项目管理项目经理十项技能表单.docx
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项目管理项目经理十项技能表单
（项目管理）项目经理十项技能表单
职业经理十项管理技能训练工具表单目录
表2-1作为下属的职业经理的角色检查
表2-2上司的期望
表3-1向“内部客户”观念转换的计划
表3-2同事的期望
表4-1作为上司的职业经理的角色检查
表4-2下属的期望
表5-1工作紧急性分析表
表5-2工作重要性分析表
表5-3会议分析表
表5-4干扰因素分析表
表8-1为何沟通不畅
表9-1沟通对象和沟通渠道的选择
表10-1改进倾听的计划
表11-1反馈技巧训练
表12-1汇报改进计划
表13-1水平沟通的障碍
表14-1处理下属对你的建议的不同态度
表15-1目标管理清单
表16-1制定符合SMART原则的目标
表17-1设定目标的七个步骤
表18-1了解你的下属的第一需要
表20-1激励菜谱分析
表21-1认可与赞美
表24－1“团队合作”的等级定义
表25－1不恰当的评分及消除方法
表26－1绩效评估表
表27－1给领导画像
表28－1如何领导
表28－2辅导下属：
我得到了什么好处
表29－1如何改变下属的行为
表29－2辅导下属：
一个行动计划
表31－1授权的障碍
表31－2授权的条件
表32－1授权工作清单
表33－1授权的程度
表33－2必须授权：
一个行动计划
表34－1发展团队
表35－1行动计划：
走向高产期
表36－1案例分析：
用竞争方式处理团队冲突
表36－2案例分析：
用回避方式处理团队冲突
表36－3案例分析：
用迁就方式处理团队冲突
表36－4案例分析：
用妥协方式处理团队冲突
表36－5案例分析：
用合作方式处理团队冲突
表38－1找出建设团队的障碍
表38－2行动计划：
建立团队共识
表40－1职业经理自主学习五步法
表2-1作为下属的职业经理的角色检查
返回
四项准则
检查要点
你目前的状况
你的欠缺之处
你的改进计划
代表公司
你的言行举止是否符合公司形象、职务的要求
公司是否为你的职务行为负责
体现经营者意志
是否全力执行高层的决策
从经营者的角度考虑
问题
是否考虑公司的整体战略
是否考虑其它部门的工作
整理
实现个体
价值
是否满足于所得权益
使用说明
目的：
检查你作为下属，是否真正担当了“经营者替身”的角色。
填写：
1．在“公司是否为你的职务行为负责”一栏内，主要是检查你是否在授权范围内行事。
2．在“你目前的状况”一列中，如果你认为自己完全达到参考标准，填写“是”即可；如果你认为自己尚需改进、提高，请尽可能写详细。
表2-2上司的期望
返回
请上司当面表达对你的期望。
（1）
（2）
（3）
你对上司的哪些期望不认同？
请说明理由。
不认同的期望：
理由：
请与上司就你不认同的期望加以讨论，讨论后达成的共识是：
使用说明
目的：
通过了解上司对你的期望，将帮助你更好地承担作为下属的角色。
填写：
对于“上司的期望”、“双方达成的共识”二栏，在与上司讨论之后，尽可能按上司的意思填写。
表3-1向“内部客户”观念转换的计划
返回
“内部客户”观念的体现
参考要点
你的计划
让用户订货
（1）共同制定目标
（2）目标对话
从内部客户那里发现商机
（1）他们的需求
（2）双方的沟通
让内部客户满意
（1）上司满意
（2）其它部门满意
使用说明
目的：
从原来把平级部门仅仅看作“同事”，转变为“互为内部客户”的观念。
填写：
根据参考要点，写出你的计划。
表3-2同事的期望
返回
选择一位与你打交道最多的同事，请他表达对你的期望。
（1）
（2）
（3）
在同事对你的期望中，哪些是你不认同的？
请陈述理由。
不认同的期望：
