8.中国长安生产系统CCPS要素评估手册之物流及计划1217.doc
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中国长安精益生产体系
CCPS评估手册（八）
物流及计划管理
305
目录
8.0要素说明 269
8.1人员培训 271
8.2生产计划管理 271
8.2.1制定计划 271
8.2.2计划变更控制 274
8.2.3计划效果评估 275
8.3企业物流策略 276
8.3.1物流组织机构的建立 276
8.3.2供应商支持与管理 276
8.3.3第三方物流的引入 278
8.3.4物流路径规划 279
8.3.5物流的运输模式规划 279
8.3.6仓储系统规划 280
8.3.7物流设备与设施规划 281
8.3.8企业信息化系统的建立和物流管理新技术的引入 281
8.3.9单个零件规划 282
8.4供应物流管理 283
8.4.1采购计划的制定和发布 283
8.4.2供应物料交货管理 284
8.4.3供应物流库存管理 288
8.5生产物流管理 288
8.5.1物流路线的优化 289
8.5.2物流配送优化 289
8.5.3生产物流的库存管理 290
8.5.4回收物流管理 291
8.6销售物流管理 292
8.6.1成品入库过程管理 292
8.6.2成品库存管理 292
8.6.3成品发运管理 293
8.6.4发运偏差的纠正 293
8.6.5运输过程监控 294
8.6.6计划与运力的匹配管理 294
8.7物料盛具管理 295
8.7.1供应物流盛具管理 295
8.7.2生产物流盛具管理 296
8.7.3成品包装及盛具管理 297
8.8工业物流管理 298
8.8.1工业物料的采购 298
8.2.2工业物料的运输与配送 298
8.8.3工业物料的库存管理 299
8.8.4工业物料的质量保证 300
8.8.5工业物料满意度调查 301
8.9绩效评估 301
8.9.1评估方法 302
8.9.2评估指标 302
8.9.3持续改进 304
物流及计划管理中国长安精益生产体系
八、物流及计划管理
8.0要素说明
物流及计划管理要素通过对生产计划进行控制，确保生产计划的合理性和有效性。
通过对物流系统的运作过程进行控制，确保以最低的成本、最好的质量实现按时、按量地提供生产过程所需的各种物料，提高生产系统的柔性，达到快速响应顾客需求的目的。
本模块的内容主要包括：
人员培训（8.1）、生产计划管理（8.2）、企业物流策略（8.3）、供应物流管理（8.4）、生产物流管理（8.5）、销售物流管理（8.6）、物流盛具管理（8.7）、工业物流管理（8.8）、绩效评估（8.9）等内容。
（8.1）人员培训
通过培训使物流及计划管理人员和相关操作人员都了解该要素的相关知识、清楚每个人所承担的职责、物流相关管理程序和流程，以及应该掌握的技能，使之能够掌握及熟练应用相关工具来优化物流及计划管理。
（8.2）生产计划管理
生产计划管理是指对生产计划生成过程、执行过程、变更控制和效果的评估。
通过对生产计划的平衡控制，能够避免多余原材料、在制品、成品库存的产生，从而持续降低生产制造周期、缩短交付时间。
（8.3）企业物流策略
企业物流策略是指企业对物流管理的战略发展和规划。
包含的主要内容有：
物流组织机构建立、采购策略的建立、第三方物流的引入、物流路径规划、物流的配送模式规划、仓储系统规划、物流设备与设施规划、信息化系统的建立和新技术的引入等内容。
（8.4）供应物流管理
供应物流管理指的是生产物料从供应商到企业之间物流环节的运输及管理过程（可称为外部物流），通过对供应商和采购零件入厂过程的规范管理，以推拉结合的方式提供生产过程所需的各类物料。
