；
（5）通过定期检查绩效确保成功。
在目标分解过程中，领导要审核既定的目标分解是否规范，检查方针是否可衡量、可达成、可实现和可追溯，修正目标以获取理想的结果或输出；
要对以下内容进行确认：
（1）方针是否得到广泛的宣传；
（2）目标分解和员工绩效之间的直接联系；
（3）企业内不同区域/部门间衡量指标的联系和水平/垂直关系；
（4）目标的设定是否取得大家的共识；
（5）目标如何由领导小组层级由上至下推行/沟通至班组层；
2．方针目标分解的运作方式：
（1）管理者和下一个层级的组织共同探讨目标实现情况；
（2）下一个层级的组织同意他们承担的组织相关目标，并支持上级部门的目标；
（3）下一个层级的组织根据承担的目标制定行动计划，说明如何通过行动计划完成该目标；
（4）所有层级的计划包括：
支持行动、责任、规范/目标、及时性、审核频率等；
（5）将上述步骤重复实施，直到班组的层级；
（6）目标的分解将向下发展至组长层级，且组长曾亲自参与目标、指标的制定；
（7）在分解过程中要经常、定期检查。
3．方针目标分解审核要点：
（1）在目标分解过程中，通过与CCPS领导小组成员、车间主任、工段长、CCPS工程师、班组长、班组成员等所有层级人员的充分面谈，检查其对方针目标分解程序的了解。
（2）在审核过程中，评审员通过观察判定方针目标分解的效果：
方针及目标是否张贴公示；
操作层是如何利用和执行该目标的；
分解有及时、系统、全面；
方针目标的实际执行情况如何；
阶段性执行情况如何。
（3）通过现场向组长查询确认他们是否亲自参与方针目标的制定全过程，对方针是否熟悉，对目标是否胸有成竹；
可以使用70%规则，即若有70%以上受访的组长均作肯定回答，就可证实他们确实参与。
方针目标分解贯穿所有管理阶层，包括企业决策层、中层管理层、基层管理层参与方针的设定和目标绩效检查。
制定的目标、指标和行动计划可行、完整。
方针目标分解至车间级，包括车间CCPS工程师参与方针的设定和和目标绩效检查。
L4
方针目标分解至班组级，班组参与方针的设定和检查目标实施绩效。
1.3.2计划制定和审核
在计划制定和执行过程中，领导要通过审核确保目标的持续改进，并将组织绩效和目标受员工行为影响的相关数据提供给所有员工知晓。
审核要对方针目标的分解情况和实施绩效进行检查，审核人员应通过与领导小组成员、车间主任、工段长、CCPS工程师、班组长及班组成员的面谈和交流，确认计划中涵盖下列内容：
顾客要求（内部/外部）、安全、健康和环保、成本目标，以及任何特定的目标出现任何问题时，领导有给予如何完成目标的指导。
审核流程中应提供的信息包括：
绩效与目标的对比经营数据，按时提供的CCPS衡量指标，班组的进展，组织目标有持续与绩效进行比较等。
管理层进行检查指导，持续进行目标与绩效的比较。
车间级进行检查指导，持续进行目标与绩效的比较。
班组级进行检查指导，持续进行目标与绩效的比较。
L5
有证据显示班组级持续进行目标与绩效的比较，有不断优化的案例。
1.3.3衡量指标
CCPS衡量指标是一种衡量精益生产体系所有过程和要素实施效率的架构，它影响到整个企业，包括从领导小组到班组，它的成功运用是成功实施精益生产体系、消除浪费、持续改进的关键。
1.3.3.1CCPS衡量指标的运行程序
企业应根据最终产品以及企业推行精益生产和精益管理的重点方向，制定符合企业发展目标的CCPS衡量指标体系，并在全企业使用；
从S（安全）、Q（质量）、D（交付）、C（成本）、M（士气）、E（环境）等方面对精益生产体系所有过程和要素的实施效果进行监控和评估，验证CCPS推进工作有能够有效促进CCPS衡量指标达到目标值，并根据指标的变化趋势适时拟订改进措施。
领导或评审员应与企业的下列人员面谈：
领导小组成员；
CCPS要素协调员；
车间主任、工段长、车间CCPS工程师、班组成员。
面谈的目的在于了解各层次人员使用CCPS衡量指标找出浪费以及采取有效措施改进行动的能力。
领导应该监控、分析、评估企业CCPS衡量指标，找出企业运作中不符合有效衡量指标的部分。
企业制定了CCPS衡量指标体系。
全企业使用衡量指标。
RL4
企业终端最终产品的CCPS衡量指标随时间推移不断接近目标值。
企业终端最终产品的CCPS衡量指标得到优化（同比有提升）。
