项目管理实施办法完整版.docx
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项目管理实施办法完整版
HENsystemofficeroom【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
项目管理实施办法
中建六局第三建筑工程有限公司
前言
第一章合约管理
1．合约管理工作的主要内容
2．合约管理的管理流程及方法
第二章资金管理
1．付款周期
2．分包单位具有单位资质
3．分包单位属于个人承包
第三章进度控制及管理
1．进度控制方法
2．强化进度计划管理
3．施工进度的控制
4．施工进度保证措施
5．工程进度与计划管理流程
第四章工程变更管理
1．施工图纸和设计文件的设计变更的管理
2．设计变更管理程序及流程
3．总包项目部变更管理
第五章CI、文明施工、职业健康安全管理
1．CI形象管理
2．文明施工管理
3．项目工地职业健康安全与环境管理
第六章工程质量管理
1．质量方针
2．质量指标
3．组织机构
4．质量保证措施
5．质量预控措施
6．施工过程中质量控制（质量通病控制）
7．隐蔽工程的质量保证措施
8．工程质量反馈体系
9．工程质量保证体系
10．工程质量保证程序
11．相关质量管理工作流程
12．工程施工质量检查及评比制度
第七章工程施工技术资料管理
1．施工资料管理措施
2．施工技术资料收集、整理要求
3．施工技术资料报送要求
4．技术资料管理流程
第八章交接验收与竣工验收
1．交接验收
2．竣工验收与交付验收
3．验收流程
第九章工程竣工回访保修管理
1．保修组织机构
2．保修人员行为准则
3．保修操作程序
4．配合工作
5．工程维修管理流程
第十章配合预售措施与控制
1．开盘仪式
2．样板间展示
3．样板通道施工、管理、拆除
4．楼盘宣传
5．需在清单报价中增加项目
前言
经双方友好协商，合景泰富地产控股有限公司与我公司就项目合作事宜达成共识。
为使合作工程的进度、质量、成本均能实现双方的预期目标，共创互利共赢的结果。
我司在原合作项目管理框架的基础上对合作项目具体实施编制详细实施办法，作为项目管理的指导依据。
第一章合约管理
为保证项目顺利进行，确保项目工程达到预期目的，结合双方合作的特点，合约管理工作将是本项目的重要工作。
1．合约管理工作的主要内容
施工合同、分包合同的管理工作；
分包商的考评、选择、分包合同起草、评审、签订工作；
月度工程完成量的统计工作；
与工程结算有关文件、会议记录的收集工作；
审核分包项目的月度报量及结算工作；
设计变更、现场签证的收集归档工作；
与业主合约部沟通工作。
2．合约管理的管理流程及方法
根据项目的进度情况，编制相应分包工程的招标文件，招标文件内容要充分体现分包工程的具体工作内容；界限的划分；工期、质量、文明施工要求；付款方式；违约责任等，及对分包商的具体要求。
组织有关人员对分包单位进行考评，选择有资质、能力、信誉较好的分包单位进行招标活动，确定中标分包单位。
项目部对中标单位本着下列条件进行管理：
2.3.1若分包单位是有相应的单位、资质的，项目部与分包单位签订工程分包合同并收取2%的管理费用，所有的涉及工程的其他费用由分包单位承担。
2.3.2若分包单位没有单位、资质的，是以个人名义承包的，项目部收取3%的管理费用，所有的涉及工程的其他费用由分包单位承担，由分包单位指定人员与公司签订劳动合同，实行项目承包责任制，并缴纳一定数额的保证金，待工程顺利实施时，该保证金无偿退还。
合约部人员起草合同文本，合同文本中根据招标文件要求及招标过程中的补充及答疑文件进行起草，并约定调整工程造价的方法，对于变更约定在什么范围内可调，主要材料的调整方法，违约责任、不听从项目部人员指挥，擅自调换项目管理人员及分包单位向项目部提供的宿舍、办公用房、通讯、交通工具等内容要详细描述。
组织项目部相关人员对合同文本进行评审，并报业主及公司进行评审，根据评审意见，确定合同最终文本，并于分包单位签订施工合同。
建立施工合同及分包合同相应管理台账，熟悉合同文件的主要条款。
组织项目有关人员进行合同交底，主要对工期的节点、质量、文明施工、付款方式、签证的额度、违约责任等主要条款进行交底，做到项目的主要管理人员对分包文本规定的条款有一定的了解，对过程中的管理有很大的作用。
施工过程中，依据合同规定涉及工程造价变动的文件，在收到文件后，5个工作日内做出调整工程造价的报告，并报项目经理及业主审核。