供应物流管理必须保证生产过程的均衡性，要以最低的物料库存保证生产的正常运行，并将生产需求的各种物料按时、按量配送到生产现场。
同时设置物流紧急申购程序，以应对缺料情况。
对于委托第三方物流企业来运作的企业，应监督所委托的第三方物流企业制定规范化的取货、运输、接收、验收、库存保管等相关管理程序，来保证物料的质量和供给，并指导物料供应商和第三方物流企业运用物流改善的工具和方法减少供应链上的一切浪费。
此外，对于危险物品的运输及管理应符合政府的有关法律法规和企业的相关要求。
（8.5）生产物流管理
生产物流管理是指对企业内部物流的管理过程，，物流管理部门应该对物流的配送方式、运作过程进行严格控制。
因此，企业应该制定完整的物料操作流程和相应的管理程序，以满足生产需求。
同时，企业应该在条件允许的情况下，应用看板、排序、打包、呼叫系统等物料方式，以满足生产物流的同步化需求。
（8.6）销售物流管理
销售物流管理是指通过对成品发运和销售过程的跟踪及控制，在保证企业完成销售目标的前提下压缩成品库存、通过优化运输方式和运输路线降低运费，建议采取第三方物流的方式降低销售物流成本。
销售物流管理的输入点是成品入库，输出点是按照客户的需求将客户需要的物料运送到指定地点（一般是主机厂和分销商、维修点、4S店等）。
备品备件的销售也属于销售物流的范畴。
（8.7）物流盛具管理
盛具是保证物流管理过程精益化得以实现的资源支持，为确保物料的高效、规范和有序的流通，需要针对物料盛具制定全面的规范管理程序，且符合盛具的使用、回收和仓储管理策略。
（8.8）工业物流管理
工业物流管理是指以最低成本、按时、按量向指定地点提供所需的生产辅料。
工业物料定义为除工装外企业在支持、制造产品过程中需消耗、但其最终产品中不会以成品的形态离开生产现场的物流。
工业物料的范围可包括但不限于：
劳保用品、工具、备件、润滑油、润滑脂、清洁剂、油漆、油料等。
（8.9）绩效评估
绩效评估的目的是企业有正确的绩效评估方法鉴别企业在各个物流环节的精益改进过程中所取得的成效，并不断对其精炼和改进，以达到物流管理工作的持续提升。
物流管理部门应该充分利用团队工作方式和CCPS的各种精益工具对物流过程进行持续不断的改善。
8.1人员培训
为了确保物流管理的顺利开展，实施单位（部门）的相关物流管理人员和操作人员必须通过正式的物流管理知识的培训。
新任物流管理的相关人员必须有培训的文件化记录。
培训的目的并非要显示员工是否接受过训练，而是使员工对物流有一个完整的认识，提高员工对物流的掌握程度。
企业应该建立物流管理培训的课程目录，内容包括生产计划管理、供应物流管理、生产物流管理、销售物流管理等内容，并且相关物流培训师的培训资质和课时符合培训要素中规定的培训师的相关要求。
单位（部门）应该组织物流相关人员，不定期的进行物流知识和相关工具（如：
价值流）的培训，这将为优化物流路径、人力利用分析和物料配送方式奠定基础。
由于单位（部门）人员的变动量很大，对于新进的一线员工和管理人员都应该有针对性的制定物流知识培训计划，并给予培训。
评估内容
L1
企业物流、计划要素协调员接受过物流及计划相关知识的培训。
L2
企业对新进物流、计划相关人员进行了培训。
L2
企业物流、计划相关人员接受过物流相关工具的培训。
L2
物流、计划管理相关人员明白自己的职责和角色。
L3
监督、管理等管理层级均接受过物流知识的培训。
L4
在已实施看板拉动、打包、排序、呼叫系统区域内的小组成员、物流相关人员及车间管理人员（其中包括：
生产线管理人员、质管人员、设备维护人员、控制分析人员）均接受过物流知识的培训。
8.2生产计划管理
8.2.1制定计划
编写本流程的目的在于规范各企业内部涉及的各项计划管理，优良的计划管理系统能够有效的避免多余原材料、在制品、成品库存的产生，达到理想的客户交付和库存水平控制。