1.3.3.2CCPS衡量指标的绩效审核
CCPS衡量指标的审核采用抽样检查方式，在整个企业范围内选出将被详细审查的区域，根据抽样选出的企业现场样本，来评估整个企业的CCPS衡量指标绩效，并将结果反馈给班组。
审查企业最终产品CCPS衡量指标随时间记录的图表，判断查证抽样选出的CCPS衡量指标的稳定程度和/或持续改进的程度，以及CCPS推进工作与CCPS衡量指标绩效之间的联系。
应与企业合作，安排与工程师、班组长和支持人员一同审核每个样本。
在对每个抽样实施区域进行审核时，应该重点关注实施区域衡量指标随时间所表现的绩效。
通过绩效考察发现CCPS衡量指标用于实施区域的方法有正确，分析CCPS实施区域的执行对策和CCPS衡量指标改善之间的联系。
相关的CCPS衡量指标信息有提供给员工并在企业50%以上区域被使用。
企业管理层检查的衡量指标重点在于CCPS衡量指标的趋势和CCPS实施的相关过程。
CCPS衡量指标体现了区域执行对策的效果。
衡量指标已转换成可控制的管理指标给班组层。
1.3.4主体计划
主体计划在方针目标分解过程中起着重要的作用，它是方针目标分解的具体表现；
它明确完成方针目标及衡量指标所必需的策略，以及完成策略的具体措施，是用来达成方针目标的行动计划。
通过实施组织内各层级（企业、部门和车间等）的主体计划，使企业各个层级都围绕企业共同的方针目标而努力；
通过每月对目标和具体行动的对比，监控和跟踪目标的完成情况。
在制定行动计划时，首先要找出现状和目标之间的差距，但在计划制定及实施过程中，要通过充分的交流和沟通，把一般的和/或重要的信息以及有关执行情况的反馈信息提供给员工。
（1）主体计划的制定
每年11月左右，企业制定来年各个要素的推进主体计划，各部门结合本单位实际情况分解公司的要素推进主体计划，制定出本单位详细的要素推进计划，形成对企业要素推进主体计划的支撑；
每年11月左右，各企业根据本企业生产经营指标的目标要求，制定出详细的SQDCME方针目标主体计划，各部门再结合实际分解企业的SQDCME方针目标主体计划，形成对企业SQDCME方针目标主体计划的支撑。
主体计划要求至少在制造部门100%区域/产品系列完成，并在作业人员工作的地点张贴。
（2）主体计划的执行
企业各层级使用主体计划来实施营运管理，严格按照主体计划的时间结点完成工作。
（3）主体计划的监控和跟踪实施
公企业各层级的主体计划应由领导小组成员/管理层经常检查并用标线标示出超前或落后的状况；
进度落后时制定出赶上进度的措施计划。
企业使用主体计划来实施营运管理。
在主体计划制定及实施过程中，有必要的交流和沟通。
主体计划充分体现了对SQDCME衡量指标的关联度，确保指标的实现。
SQDCME班组看板的内容与企业和工作区域的主体计划一致。
主体计划包含支持精益制造的生产计划。
厂方有将试验、投产活动纳入主体计划，或有相应的程序来规划和跟踪新车型试验、投产状况，并包含适当的预防性行动计划。
L6
SQDCME班组看板的内容与价值流消除浪费行动计划一致。
1.4参与、承诺与支持
领导者的参与、承诺与支持，是有效实施CCPS的关键成功因素。
要想成功地实施CCPS生产系统，企业领导层必须改变传统的行为方式，要亲自参与到企业的精益生产推进工作中，担任“指导员”、“变革者”和“服务者”的角色，以支持企业精益生产过程及班组活动的开展及改进。
只有企业领导层真正投身于CCPS的执行过程当中，企业才能实现精益生产的目的。
1.4.1建立完善的机制
1.4.1.1搭建组织架构
企业应有完整的CCPS组织架构（企业可根据自身情况设置专职或兼职推进机构，该机构在精益生产推进较为深入的企业可取消），包括CCPS领导机构、推进机构、实施机构等，并配备适当的人员，分配适当的角色和权责，使CCPS推进工作能够逐级分解和推进。
使来自于生产一线的问题能够得到逐级关注，高效解决。
企业在高层领导的支持下建立了CCPS组织架构（专职或兼职），并安排适当的人员。
CCPS组织架构成员的角色和责任已分配并传达给每个人。
管理层在实施CCPS中有积极参与并提供相关支持？
有证据显示已有完善的组织结构能及时支持、响应和批准小组提出的问题及改善。
1.4.1.2建立工作机制