理由：
请就你不认同的方面与同事加以讨论，讨论后达成的共识是：
使用说明
目的：
通过了解同事对你的期望，将帮助你更好地承担作为同事的角色。
填写：
按实际情况填写。
表4-1作为上司的职业经理的角色检查
返回
角色
职能或特征
你目前的状况
你需要改进的地方
管理者
◆计划
◆组织
◆控制
◆协调
领导者
◆对下属具有影响力
◆下属团结
教练
◆使下属的工作能力得到提升
游戏规则的制定者和维护者
◆制定
◆执行
◆维护
绩效伙伴
◆与下属结成绩效共同体
◆双方平等
◆从下属的角度考虑问题
使用说明
目的：
检查你在下属面前，是否担当了应有的五种角色。
填写：
“你目前的状况”一列，按你目前的工作是否体现了前一列所说的职能或特征填写。
表4-2下属的期望
返回
随机选择一位下属，请他表达对你的期望。
（1）
（2）
（3）
在下属对你的期望中，哪些是你不认同的？
请陈述理由。
不认同的期望：
理由：
请制定行动计划，就你不认同的期望与下属达成共识。
使用说明
目的：
通过了解下属对你的期望，将帮助你更好地承担作为上司的角色。
填写：
按实际情况填写。
表5-1工作紧急性分析表
返回
姓名：
日期：
年 月 日
紧急性
工作事项
非常紧急
（马上要做）
紧急（短时间内要做）
不很紧急
（可从长计议）
不紧急
（无时间要求）
频次
时间
使用说明
目的：
分析每天（每周、每月）的工作紧急程度，根据紧急程度安排工作的先后顺序。
填写：
在紧急性的四格中划“√”即可。
表5-2工作重要性分析表
返回
姓名：
日期：
年 月 日
重要性
工作事项
非常重要
（绝对要做）
重要
（应该做）
不很重要
（可做可不做）
不重要
（可不做）
频次
时间
使用说明
目的：
分析每天（每周、每月）的工作重要程度，根据重要程度安排工作的用时。
填写：
在重要性的四格中划“√”即可。
表5-3会议分析表
返回
姓名：
日期：
年 月 日
日期
会议
议程
计划
用时
实际
用时
原因
分析
会议必要性评估
必须
目的
明确
目的
不明确
可不开
使用说明
目的：
分析会议的必要性及其浪费、拖延的原因，寻求相应的解决办法。
填写：
根据会议举行的实际情况填写。
表5-4干扰因素分析表
返回
姓名：
日期：
年 月 日
分析
干扰因素
干扰者
排序
后果
对策
缺乏自律
文件杂陈
拖延
不会说“不”
职责混淆
突然约见
目前想干的事太多
经常“救火”
条理不清
计划不周
无效会议
不速之客
电话干扰
使用说明
目的：
分析哪些因素干扰正常的时间安排，并解决对策。
填写：
“排序”一列请按照各因素干扰程度的大小进行填写。
表8-1为何沟通不畅
返回
请回忆一下，在你担任经理之后，你在沟通中所遇到的最窝火的一件事，描述一下经过。
这件事造成的后果如何？
作为当事人，你认为造成此次不良沟通的原因何在？
结合这个事件，你认为在你们公司里，造成不良沟通最大的三个原因是（排序）什么？
使用说明
目的：
分析你身边发生的沟通不畅的原因。
填写：
请按实际情况填写。
表9-1沟通对象和沟通渠道的选择
返回
沟通对象错位
（1）应该与上司沟通，却与同级或下属沟通。
案例：
（2）应该与同级沟通，却与上司或下属沟通。
案例：
（3）应该与下属沟通，却与上司或其他人员沟通。
案例：
沟通渠道错位
（1）应当一对一沟通，却在会议上沟通。
案例：
（2）应当会议沟通，却采取一对一的沟通。
案例：
使用说明
目的：
找出你在沟通对象和沟通渠道选择上的不当之处。
填写：
请结合合适案例进行填写。
表10-1改进倾听的计划
返回
阻碍你积极倾听别人意见的因素主要是（请在□内打“√”）：
□观点不同
□偏见
□时间不足
□急于表达自己的观点
□环境的干扰