涉及的管理内容有：
发运计划的生成及管理、主生产计划的生成及管理、生产作业计划的生成及管理和物料需求计划的生成及管理。
8.3.1.1发运计划的生成及管理
企业编制发运计划的目的在于企业销售部门应综合考虑客户需求和成品库存调整量两方面的内容，编制出既能满足客户需求，又能有效控制成品库存数量的发运计划。
发运计划编制的输入点为库户需求，输出点为主生产计划。
客户需求是发运计划产生的基础，发运计划＝客户需求＋库存调整量。
发运计划应包含的内容有：
发运对象、发运品种、发运时间、发运数量（应考虑发运经济批量）等方面的内容。
有条件的企业可根据自身的条件选择适合自身的信息化管理系统进行发运计划的管理。
评估内容
L1
企业编制了发运计划。
L2
企业在编制发运计划时充分考虑了客户需求和运输周期，有证据显示发运计划能够满足客户需求。
L3
企业在编制发运计划时充分考虑了客户需求、运输周期和库存调整量，有证据显示发运计划能够满足客户需求。
L5
企业在编制发运计划时充分考虑了客户需求、运输周期和库存调整量，有证据显示发运计划能够满足客户需求并且有效的控制了成品库存。
L8
企业引入了ERP等信息化手段对发运计划进行管理。
8.3.1.2主生产计划的生成及管理
企业编制主生产计划的目的在于企业应有一个明确的生产经营目标来指导企业进行生产能力匹配、人力资源配置、采购物资购买等工作的进行。
主生产计划的输入点为发运计划，输出点为生产作业计划和物料需求计划。
发运计划是主生产计划产生的基础，主生产计划=发运计划-成品库存数-未结入库数+未发运数。
主生产计划应包含的内容有：
成品生产线、生产品种、生产数量（应考虑生产经济批量）、生产时间等方面的内容。
有条件的企业可根据自身的条件选择适合自身的信息化管理系统进行主生产计划的管理。
评估内容
L1
企业编制了主生产计划。
L2
企业在编制主生产计划时充分考虑了发运计划和成品库存数，有证据显示编制的主生产计划能够满足发运计划的实施。
L3
企业在编制主生产计划时充分考虑了发运计划、成品库存数、未结入库数和未发运数，有证据显示编制的主生产计划能够满足发运计划的实施。
L5
企业在编制主生产计划时充分考虑了发运计划、成品库存数、未结入库数和未发运数，有证据显示编制的主生产计划能够满足发运计划的实施并且有效的控制了成品库存。
L8
企业引入了ERP等信息化手段对主生产计划进行管理。
8.3.1.3生产作业计划的生成及管理
企业编制生产作业计划的目的在于指导企业生产的实施，生产作业计划的输入点为主生产计划，结束点为产品完工入库。
主生产计划是生产作业计划产生的基础，主生产计划排定后根据产品结构得到作业计划需求量，生产作业计划＝需求量＋库存调整量。
生产计划作业应包含的内容有：
生产线或设备、生产品种、生产数量（应考虑生产经济批量）、生产时间等方面的内容。
有条件的企业可根据自身的条件选择适合自身的信息化管理系统进行生产作业计划的管理。
评估内容
L1
企业编制了生产作业计划。
L2
企业有证据显示编制的生产作业计划能够保证主生产计划的实施。
L3
企业在编制生产作业计划时充分考虑了库存调整量。
L8
企业引入了ERP等信息化手段对主生产作业计划进行管理。
8.3.1.4物料需求计划的管理
企业编制物料需求计划的目的在于指导企业物料采购的实施。
物料需求计划的输入点为主生产计划，输出点为采购订单。
主生产计划排定后根据产品结构得到物料需求计划。
物料需求计划应包含的内容有：
采购对象、采购产品名称、产品数量、到货时间、到货地点等方面的内容。
企业应逐步考虑供应商经济批量和送货、装箱数量，逐步采用以箱为单位的物料需求计划模式。
对于分布在半小时以内的供应商订货，企业应该逐步考虑采用顺序呼叫、看板拉动等方式，取代传统物料需求计划模式。