建立相应的设计变更、现场签证管理台账，并附有相应的计算书，为结算工作准备相应的支持性文件。
施工过程中，设计变更及现场签证要求分包单位在收到文件后7个工作日内报送计算书及工程造价，合约部在3个工作日内审核完毕，并报业主审核，业主在收到报告后3个工作日内予以确认。
审核分包单位的月度工程报量，并根据合同的付款方式，填报月度付款计划，报业主审批。
对于零星变更及现场临时用工，分包单位不能按要求完成的项目，合约部可另行安排其他人员施工作业，造价按所施工工程的直接费加10%的管理费计取，零星用工按综合12元/小时计取。
合约管理流程图
第二章资金管理
为保证本项目的资金专款专用，体现双方真诚合作的精神，双方在同一银行设立帐户，业主资金划转到账后，总承包方在3个工作日内划转给分包单位，具体操作如下：
1．付款周期
业主根据审核后的分包商月度完成量，按照合同约定的付款比例，将管理费及工程款一并支付到总承包方账户内，总包方在扣留相应的管理费和税金后，将资金在3个工作日内拨付于分包单位。
2．分包单位具有单位资质
总承包方在3个工作日内按照2%扣留管理费及税金，以总承包方名义签订的供销或租赁合同，总承包方也根据合同约定的付款方式比例与分包方沟通后扣除，剩余款项支付给分包方，并出具相应的完税证明，分包方将相应工程款发票提供给总承包方。
或分包方将税金及以总承包方名义签订的供销或租赁合同的应付款项支付给总承包方后，总承包方直接支付给分包方。
3．分包单位属于个人承包
主要材料都要以总承包方的名义签订，分包方每月20日应将工程款支付计划及劳务人员工资表提供给总承包方，总承包方审核后，在扣留3%管理费及税金后，按照支付计划支付，分包方提供的支付计划不得超过业主支付的资金，分包方以总承包方名义签署的合同，必须按照总承包方的管理模式进行，合同必须经总承包方评审通过后方可签署，如果总承包方没能评审通过，分包方应重新商谈，不得以任何借口推托。
第三章进度控制及管理
1．进度控制方法
按施工阶段分解，突出控制节点
以关键线路和次关键线路为线索，以网络计划中心起止里程碑为控制点，在不同施工阶段确定重点控制对象，制定施工细则。
达到保证控制节点的实现。
按施工单位分解，明确分部目标
以总进度网络为依据，明确各个单位的分包目标，通过合同责任书落实分包责任，以分头实现各自的分部目标来确保总目标的实现
按专业工种分解，确定交接时间
在不同专业和不同工种的任务之间，要进行综合平衡，并强调相互间的衔接配合，确定相互交接的日期，强化工期的严肃性，保证工程进度不在本工序造成延误。
通过对各道工序完成的质量与时间的控制达到保证各分部工程进度的实现。
按总进度网络计划的时间要求，将施工总进度计划分解为总进度、节点进度、月进度和周（旬）进度计划。
2．强化进度计划管理
工程开工前，必须严格根据施工招标书的工期要求，提出工程总进度计划，并在对其是否科学、合理，能否满足合同规定工期要求等问题，进行认真细致论证。
在工程施工总进度计划的控制下，施工过程，坚持逐月（周）编制出具体的工程施工计划和工作安排，并对其科学性、可行性进行认真的推敲。
工程计划执行过程，如发现未能按期完成工程计划，必须及时检查分析原因，立即调整计划和采取补救措施，以保证工程施工总进度计划的实现。
3．施工进度的控制
施工进度计划的控制是一个循环渐进的动态控制过程，施工现场的条件和情况千变万化，项目经理部要及时了解和掌握与施工进度有关的各种信息，不断将实际进度与计划进度进行比较，一旦发现进度拖后，要分析原因，并系统分析对后续工作会产生的影响。
调整有施工管理经验的人员担任管理工作，并针对技术、质量、安全、文明施工、后勤保障工作配置两位项目副经理主抓分项工作。
建立严格的《工序施工日记》制度，逐日详细记录工程进度，质量、设计修改、工地洽商和现场拆迁等问题，以及工程施工过程必须记录的有关问题。
坚持每周定期召开一次项目例会，由工程施工总负责人主持，各专业工程施工负责人参加的工程现场施工协调会议，听取关于工程施工进度问题的汇报，协调工程施工外部关系，解决工程施工内部矛盾，对其中有关施工进度的问题，提出明确的计划调整意见。
各级领导必须“干一观二计划三”，提前为下道工序的施工，做好人力、物力和机械设备的准备，确保工程一环扣一环地紧凑施工。
对于影响工程施工总进度的关键项目、关键工序，主要领导和有关管理人员必须跟班作业，必要时组织有效力量，加班加点突破难点，以确保工程总进度计划的实现。
4．施工进度保证措施
建立完善的计划保证体系
