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如何做股权分配
如何做股权分配？
创业企业的股权分配
曾风光无限的“千夜”旅游曾于获得中关村兴业的1000万投资，市场估值达到5000万。
创始人冯钰反思千夜倒闭的原因时认为，“其实问题核心还是股份结构不合理”。
股权分配问题对于创业企业是不得不面临的问题。
而且，在最开始如果没有处理好，很可能为今后的创业失败埋下隐患。
有的人认为该平均分配，事实上，最错误的做法是股权五五分，五五分的结果是没有分配决定权。
在开始的蜜月期可能不会产生争执，正所谓可以共患难，难以同甘苦。
到了一定阶段，出现分歧的时候，如果有没有一个人拥有绝对的控制权，可能谁也不服气谁，最终的结果就是分道扬镳，创业失败。
基于公司法规定的的股权1/2的决议规则和2/3的特别决议规则，相对理想的股权分配是持1/2以上股权，更理想是2/3以上。
一是创始人的股权。
二是员工的股权。
三是众筹的股权。
最后分享三家著名创业公司的股权分配案例。
1.创始人的股权
1.1确定创始人。
创始人是承担了风险的人。
判断创始人的简单方法是看，拿不拿工资，如果在最开始，都不能支付工资给你，那你就是创始人。
1.2创始人的身价如何确定。
1.2.1初始（每人均分100份股权）。
我们给每个人创始人100份股权。
假设加入公司现在有三个合伙人那么一开始他们分别的股权为100/100/100。
1.2.2召集人（股权增加5%）。
召集人可能是CEO、也可能不是CEO，但如果是他召集了大家一起来创业，他就应该多获得5%股权。
假设A是召集人。
那么，现在的股权结构为105/100/100。
1.2.3创业点子及执行很重要（股权增加5%）。
如果创始人提供了最初的创业点子并执行成功，那么他的股权可以增加5%（如果你之前是105，那增加5%之后就是110.25%）。
1.2.4迈出第一步最难（股权增加5%-25%）。
如果某个创始人提出的概念已经着手实施，比如已经开始申请专利、已经有一个演示原型、已经有一个产品的早期版本，或者其他对吸引投资或贷款有利的事情，那么这个创始人额外可以得到的股权，从5%到25%不等。
1.2.5 CEO，即总经理应该持股更多（股权增加5%）。
CEO作为对公司贡献最大的人理应拥有更大股权。
一个好的CEO对公司市场价值的作用，要大于一个好的CTO，所以担任CEO职务的人股权应该多一点点。
1.2.6全职创业是最最有价值的（股权增加200%）。
如果有的创始人全职工作，而有的联合创始人兼职工作，那么全职创始人更有价值。
因为全职创始人工作量更大，而且项目失败的情况下冒的风险也更大。
1.2.7信誉是最重要的资产（股权增加50-500%）。
如果创始人是第一次创业，而他的合伙人里有人曾经参与过风投投资成功了的项目，那么这个合伙人比创始人更有投资价值。
在某些极端情况下，某些创始人会让投资人觉得非常值得投资，这些超级合伙人基本上消除了“创办阶段”的所有风险，所以最好让他们在这个阶段获得最多的股权。
1.2.8现金投入参照投资人投资。
很可能是某个合伙人投入的资金相对而言多的多。
这样的投资应该获较多的股权，因为最早期的投资，风险也往往最大，所以应该获得更多的股权。
1.2.9最后进行计算。
现在，如果最后计算的三个创始人的股份是为200/150/250，那么将他们的股份数相加（即为600份）作为总数，再计算他们每个人的持股比例：
33%/25%/42%。
1.3创始人股权的退出机制
作为创业企业，如果创始人离开创业团队就涉及股权的退出机制。
如果不设定退出机制，允许中途退出的合伙人带走股权，对退出合伙人的公平，但却是对其它长期参与创业的合伙人最大的不公平，对其它合伙人也没有安全感。
对于退出的合伙人，一方面，可以全部或部分收回股权；另一方面，必须承认合伙人的历史贡献，按照一定溢价/或折价回购股权。
对于如何确定具体的退出价格，涉及两个因素，一个是退出价格基数，一个是溢价/或折价倍数。