你认为在以下积极倾听的技巧中，哪些是你需要学习的？
□设身处地
□积极的回应
□确认理解
□听完再澄清
□排除情绪
针对你在倾听方面的欠缺之处，制定改进计划：
（1）需要改进之处：
①
②
③
（2）你期望达到的目标：
（3）你的措施：
①
②
③
使用说明
目的：
针对你在倾听中存在的障碍因素，制定你的改进计划。
填写：
参考有效倾听所需的技巧，有针对性地进行填写。
表11-1反馈技巧训练
返回
给予反馈的实例：
技巧要点
效果评估
改进计划
◆针对对方的需求
◆具体、明确
◆正面、有建设性
◆对事不对人
◆将问题集中于对方可改进的地方
接受反馈的实例：
技巧要点
效果评估
改进计划
◆认真倾听，不打断对方的谈话
◆避免自卫
◆主动提出问题，引导对方的反馈
◆总结并确认理解所接收的信息
◆理解对方的目的
◆表明你的态度和行动
使用说明
目的：
提高反馈的有效性。
填写：
记录你在工作中实施反馈的实际情况，分析其效果，并提出改进的计划。
表12-1汇报改进计划
返回
1．评估你现在汇报工作的方式：
你的汇报通常是这样进行的:
汇报时存在如下缺陷:
□过于主观
□不够简要，用时过多
□表达不清楚
□表达不完全
□所述内容脱离工作目标、计划
□工作没有完成，却希望得到上司的体谅
□与上司发生争论
□上司对某个问题不清楚，我却不能提供补充材料，准备不足
□上司的反馈不明确，没有予以确认
□受到干扰
□其它
2．改进计划
期望改进之处:
期望达到的目标:
改进的措施:
所需的时间:
本计划自月日至月日
3．改进计划结束之后
已改进之处:
未能改进之处:
4．下一步的改进计划
期望改进之处:
期望达到的目标:
改进的措施:
所需的时间:
本计划自月日至月日
使用说明
目的：
提高向上司汇报的效率。
填写：
按实际情况填写。
表13-1水平沟通的障碍
返回
举出一个你与其它部门沟通最为失败的实例。
在这个事件中，你认为你自身存在的障碍有哪些。
□过高看重本部门，忽视其它部门
□不能运用权力强制实施
□推卸责任
□惟恐他们部门比我们部门强
□其它_____________________
对于自身的这些障碍，你曾做何改善之举？
□坚持本部门的原则
□开诚布公
□承认他人的观点
□主动
□其它_____________________
你认为某些障碍仍未克服的原因是：
仍未克服的障碍：
原因：
你的改进计划是：
使用说明
目的：
找出你自身在水平沟通中存在的障碍因素，并制定你的改进计划。
填写：
在相应的“□”内打“√”。
表14-1处理下属对你的建议的不同态度
返回
事件：
建议：
下属的态度（持此态度的人数）
你的处理
办法
参考要点
你需要改进
之处
认同
◆激发承诺
◆明确授权
◆让下属补充和完善
不关心
◆真不关心：
分析公司制度
◆假不关心：
下属是否明了你的建议的好处
怀疑
◆隐蔽的怀疑：
分析其真正的态度，再采取相应的措施
◆真的怀疑；
（1）怀疑建议本身的可行性或是其利益
（2）说明建议的特性和利益的关系
（3）分析下属最关注的利益
反对
◆误解：
找出误解的原因，消除之
◆真的反对
（1）何以反对
（2）沟通以取得共识
使用说明
目的：
掌握如何有效对下属推销建议。
填写：
以实例作为分析对象。
表15-1目标管理清单
返回
你设定目标的周期是
◆一年一次
◆半年一次
◆一季度一次
◆每月一次
你的工作目标是
◆由上司指派
◆双方协商
你的工作目标的严肃性是否达到以下的标准？
◆不轻易改变
◆严格按设定的目标进行考核
◆目标清晰
你对上司给你设定的目标认同吗？
◆认同
◆不认同
你的目标完成情况如何？
◆较好
◆不好
你的目标容易衡量吗？
◆容易
◆难以衡量
设定目标时，下属与你“讨价还价”的现象严重吗？
□很少□严重