有条件的企业可根据自身的条件选择适合自身的信息化管理系统进行物料需求计划的管理。
评估内容
L1
企业编制了物料需求计划。
L2
有证据显示编制的物料需求计划能够保证生产作业计划和主生产计划的实施。
L4
有证据物料需求计划的内容包括：
采购对象、采购产品名称、产品数量、到货时间、到货地点等内容。
L5
有证据显示订货数量考虑并计算了供应商经济送货批量。
L7
有证据显示订货数量考虑了供应商的送货、装箱数量，物料的需求计划以箱为单位制定。
L7
有证据显示企业已经逐步对分布在半小时以内的供应商进行顺序呼叫或者看板拉动的方式进行订货。
L8
企业引入了ERP等信息化手段对物料需求计划进行管理。
8.2.2计划变更控制
当由于各种原因造成计划不能在规定的时间内实施时，企业应有计划变更的控制流程。
变更流程的内容应包括但不限于变更的提出、变更的批准、变更的原因、变更将会造成的影响及避免类似变更的措施。
评估内容
L1
企业制定了清晰的计划变更管理流程。
L2
企业计划变更的管理流程得到基本实施。
L3
企业计划变更的管理流程得到严格实施。
L4
企业计划变更的管理流程得到严格实施。
有证据显示企业对变更原因进行了分析，并有措施保证避免类似原因的变更。
L6
企业对计划变更进行了数据统计和分析，并有证据显示企业类似原因的变更得到有效的控制。
生产计划的变更应该控制一定范围之内，企业需要通过设置数量、品种、状态等的变更范围，以避免由于计划变更造成全成本的损失。
评估内容
L3
企业设置了数量、品种、状态变更变更的控制范围。
L4
企业设置了的控制范围有证据显示企业的数量月度计划变更比例的控制在20%之内。
L5
有证据显示企业的数量月度计划变更比例控制在10%之内。
L6
有证据显示企业的数量\品种月度计划变更比例控制在10%之内。
L8
有证据显示企业的数量\品种\状态月度计划变更比例控制在10%之内。
L10
有证据显示企业的数量、品种、状态月度计划变更比例控制在5%之内。
8.2.3计划效果评估
企业应引入管理指标对生产计划的执行效果进行评估并采取有效手段保证指标值的不断提高。
评估内容
L3
企业设置了生产计划完成的评价指标。
L4
有证据显示通过指标的分析，企业在生产计划执行效果有改善趋势。
L5
有证据显示企业生产执行效果处于较好的状态，80%的产品满足需求
L6
有证据显示企业生产执行效果处于较好的状态，90%的产品满足需求
L7
有证据显示企业生产执行效果处于较好的状态，95%的产品满足需求
L8
有证据显示企业生产执行效果处于较好的状态，98%的产品满足需求
8.3企业物流策略
企业物流策略是指企业对物流管理的战略发展和规划。
包含的主要内容有：
物流组织机构的建立、采购策略的建立、第三方物流的引入、物流路径规划、物流的配送模式规划、仓储系统规划、物流设备与设施规划、信息化系统的建立和新技术的引入等内容。
8.3.1物流组织机构的建立
企业在条件允许的情况下，应建立一个独立的机构来负责企业所有物料计划、物料供应、物料库存、物料运输的管理工作。
独立的物流管理部门有助于企业物流管理策略的实施和企业物流设施的统筹使用。
而且有利于将企业市场部门和物资采购部门从物流的实物管理中脱离出来，更加强化其主要职能（例如市场部门的职责更加倾向于市场开拓，物资采购部门的职责更倾向于合同管理、供应商精益价值链的管理、潜在供应商的培养等方面的工作）。
企业对物流管理以及物流技术应该建立一定的人才保障基础，建议在物流规划、物流信息系统管理、包装技术管理等业务范围设立专业的物流工程师职位。
评估内容
L1
企业具备物流管理的基本组织机构，物流管理机构具备生产计划、供应物流、生产物流、销售物流环节的管理职能。
L2