建立完善的计划保证体系是掌握施工管理主动权、控制施工生产局面，保证工程进度的关键一环。
项目的计划体系将以日、周、月、年和总控计划构成工期计划为主线，并由此派生出设计进度计划、独立承包商招标计划和进场计划、技术保障计划、商务保障计划、物资供应计划、质量检验与控制计划、安全防护计划及后勤保障一系列计划，在各项工作中做到未雨绸缪，使进度计划管理形成层次分明、深入全面、贯彻始终的特色。
施工组织管理保证
4.2.1施工计划管理
4.2.1.1计划的编制
（1）根据双方最终确认审批后的施工组织设计方案，编制工程总进度控制计划，该计划作为工程施工阶段进度目标的一级控制计划，此计划也作为公司与各个分包单位签订合同的条款之一，该计划应体现六个关键节点日期即：
①前期准备；②基础验收节点；③预售验收节点；④主体结构验收节点；⑤竣工验收（一房一验）节点；⑥物业交房验收节点。
（2）根据总进度计划编制二级进度计划，它是编制各专项进度计划的依据。
以二级进度计划为依据，进一步的分解二级进度计划进行流水与交叉施工的计划安排，一般是以月度的形式提供给业主、监理、设计和相关的人员，具体控制每个分项工程在各个工序上的工期。
4.2.1.2计划的执行与控制
建立每日的生产例会制度，定期检查计划落实情况，解决实际存在的问题，协调各专业工作。
每周结束后，根据实际完成计划与周计划进行对比，找出影响计划完成的因素，进行分析、研究，编制有针对性的追赶计划。
为保证计划的实施，编制施工进度计划的同时也应编制相应的人力、资源等的需用计划，为计划的执行提供可靠的物资保证。
所有计划管理均采用计算机进行严格的动态管理，从而实现预期的进度目标，达到控制工程进度的目的。
4.2.2工序管理保证
4.2.2.1劳动力的安排
根据周进度计划安排，找出关键工序，合理组织劳动力，精心策划，优化劳功力的组合，确保各工序合理工期，避免在施工中出现因个别工序未完成而影响其他工序，造成窝工现象，同时责任落实到人，赏罚分明。
4.2.1.2工序验收
每道工序完成后，应实行“三检制”，首先作业班组进行自检，合格后报施工员复检，由施工员报专职质量检查员验收，合格后方可由下一个工序施工班组和质检员签字认可，办理交接检手续，进入下一道工序施工。
同时加强交接检，加强工序成品保护，落实工序质量责任。
加大质检人员的权利，充分发挥专职质检员的作用，严把工序质量关，确保各工序质量一次验收成优，杜绝返工现象。
4.2.3施工方案与技术方案的管理
4.2.3.1施工方案的编制
施工方案由分包单位编制，总包项目部技术部门审核，项目总工审批。
如果分包单位编制方案有难度，可由总包技术部门会同编制。
方案编制要作到理论联系实际，先进合理，施工方便，提高方案措施的可操作性，同时必须作到准确、及时。
4.2.3.2施工方案的执行与落实
施工方案和技术措施一经制定，并以文件的形式下发，现场施工严格按方案和技术措施的规定执行。
主要施工方案和措施由项目总工程师对工程、技术、质检等部门进行统一交底，一般性的施工方案和措施由工长直接对作业队、班组进行交底，并办理有关手续，由班组长对工人进行交底。
4.2.3.3技术工艺的保障
编制有针对性的施工组织设计、施工方案和技术交底；“方案先行，样板引路”是项目施工管理的特色，项目部将按照方案编制计划，制定详细的、有针对性和可操作性的施工方案，从而实现在管理层和操作层对施工工艺、质量标准的熟悉和掌握，使工程施工有条不紊的按期保质地完成。
施工方案覆盖面要全面，内容要详细，配以图表，图文并茂，做到生动、形象，调动操作层学习施工方案的积极性。
总包管理的保障
4.3.1发挥综合协调管理的优势，对各专业承包商进行有效的组织、管理、协调和控制，我们将以合约为控制手段，以总控计划为依据，发挥综合协调管理的优势，调动各分包商的积极性，使各独立承包商密切合作和相互配合、相互支持，尤其是交叉施工的合理有效衔接。
利用公司长期以来所形成的分包管理模式对各专业承包商进行组织、协调、管理和控制，在计划、工期、质量、安全、文明施工、成品保护、物资管理、技术管理、资料管理、合约管理、工程款支付等方面建立了一整套分包管理规定，公司将站在总包的高度全面协调、组织、控制所有分包商，调整、规范各分包商的行为，确保工程各项目标的实现。
4.3.2建立例会制度，保证各项计划的落实
计划管理是项目管理最为重要的手段，项目部将建立如下的会议制度。
每日早晨召开经理部部门经理以上人员会议，协调内部管理事务；每日下午召开有分包参加的生产例会，总结日计划完成情况，发布次日计划；每周参加由监理组织的经理部、业主、监理三方例会，分析工程进展形势，互通信息，协调各方关系，制定工作对策。