企业管理层应建立现代化精益生产管理机制，并定期检查和优化，使其合理、可行、高效，确保精益生产管理过程有效并受控。
有效的管理机制在推行精益生产体系工作中起重要作用。
领导能力要素是其它所有要素的框架，通过领导能力要素建立企业各单位之间密切、高效的工作机制，尤其是与工作小组的联系，确保CCPS能够有效推进。
管理机制将影响从领导小组到工作小组的整个组织机构，管理机制的成功运用，是使以工作小组为基础的组织通过持续改进来消除浪费的关键因素。
管理机制的评审，通过检查过程要求的系统性和全面性，以及过程实施中的有效性，来确定企业精益生产的水平；
并通过和领导小组成员、车间主任、工段长、班组长以及工作小组成员进行交流来审核领导能力要素本工作开展实施的有效程度。
工作机制包括但不限于以下内容：
（1）从领导层逐级分解直到班组层面的领导工作机制，包括企业方针目标从上而下的制定、分解、分解，以及CCPS主体计划的逐级分解和上下传递和沟通过程，定期检查和修正过程。
（2）CCPS衡量指标的管理机制，包括CCPS涉及到SQDCME六个方面的指标的制定、逐级分解、过程监控、指标收集、指标分析、问题解决反馈及指标标准的改进等。
（3）CCPS的工作制度，包括CCPS的工作方式、工作流程、会议制度、奖惩制度、对各级机构的工作要求、以及相关职能部门对CCPS的支持和参与要求。
（4）从班组层面逐级上报至领导层的班组问题处理机制，包括班组生产过程中各类问题及改善建议的上报、各级领导的处理和审批、反馈和实施（具体见班组要素）。
管理层应该制定相关响应流程并追踪对班组问题做出反应所需的时间，应提供证据显示企业已采取措施以缩短反应时间。
（5）新产品开发的初期（研发、试制、试生产过程）企业各业务部门必须参与的团队工作机制，以及各部门的角色和任务。
（6）采用一定的方法和工具（如价值流图分析、最佳作业方式等）推动各种工作持续改进，吸收和利用所得到的教训和经验，实施和管理CCPS各种信息的机制。
企业制定了CCPS相关工作机制。
企业的CCPS相关工作机制得到有效执行，如企业年度方针目标依流程逐级分解和传递到班组、CCPS机构定期开展工作等。
企业的CCPS相关工作机制得到较好地执行，如班组的问题上报及处理流程高效畅通、执行机构能够有效支持和指导班组等。
有证据显示企业有完善有效的流程对小组提出的问题及改善进行及时支持和响应，并已采取措施以缩短班组问题反应时间。
工作机制有适当的评审过程。
工作机制充分体现了持续改进和消除浪费的理念。
企业相关业务部门有明白参与新产品开发的初期对新产品目标成功的重要性，并派代表参与新品的早期研发、试制、试生产过程？
（对于特殊情况，此条允许赦免）
1.4.1.3合理授权
1．授权的意义
所谓授权，就是领导将自己职权范围内的一定权利给予自己的直接下属，并加以协调、控制、激励、检查、督促、评价，使被授权的组织和个人在明确的权责范围内，充分发挥各自的积极性、主动性和创造性。
适度合理的授权，有利于培养团队及成员的知识和技能；
使领导者能集中精力做更重要的事。
在现代化生产管理模式下，企业领导应通过授权的方式，最大限度地把职责和职权下放，减少管理层次、提高管理效率、增强企业组织的活力。
2．如何授权
（1）适度授权；
领导者授予下属的权力大小和多少要与被授权者的能力、与所要处理的事务相适应。
（2）逐级授权；
在领导工作中，授权应该是自上而下逐级进行的，一般来说应该避免越级授权。
（3）权责明确；
领导授权有授权授责和授权不授责两种形式。
不论采用何种形式，授权活动在性质上都是领导行为，出现任何责任后果，领导者都要积极承担责任。
（4）可控授权；
授权不是把领导者的所有权力都下放，授权的适度应掌握在能及时掌握全面信息、控制局面的前提下，通过授权发挥员工的积极性。
3．授权的内容
在以下几种情况，领导者应当授权给下属：
（1）领导者没有时间去做的事情；
（2）别人可以做得更好的事情；
（3）领导者喜欢做或能做好，但未能充分利用其才能的事；
（4）有意识培养和锻炼下属的能力或下属为了积累经验而必须做的事；
4．授权后的监督与控制
（1）监督工作进展，尽量避免干涉下属的具体工作；
（2）以适
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