可以考虑按照合伙人掏钱买股权的购买价格的一定溢价回购、或退出合伙人按照其持股比例可参与分配公司净资产或净利润的一定溢价，也可以按照公司最近一轮融资估值的一定折扣价回购。
有些退出价格是当时投入的本金，加合理利息回报。
至于选取哪个退出价格，不同公司会存在差异。
1.4股权与分红权的分离
分红权和股权可以分离，表决权理论上也可以分离。
对于出资较大的合伙人，可以给与较大的分红权，但对于承担风险较大的，应给与较大的股权。
具体做法可以参照最后一个案例。
1.5 股权协议的约定
一些公司出现拥有股权的合伙人在创业过程中出现了，违背创业企业利益的行为，比如泄密或者携带知识产权另立门户等，为了保护创业企业其他合伙人的利益，最好在协议中约定这些对股权的限制条款。
还可制定股权实现的考核标准，不达到考核标准不拥有股权。
2 员工的股权
什么是员工？
谁是员工的判断标准是看其是否是具有员工心态的人。
在创业企业，有些合伙人希望把员工当做合伙人，也给与股权激励。
这样的做法，一个负面作用是，过早的分散了股权，另一个负面作用是，拥有员工心态的人，希望得到的是稳定的现金收入，而不是未来可能增值的股权，因此得不到满足。
因此，即使是作为激励作用的股权也不应当份额过大。
员工管理问题不应单纯利用股权解决。
一般来说，VC会要求员工持股计划在VC投资进来之前执行，这样VC就可以减少稀释。
不过不能认为这是A轮VC自私，要知道B轮VC到时候也会要求在他们进来之前再执行一次员工持股计划，这时A轮VC和创始股东将一起稀释。
员工的期权比例应该留多少？
一般来说是5-15%。
3众筹的股权
众筹从概念逐渐变为实践，“股权众筹是否构成非法集资”已经不再是法律角度的焦点。
股权众筹，既然是“众”筹，就说明股东数量非常多。
不过，公司法规定，有限责任公司的股东不超过50人，非上市的股份有限公司股东不超过200人。
法律对公司股东人数的限制，导致大部分众筹股东不能直接出现在企业工商登记的股东名册中。
这一问题的解决方案一般有两种：
3.1委托持股，或者说是代持股。
一个实名股东分别与几个乃至几十个隐名的众筹股东签订代持股协议，代表众筹股东持有众筹公司股份。
在这种模式下，众筹股东并不亲自持有股份，而是由某一个实名股东持有，并且在工商登记里只体现出该实名股东的身份。
中国国内法律已经认可了保护真实股东的合法利益，也就是即使股东名册里面没有出现众筹股东的名字，只要有协议证明真实股东是真实的出资人，其权益也是被保障的。
3.2持股平台持股。
比如，先设立一个持股平台，五十个众筹股东作为这个持股平台的投资人，把资金投入持股平台；然后，持股平台把这笔款再投入众筹公司，由持股平台作为众筹公司的股东。
这样五十个众筹股东在众筹公司里只体现为一个股东，即持股平台。
持股平台可以是有限责任公司，也可以是有限合伙。
两者对于众筹股东来说都是有限责任的。
按照合伙企业法，通常有限合伙人不参与管理，由普通合伙人负责管理。
这样，众筹发起人就可以其普通合伙人的身份，管理和控制持股平台，进而控制持股平台在众筹公司的股份，也就实际上控制了众筹股东的投资及股份。
这里谈一下期权池，期权池是在融资前为未来引进高级人才而预留的一部分股份，用于激励员工（包括创始人自己、高管、骨干、普通员工），是初创企业实施股权激励计划（EquityIncentivePlan）最普通采用的形式，在欧美等国家被认为是驱动初创企业发展必要的关键要素之一。
硅谷的惯例是预留公司全部股份的10%-20%作为期权池，较大的期权池对员工和VC具更大吸引力。
VC一般要求期权池在它进入前设立，并要求在它进入后达到一定比例。
由于每轮融资都会稀释期权池的股权比例，因此一般在每次融资时均调整（扩大）期权池，以不断吸引新的人才。
最后以几家著名的公司做个案例。
苹果，起始阶段的股权比例是乔布斯和沃兹尼亚克各45%，韦恩10%；谷歌，佩吉和布林一人一半；Facebook，扎克伯格65%，萨维林30%，莫斯科维茨5%。