你向每位下属一对一地分解过目标吗？
□是□否
你的目标有明确的程序吗？
□有□没有
你的目标是否以书面确定？
□是□不是
使用说明
目的：
了解你自己在目标管理中的具体操作情况。
填写：
在相应的“□”内打“√”。
表16-1制定符合SMART原则的目标
返回
原则
定量目标
定性目标
S：
明确、具体
M：
可衡量
A：
可接受
R：
现实可行
T：
有时间限制
使用说明
目的：
制定符合SMART原则的目标。
填写：
根据各原则填写。
表17-1设定目标的七个步骤
返回
步骤一：
理解公司的目标，并向下属传达。
步骤二：
制定符合SMART原则的目标。
步骤三：
检验目标是否与上司的目标一致。
步骤四：
列出可能的阻碍及解决办法。
步骤五：
列出实现目标所需的技能、知识。
步骤六：
列出为达成目标所需的合作对象和资源。
步骤七：
确定完成日期，并对目标予以书面化。
使用说明
目的：
按科学的程序设定目标。
填写：
参考七个步骤填写你的工作计划。
表18-1了解你的下属的第一需要
返回
需要
下属姓名
薪酬
稳定
晋升
良好的人际关系和工作环境
更多的学习
和培训机会
被赏识
和重用
换个
岗位
使用说明
目的：
了解你的下属的第一需要。
填写：
请在你认为是下属第一需要的栏内打“√”，如果你认为下属对某一需要都表现极为强烈，可在两个相应的栏内打“√”。
表20-1激励菜谱分析
返回
你常用的激励方法（请按频率排序）
效果
不足之处
改进计划
使用说明
目的：
分析你所采用的激励方法的有效性，并逐步改进。
填写：
按实际情况填写。
表21-1认可与赞美
返回
时间
下属的能力
下属的态度
可赞美之处
现在：
年月
1个月后：
年月
2个月后：
年月
3个月后：
年月
使用说明
目的：
掌握“认可与赞美”激励策略。
填写：
记录下属的进步情况，并发掘其可赞美之处，鼓励他/她。
表24－1“团队合作”的等级定义
返回
部分一：
各自定义
等级
你的定义
下属的定义
A（优秀）
B（良好）
C（一般）
D（有差距）
E（很差）
部分二：
与下属充分沟通，在双方定义的基础上，确定双方认同的、无歧义的、可衡量的等级定义。
A（优秀）
B（良好）
C（一般）
D（有差距）
E（很差）
部分三：
将“部分二”的等级定义与“部分一”的等级定义对比一下，看看如果没有事先的沟通，会出现什么样的结果。
使用说明
目的：
体会用事先沟通的办法确定绩效标准的重要性。
填写：
上下级对“团队合作”定义等级的不同理解。
表25－1不恰当的评分及消除方法
返回
导致不恰当评分的因素
检查工作中是否有这种现象
是否有意进行改正
最终结果
仁慈与严厉
□是 □否
集中的趋势
□是 □否
光环效应
□是 □否
近期效应
□是 □否
盲目的性格理论
□是 □否
自认为公正
□是 □否
是否采用了教授的方法，你还有其它有效办法吗？
（1）事先的沟通
□效果好 □效果一般 □没效果
（2）评估与绩效有关的方面
□效果好 □效果一般 □没效果
（3）公平
□效果好 □效果一般 □没效果
（4）做好绩效观察
□效果好 □效果一般 □没效果
（5）有更好的办法
使用说明
目的：
掌握和避免不恰当评分的方法。
填写：
评价自己在绩效评估的行为。
表26－1绩效评估表
返回
公司名称
姓名 编号 部门
入职日期 年 月 日考核日期 年 月 日至 年 月 日
第一部分：
绩效标准
考核要素
绩效考核内容与标准
权重
评分
工作目标
（60分）
目标1
目标2
目标3
规范标准
（20分）
责任感
团队合作
公司统一制订的规范标准
（20分）
公司价值观
个人职业发展计划完成情况
本期考核成绩：
分 等
第二部分：
绩效面谈
记录类型
内容
下属自我评估
面谈要点
绩效面谈记录