企业建立了独立的物流组织机构，负责物流各个环节的管理，机构职责有文件化的资料可查询。
L3
企业的物流组织已经包括物流策略制定、回收物流、盛具管理的职能。
L4
有证据显示企业的物流组织机构在企业物流管理发挥着重要的作用，以推动物流管理的精益化改进。
L4
企业设立了物流工程师职位。
L5
企业设立了物流规划、信息系统管理、包装技术管理工程师职位。
8.3.2供应商支持与管理
8.3.2.1供应商支持
企业应致力于与供应商建立战略合作伙伴管理关系。
将供应商的管理纳入到企业物流和规划建设中，做到风险与报酬共享。
企业向优秀的供应商提供长期服务协议（包括有计划的减少供应商数量，向主要的供应商提供更多的业务）。
供应商对企业的增值服务（包括模块化供货、委托加工等）。
企业对供应商的全面质量管理。
完善供应商能力和资源，以管理供应商的下层供应（价值）链。
支持和指导供应商推进精益生产
评估内容
L3
企业已经着手考虑在供应商推行全面质量管理。
L4
企业已经开始在供应商推进精益生产。
L5
企业开始建立于供应商的战略合作伙伴关系。
L6
企业将供应商的管理纳入到企业物流的规划和建设中。
L7
有证据证明企业对于优秀的供应商提供长期服务协议。
L8
有证据证明企业指导供应商推进精益生产取得了成效。
8.3.2.2供应商管理
企业要维持正常生产，就必须要有一批可靠的供应商为企业提供所需要的物资供应。
采购管理业务员需要直接与供应商进行业务往来，从而获得供应物资，因此采购管理的一个重要工作是要做好供应商管理。
供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作的总称。
供应商管理的目的是要建立起一支稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。
企业制定供应商的选择原则，对物料供应商进行选择时，应明确对供应商的符合条件（如：
技术能力、制造能力、安全资质、环境资质等要求）。
企业应对供应商的配送过程、供货数量和质量进行监督，即要求供应商必须适时、适质、适量、适价地将所需物料送到适当的地方。
同时企业应对供应商进行一年至少一次的评审，对供应商在价格、品质、交期交量、配合度等进行评估和控制。
企业可根据物料的采购金额、采购数量和零件的重要性等，来对供应商进行有效的管理。
并建立供应商考核与奖励制度，来激励供应商和分承包商在品质、交期与成本方面的改善意愿，以提高其经营绩效与竞争力。
企业应严格规定供应商的物料进出货地点，要求供应商必须无条件地遵守企业的安全、环境等相关规定。
评估内容
L1
每个物料供货商都经过企业安全、环境等相关规定的培训。
L2
每个物料供货商都了解并严格遵守企业安全、环境等相关规定。
L3
企业建立了供应商评估和审核的管理程序，内容应包括供应商的服务、价格、退货、合格率、配送准时率、偏差等。
L4
有证据证明企业对供应商进行了评估和审核。
L5
有证据证明企业对供应商进行了定期评估和审核，评估周期小于一年。
L6
有证据显示企业针对供应商的评估和审核结果进行了改善。
8.3.3第三方物流的引入
企业应根据自身的实际情况，在充分评估物流成本和综合社会效应等条件下，可以引入第三方物流对企业物流进行管理，否则此项不评估。
企业在第三方物流的引入过程中应采用竞争机制，以利于企业物流成本的持续降低。
企业应定期（每年至少两次）对社会平均物流成本进行调查，确保第三方物流的物流成本维持在一个较低的社会平均成本。
评估内容
L5
企业引入第三方物流以提供物流管理的专业化水平。
L6
企业制定了社会平均物流成本的调查表，并至少每年两次进行了调查。
L7
有证据显示企业利用物流成本调查报告，并通过与第三方物流的共同合作推进物流改善，降低物流成本。