苹果电脑是沃兹尼亚克开发的，但乔布斯和沃兹股份一样（沃兹的父亲对此非常不满），因为乔布斯不仅是个营销天才，而且拥有领导力，对公司未来意志坚定激情四射。
而沃兹生性内敛，习惯于一个人工作，并且只愿意兼职为新公司工作，乔布斯和他的朋友家人百般劝说才同意全职。
至于韦恩，他拥有10%是因为其他两人在运营公司方面完全是新手，需要他的经验。
由于厌恶风险，韦恩很快就退股了，他一直声称自己从未后悔过。
Facebook是扎克伯格开发的，他又是个意志坚定的领导者，因此占据65%，萨维林懂得怎样把产品变成钱，莫斯科维茨则在增加用户上贡献卓著。
不过，Facebook起始阶段的股权安排埋下了日后隐患。
由于萨维林不愿意和其他第二页人一样中止学业全情投入新公司，而他又占有1/3的股份。
因此，当莫斯科维茨和新加入但创业经验丰富的帕克贡献与日俱增时，就只能稀释萨维林的股份来增加后两者的持股，而萨维林则以冻结公司账号作为回应。
A轮融资完成后，萨维林的股份降至不到10%，怒火中烧的他干脆将昔日伙伴们告上了法庭。
萨维林之所以拿那么高股份是因为他能为公司赚到钱，而公司每天都得花钱。
但扎克伯格的理念是“让网站有趣比让它赚钱更重要”，萨维林想的则是如何满足广告商要求从而多赚钱。
短期看萨维林是对的，但这么做不可能成就一家伟大的公司，扎克伯格对此心知肚明。
Facebook正确的办法应当是早一点寻找天使投资，就像苹果和谷歌曾经做过的那样。
在新公司确定产品方向之后，就需要天使投资来帮助自己把产品和商业模式稳定下，避免立即赚钱的压力将公司引入歧途。
Facebook的天使投资人是帕克的朋友介绍的彼得·泰尔，他注资50万美元，获得10%股份。
这之后，Facebook的发展可谓一帆风顺，不到一年就拿到了A轮融资——阿克塞尔公司投资1270万美元，公司估值1亿美元。
7年后的2012年，Facebook上市，此时公司8岁。
谷歌从天使到A轮的时间差不多是一年。
硅谷著名风投公司KPCB和红杉资本各注入谷歌125万美元，分别获得10%股份。
5后的2004年，也就是公司创立6年后，谷歌上市，近2000名员工获得配股。
苹果公司在马库拉投资后没有经历后续融资，4年之后上市，上百名员工成了百万富翁，此时公司5岁。
创业团队在组建过程中需要制定股权分配方案。
随着公司逐渐变大，资本需求会越来越旺，后续融资不可避免，引进经验丰富的运营人才也必须授予其股权或期权，这些都会稀释创始人的股权。
事实上，创始人在公司长大之后如何不被董事会踢出自己创办的公司，早已是硅谷的经典话题之一。
乔布斯在苹果上市4年半后被赶出了苹果公司，没有一个创始人愿意失去自己的公司，而他们也有办法做到这一点，那就是采用双层股权结构（就是前文提到的表决权和分红权分离的做法）。
苹果当年是单一股权结构，同股同权，苹果上市后，乔布斯的股权下降到11%，董事会里也没有他的铁杆盟友（他本以为马库拉会是），触犯众怒后的结局可想而知。
谷歌则在上市时重拾美国资本市场消失已久的AB股模式，佩吉、布林、施密特等公司创始人和高管持有B类股票，每股表决权等于A类股票10股的表决权。
2012年，谷歌又增加了不含投票权的C类股用于增发新股。
这样，即使总股本继续扩大，即使创始人减持了股票，他们也不会丧失对公司的控制力。
预计到2015年，佩吉、布林、施密特持有谷歌股票将低于总股本的20%，但仍拥有近60%的投票权。
Facebook前年上市时同样使用了投票权1：
10的AB股模式，这样扎克伯格一人
就拥有28.2的表决权。
此外，扎克伯格还和主要股东签订了表决权代理协议，在特定情况下，扎克伯格可代表这些股东行使表决权，这意味着他掌握了56.9%的表决权。
在中国，公司法规定同股同权，不允许直接实施双层或三层股权结构，但公司法允许公司章程对投票权进行特别约定（有限责任公司），允许股东在股东大会上将自己的投票权授予其他股东代为行使（股份有限公司）。
最后的最后，我想说，股权分配问题是一种博弈，是不同角色之间的讨价还价，也取决于不同人的性格，没有一个标准答案。