第三部分：
绩效改进计划
（1）员工自身的改进
完成日期
年 月 日
（2）主管的协助
年 月 日
（3）建议培训课程／方向
年 月 日
（4）期待实现的改进
年 月 日
第四部分：
签名
主管签名
职务
日期
被考核者说明：
本人确认已与主管研究过此份绩效考核表内容
被考核者姓名 日期
高一级主管说明
_________________________________________________
_________________________________________________
高一级主管签字以示对考核内容的认可
主管签名
职务
日期
送交人力资源部核阅、汇总、归档。
人力资源部核阅人姓名 日期
使用说明
目的：
全面了解并进行绩效考核。
填写：
按步骤如实填写，体现出整个考核过程及结果。
表27－1给领导画像
返回
把你心目中对好领导和差领导的印象写出来，比一比，看哪一个像你自己。
你遇到过好领导吗？
请描述他的三个好的特征。
你遇到过差领导吗？
请描述他的三个不好的特征。
你现在的上司如何？
好在哪里？
差在哪里？
根据课程的内容给领导画个像。
好领导形象：
特征一
特征二
特征三
差领导形象：
特征一
特征二
特征三
使用说明
目的：
领会领导风格的定义。
填写：
针对不同领导列出三个最明显的特征。
表28－1如何领导
返回
请根据“高能力、高意愿”，“高能力、变动的意愿”，“低能力、低意愿”、“部分工作能力、低意愿”的标准对下属分类，并写出你将采用哪种领导风格，并请制订一个工作计划。
请描述这位下属目前的状况：
请你与他（她）沟通，制订一个改进计划。
行动计划是
你的领导风格
行动要点
日程、场合
6个月后的评估
是否达成目标
实际的行动
下属的评估
今后的改进
使用说明
目的：
不同状况的员工选取不同的领导行为方法掌握。
填写：
针对四种状况的员工可以制成四种表格，并如实填写。
表28－2辅导下属：
我得到了什么好处
返回
人是不会干没有好处的事情的。
也许，你的上司、你的下属以及本教材都在提醒你要辅导下属，但是如果你不能清楚地知道自己从辅导下属中得到什么好处，是不会很好地辅导下属的。
请列出你所得到的4个好处：
（1）
（2）
（3）
（4）
请列出辅导给你带来的4个麻烦
（1）
（2）
（3）
（4）
凭心而论，你认为辅导给你带来的好处和麻烦相比，哪一个更大一些。
使用说明
目的：
用自己的感受来体会。
填写：
找出最有代表性的特征如实填写。
表29－1如何改变下属的行为
返回
作为下属的教练，关键不在于你教给他什么，而在于他改变了什么。
下属中不佳的行为不能改变为良好的行为，你的辅导就毫无意义。
请选择一个你想改变的行为，或者是想帮助下属改变的行为，回答下面的问题，使行为的改变持久。
写出一个你想达成的新行为（例如：
我要每天早上花30分钟做全天的计划），以设定目标的形式写。
哪些原因使你不能坚持按新的行为去做？
你将采取哪些措施克服这些原因和障碍？
当新的行为发生后，你如何巩固？
为了改变行为，你需要哪些支持和帮助？
使用说明
目的：
帮助下属改变。
填写：
严格遵照表格要求如实填写。
表29－2辅导下属：
一个行动计划
返回
挑选一位下属，围绕你和他都期待改进的一个方面，制订辅导计划并加以执行。
你与这位下属都期待的改进是：
你的辅导计划
实际执行情况
在创造学习环境方面
在建立绩效伙伴关系方面
在激发下属改变意愿方面
在学习方面
对辅导计划的评价
使用说明
目的：
学习辅导下属的工作方法。
填写：
与下属一起找到一个方面，按表格要求进行实施和填写。
表31－1授权的障碍
返回
有效的授权当然是好事，但是，好事为什么没人愿意做或做得很少呢？
其中有公司制度的障碍，
升级会员 