8.3.4物流路径规划
物流路径规划企业在新建生产线、生产车间、企业以及新产品试制过程中应该进行物流路径规划，新建生产线、生产车间以及新产品试制过程的物流路径规划应该更多考虑现有物流模式，在新企业的建设过程中应该整体考虑厂外、厂内物流路径规划，厂外物流路径规划应该在获得政府支持的情况下，应该尽量考虑靠近社会主要道路，有条件的城市应该考虑铁路、码头、地铁等物流网络对企业基地选择的影响。
企业在基地布局容许的情况下应该着手考虑供应商的新工厂布局，以满足送货/取货的最优路径。
评估内容
L4
有证据显示企业的物流路径规划在新建生产线、生产车间以及新产品试制的过程中得到实施，并且有文件化的资料（如物流路径规划工程图）。
L5
企业在新工厂的建设过程中对厂内物流进行了整体规划，绘制工程图并进行目视化张贴。
L6
企业在新工厂的建设过程中整体考虑的厂外物流的路径规划，包括与社会主要道路的相对位置。
L7
企业在新工厂的建设过程中同步考虑了供应商布局以满足最优送货、取货路径。
8.3.5物流的运输模式规划
物流的运输模式规划包括供应物流、生产物流、销售物流以及回收物流的运输模式规划。
供应物流规划应考虑供应商送货或企业取货方式的规划，准备实施顺序配送时间窗的企业，应该同步考虑。
生产物流规划应该包括打包、排序、呼叫系统、人力利用的规划，在考虑工位布局的前提下，应尽量满足物流精益化的要求，以不断减少零部件、在制品库存，确保零件配送准时制。
销售物流规划应包括发运方式的选择规划。
回收物流规划应该以装载效能最优化为主要内容。
评估内容
L3
企业物流规划的内容包括了供应商送货或取货方式的规划。
L4
企业对生产物流的过程进行了规划。
L5
有证据显示已经开始实施打包、排序、呼叫系统等生产物流配送方式的规划。
L6
企业对供应物流顺序配送时间窗进行了规划。
L7
有证据显示生产物流规划充分考虑了工位布局。
L8
有证据显示生产物流规划的内容包括人力利用的规划。
8.3.6仓储系统规划
企业在物流策略的制定过程中，应该考虑仓储系统的规划，包括零部件仓储、进口件仓储、成品仓储规划。
零部件仓储系统规划的内容包括库房的布局、面积、堆积方式、容积率、通道、先进先出、出入优先顺序，库位布局等，进口件仓储主要考虑库房的面积、容纳量，满足企业进口的周期需求。
成品仓储规划的内容应该包括库容量、库位、发运场以及质保系统措施。
评估内容
L1
有文件化的资料显示企业对零部件仓储系统进行了规划，引入第三方物流的企业指导并支持第三方物流企业对零部件仓储系统进行规划。
L2
有文件化的资料显示企业对成品仓储系统进行了规划，引入第三方物流的企业指导并支持第三方物流企业对成品仓储系统进行规划。
L3
企业零部件仓储系统包含了先进先出、出入优先顺序的规划。
L4
企业零部件仓储系统包含了布局、面积、堆积方式、容积率、通道。
L5
有进口件需求的企业对进口件仓储系统进行了规划。
L5
企业对成品仓储系统规划包含了库容量、库位、发运场的规划。
L6
企业对成品仓储系统规划包含了质保系统的规划。
8.3.7物流设备与设施规划
物流设备及设施的规划主要是在物流规划的过程中同步物流车辆、起重设备、吊车、行车、叉车、电瓶拖车以及卸货平台的同步考虑，应该包括设备的购置、数量测算，卸货平台的布置等。
评估内容
L3
企业在物流规划过程同步考虑了物流设备及设施。
L4
企业拟定计划以逐步减少叉车数量。
L5
有证据显示企业实施了叉车数量的最小化。
8.3.8企业信息化系统的建立和物流管理新技术的引入
企业应根据企业自身的条件和需求选择不同的物流信息系统进行企业信息化系统的建立。
已经有物流信息管理系统的企业，应有
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