有一种说法是大股东保持30%-50%左右的股份比较好，考虑到公司治理的问题，避免一股独大，独断专权。
另外一个大股东20%-30%之间，既有动力又有商量，达到治理和利益的平衡。
创始人股权分配的技术性问题大家有所讨论。
一个问题：
有的团队非常注意这些分配股权要素，事后依然出现了分崩离析；有的团队是拍脑袋决定的股权分配，但是一直团结到胜利的最后一刻。
为什么？
这些技术性因素不是全部，甚至是次要的。
人的因素是最重要的。
团队分配股权，根本上讲是要让创始人在分配和讨论的过程中，从心眼里感觉到合理、公平，从而事后甚至是忘掉这个分配而集中精力做公司。
这是最核心的，也是创始人容易忽略的。
因此提一个醒，再复杂、全面的股权分配分析框架和模型显然有助于各方达成共识，但是绝对无法替代信任的建立。
希望创始人能够开诚布公的谈论自己的想法和期望，任何想法都是合理的，只要赢得你创业兄弟的由衷认可。
写到这，多说两句。
股权分配的本质牵扯到两个根本性问题：
一个是创始人对公司的控制，一个是获取更多资源让公司成功，从而创始人获得巨大经济回报（让有能力的人来帮你，包括找有实力创始人和投资人）。
绝大多数情况下，对于一个创业公司的创始人，保持控制力和获得经济回报难以两全其美。
因为一个初创公司需要获得外部资源来创造价值，而获取外部资源通常要求创始人削弱其控制力（例如，不做CEO，让别人加入董事会）。
教我创业学的教授NoamWasserman研究了457个技术型企业，做了一个有关创始人困境的很有价值的研究。
创始人（们）需要坦诚面对自己，回答自己创业的原动力到底是什么。
是获得巨大经济回报？
还是按自己的意愿做事情？
没有对错，只有是否忠于自己。
答案清晰，就更容易达成自己的目标。
如果，两个都想要（也没有错），反而最后容易一个也没得到。
回到最初的问题，只有创始人坦诚面对自己的驱动力和欲望，和你挥洒青春共奋斗的创业团队才能容易建立稳固的信任。
非常重要的一点，想起来。
看到没有人讨论，加在这里。
股权划分完了，必须要有相应的股权兑现约定Vesting，否则股权的分配没有意义。
这是说，股权按照创始人在公司工作的年数/月数，逐步兑现给创始人。
道理很简单，创业公司是做出来的，做了：
应该给的股权给你。
不做：
应该给的不能给，因为要留给真正做的人。
一般的做法是按照4～5年兑现。
比方说，工作满第一年后兑现25%，然后可以按照每月兑现2%。
这是对创业公司和团队自身的保护。
谁也没办法保证，几个创始人会一起做5～7年。
事实上，绝大多数情况是某个（些）创始人由于各种原因会离开。
不想看到的情景是，2个创始人辛苦了5年，终于做出了成绩。
而一个干了3周就离开的原创始人，5年后回来说公司25%是属于他的。
这个事容易忽略。
如果股权已经分配好，忘了谈这个事情，大家必须坐到一块，加上股权兑现的约定。
团队打架是创业失败的前三大诱因之一。
而团队打架，很大程度上是由最初的股份分配埋下的恶果。
创业始于n个人的m个主意，就
于是无数创业者就会咨询一个问题：
创始团队如何分配股权。
也有无数的投资人和律师朋友也从多个角度来阐述这些问题，虽然言之凿凿而理论基础很强，但是却稍微缺乏操作性。
回到然而什么是合适的比例？
这个问题与其一事一议，不如给出个统计和标杆，看看别人怎么做的。
创业的过程就是创造利益随后分配利益，然后进入下一个循环。
所以这次解决了，不一定下次能搞定。
授人以鱼不如授人以渔，还是让数据和案例说话吧。
而且令人兴奋的是，之前从来没有人想过用定量的方式来解剖这个敏感的问题——创始团队的构成及股权划分。
下图是创始团队人数的占比分布图，83%的创业团队小于等于三人，可见“3”在组建创始团队的过程中是个黄金数字。
同时，31%的创业只有一个创始人，这种情况比较极端：
要么是创始人在创业时就有非常靓丽的背景、资源和人脉，不太需要其他人的帮助；要么是创始人在创业时一穷二白，实在很难召唤到高级别的合作方。
另外，创始人超过5人的占比已经降到8%，这也一定程度上说明，“众人拾柴火焰高”也不全然是那么回事。
而“表演者受过专业训练，切勿轻易模仿”，比如：
雷军的小米就集齐了八颗龙珠召唤神龙。
下图创始人CEO（老大）的股权比例，区间为[22%，100%]。
除了31%的单飞创始人拿到100%的股权，股权比例最密集的区域是50%-70%，占比达到39%。
老大股权的平均值为74%，中位值为70%。
创业者经常也被投资人或律师建议老大的股权要超过50%以保持绝对的话语权，89%的创业企业做到这一点。
但是仍有5%的企业，老大的股权低于40%，这可能给公司未来的发展埋下隐患。
比如：
四个好朋友每人25%平分公司的股权进行创业，最后打得一塌糊涂。
人性是不能被考验的，“昨天还叫人家小甜甜，今天就叫人家牛夫人。
”
下图是创业团队老二至老五相对于老大的股权比值。
因为创业团队划分股权比例一般存在两个逻辑：
第一，我老x较之老大的股权比例是多少，不能太多也不能太少；第二，我老x在投资人进来之前应该占到公司总盘子的多少。
所以此统计逻辑按照第一个思路来。
老二较之老大的平均值及中位值分别为47%/42%，老三较之老大为26%/20%，老四较之老大为19%/12%，老五较之老大为17%/12%。
在老大确定股权比例之后，创始团队剩下的合伙人开始分配股权。
下图用除老大之外的创始人股权比例的RSD分布进行展示（此图不包含只有两个创始人的情况，因为除老大之外的创始人仅剩一人，因此股权比例的RSD为零，影响结论）。
由图可以发现，74%的创业企业，除老大外的创始人股权比例的RSD小于50%，也就是大家的分配较为平均，子曰“不患寡而患不均,不患贫而患不安”。
（注：
RSD是指标准方差/均值）
当然有人会说，这次的数据统计只是给出了简单的统计结果，而没有将股权比例分配情况与创业企业最后的结果（如IPO或被收购）联系在一起。
首先，未来的研究会长期观察这些企业的走势，看看企业的兴衰与最初的股权比例划分是否有关系；其次，这个样本其实也存在幸存者偏差（SurvivorshipBias），因为统计的样本来自于A/B/C轮企业，因此本身具有一定的参考价值；最后，创业企业90%以上是失败的，最终也很难以IPO或者被收购作为结果指标。
（注：
所有的数字，只考虑在创始团队之间的股权划分，不考虑投资人及预留的ESOP部分。
）
在新兴的互联网企业创业时，共同创始人之间的股份分配，大多数时候并不是按照出资额、技术和智慧成果来进行权衡的。
出资额：
在天使投资和创投机构比较密集的科技业，大量的创业项目是从一开始就拿到投资的，创始人几乎没有放钱进去，或者即使放也是名义上的非常少一点点钱。
技术：
互联网业是一个创新频度高、小企业成长快的行业，同时互联网技术的演进速度也是非常迅速的，互联网技术的门槛，与硬件为主导的传统科技业相比，是日益降低的。
因此随着互联网公司的不断涌现，独有的技术专利和技术机密在互联网行业越来越难形成竞争的门槛。
智慧成果：
互联网业是一个拼进化速度的行业，因此一个绝佳的创意或既有的智慧成果，如果没有配上强大的执行力和自我更新能力，是很容易死得很惨的。
这样的例子比比皆是。
因此，共同创始人之间，影响股权分配比例的主要因素包括（但不限于）——
经验和资历的丰富度。
设想：
十年从业经验、有过创业背景的A和在大公司工作了四年的B共同创业。
对公司未来成长的贡献。
设想：
一个偏渠道运营、技术门槛不高的互联网公司，有商务推广背景的A和有技术背景的B共同创业。
获取资源的能力。
设想：
与大量业内优秀人才交好、熟悉产业上下游各环节，容易获得风投机构信任的A，和一直埋头苦干、鲜少抬头看路的B共同创业。
对产品/用户/市场的精通和了解。
设想：
一个做互联网消费级产品的公司，有在腾讯四年的负责核心产品运营经验的A，和有在外包公司六年的项目管理经验的B共同创业。
热情、专注、坚定的程度。
设想：
疯狂地花时间去思考/研究/打磨/优化产品、即使全世界的人都怀疑他也能坚持下去的A，和想法不多、但容易被鼓动、执行力超强的B共同创业。
人格魅力、领导力。
设想：
A和B共同创业，谁更能吸引人才加入、鼓动团队的士气、给大家持续注入愿景和理想、即使在最艰苦的时候也能保持团队的凝聚力。
题主，你好！
非常高兴回答你的这个问题并和知友们分享这个话题：
人力资本时代的股权架构设计。
事实上，我在考虑分享这个话题的时候。
也大概回顾了一下一年多以来自己深度服务的几十家初创企业，从而总结了自己的一些心得体会。
从宏观层面上，创业公司早期最为核心的四类人：
创始人、合伙人、核心员工、投资人。
他们都是属于公司也是早期风险的承担者和价值贡献输出者，在人力资本/互联网轻资产驱动的初创公司，早期做股权架构设计的时候基本上都是围绕着基于人力资本价值输出的高度认可。
在我看来，科学的股权架构基本上是要满足早期这核心四类人的诉求：
创始人维度来看，本质上的诉求是控制权，创始人的诉求是掌握公司的发展方向，所以在早期做股权架构设计的时候必须考虑到创始人控制权，有一个相对较大的股权（一般建议是合伙人平均持股比例的2-4倍）
合伙人维度来看，合伙人/联合创始人作为创始人的追随者，基于合伙理念价值观必须是高度一致。
合伙人作为公司的所有者之一，希望在公司有一定的参与权和话语权。
所以，早期必须拿出一部分股权来均分（这部分股权基本上占到8%-15%）
核心员工维度来看，他们的诉求是分红权，核心员工在公司高速发展阶段起到至关重要的作用，在早期做股权架构设计的时候需要把这部分股权预留出来，等公司处于快速发展阶段的期权就能真正意义派上用场（通常建议初次分配完之后同比例稀释预留10%-25%）
投资人维度来看，投资人追求高净值回报，对于优质项目他们的诉求是快速进入和快速退出，所以在一定程度上说，投资人要求的优先清算权和优先认购权是非常合理的诉求，创始团队在面临这些诉求的时候，一定程度上还是需要理解。
从微观层面上，股权是多种股东权利的集合体（投票权、分红权、知情权、经营决策权、选举权、优先受让权、优先认购权、转让权等），其中，表现最为重要的是投票权和分红权。
当我们在早期真正做股权架构设计的时候可能需要考虑更多的是这四个宏观维度背后具体的细节分析。
而题主的问题仅是创始人宏观维度背后股权分配中的股权比例确认（股权怎么分）的问题，事实上，在人力资本驱动的创业时代，我们要思考的不仅仅是股权比例的问题！
而是围绕着股权做体系化设计。
创始人层面：
主要关注的是控制权。
一、股东会：
为了严谨我得先约定股权生命线的前提是【同股同权】
1/67%绝对控制权（有权修改公司的章程、增资扩股）
2/51%相对控制权（对重大决策进行表决控制）
3/34%否决权（股东会的决策可以直接否决）
4/20%界定同业竞争权力（上市公司可以合并你的报表，你就上不了市了）
5/10%有权申请公司解散（超过公司10%的股东有权召开临时股东大会）
6/5%股东变动会影响上市（超过5%的股权所有权就要举牌）
7/3%拥有提案权（持有超过3%的股东有权向股东大会提交临时提案）
*注释：
这里就再简单讲一下【同股不同权】的情况，一般采用投票权委托协议和一致行动人协议来约定从而实现同股不同权的效果，如果你想做AB股/双层股权架构设计，或者三层股权架构设计，就要考虑在海外上市了，不然就不用想了（具体都是什么意思，这里就不展开讲了）
二、董事会：
董事会的决策机制区别于股东会，按照【一人一票制】
*注释：
董事会成员是由股东会选举产生，董事会对股东会负责。
1/三分之二以上，依据董事会议事规则执行。
2/半数以上，董事长和副董事长由董事会以全体董事的过半数选举产生。
3/三分之一以上董事或者监事会，可以提议召开董事会临时会议。
董事长应当自接到提议后十日内，召集和主持董事会会议。
4/特殊约定除外（例如：
一票否决权）【依据董事会议事规则执行】
以上描述的这些都
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