通过例会制度，使施工各方信息交流渠道通畅，问题解决及时。
制定四级控制计划，通过日计划保证周计划，通过周计划保证月计划，通过月计划保证总进度计划。
例会若没有向项目经理请假而无故缺席人员，采取罚款处罚。
4.3.3建立进度奖罚制度
为强化进度管理，提高项目管理人员及各分包队伍的进度管理意识，激励各级员工的工作积极性，保证工程进度目标顺利完成，制定本制度。
进度奖由两部分组成。
一部分为项目部根据施工总进度计划的各个大节点制定相应数额的奖励基金，一部分为项目部定期对项目各个分包单位的日、周、月进度完成情况进行考核，考核不达标的进行罚款，将罚款纳入进度奖基金。
4.3.4施工总控制进度计划上墙制度
将经过业主及监理单位审核确定后的施工总进度计划，制作成大的进度计划图张贴于会议室适当位置。
每周进度例会将每周进度实际完成情况及进度滞后情况，用不通颜色的笔在总进度计划上表示出来，以此比较进度完成及控制情况。
4.3.5建立公示、曝光墙
在工地入口处建立曝光墙，将进度、质量、安全分别建立专栏，由资料部门专人负责填写及张贴相关信息。
4.3.6加强业主、监理、设计方的合作与协调，积极主动地为业主服务，我们将从工程大局出发，积极协助业主的工作，包括处理好与政府部门的关系、与业主、设计、监理以及各独立承包商之间建立起稳定、和谐、高效和健康的合作关系，加强工程各方的配合与协调，使现场发生的任何问题能够及时快捷地解决，为工程创造出良好的环境和条件。
5．工程进度与计划管理流程
工程进度与计划管理流程
第四章工程变更管理
工程变更是指合同实施过程中由于各种原因所引起的设计变更、合同变更。
包括工程量变更、工程项目的变更、进度计划变更、施工条件变更以及原招标文件和工程量清单中未包括的新增工程等。
变更范围：
增加或减少合同中约定的工程量；省略工程（被省略的工作不得转由业主或其他承包人实施）；更改工程的性质、质量或类型；更改一部分工程的基线、标高、位置或尺寸；实现工程完工需要的附加工作；改动部分工程的施工顺序或施工时间；增加或减少合同的工程项目。
我国《建筑工程施工合同（示范文本）》中，通常将工程变更分为设计变更和其他变更两大类。
1．施工图纸和设计文件的设计变更的管理
设计变更的概述任务
设计变更是指设计部门对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改。
根据以上定义，设计变更仅包含由于设计工作本身的漏项、错误或其它原因而修改、补充原设计的技术资料。
设计变更和现场签证两者的性质是截然不同的，凡属设计变更的范畴，必须按设计变更处理，而不能以现场签证处理。
设计变更是工程变更的一部分内容，因而它也关系到进度、质量和投资控制。
所以加强设计变更的管理，对规范各参与单位的行为，确保工程质量和工期，控制工程造价，进而提高设计技术都具有十分重要的意义。
设计变更应尽量提前，变更发生得越早则损失越小，反之就越大。
如在设计阶段变更，则只须修改图纸，其他费用尚未发生，损失有限；如果在采购阶段变更，不仅需要修改图纸，而且设备、材料还须重新采购；若在施工阶段变更，除上述费用外，已施工的工程还须拆除，势必造成重大变更损失。
所以要加强设计变更管理，严格控制设计变更，尽可能把设计变更控制在设计阶段初期，特别是对工程造价影响较大的设计变更，要先算帐后变更。
严禁通过设计变更扩大建设规模、增加建设内容、提高建设标准，使工程造价得到有效控制。
设计变更费用一般应控制在建安工程总造价的5%以内，由设计变更产生的新增投资额不得超过基本预备费的三分之一。
本文着重讨论施工图完成以后设计变更的管理。
设计变更产生的原因
1.2.1修改工艺技术，包括设备的改变；
1.2.2增减工程内容；
1.2.3改变使用功能；
1.2.4设计错误、遗漏；
1.2.5提高合理化建议；
1.2.6施工中产生错误；
1.2.7使用的材料品种的改变；
1.2.8工程地质勘察资料不准确而引起的修改，如基础加深。
由于以上原因所提出变更的有可能是建设单位、设计单位、施工单位或监理单位中的任何一个单位，有些则是上述几个单位都会提出。
设计变更的签发原则
设计变更无论是由哪方提出，均应由监理部门会同建设单位、设计单位、施工单位协商，经过确认后由设计部门发出相应图纸或说明，并由监理工程师办理签发手续，下发到有关部门付诸实施。
但在审查时应注意以下几点：
1.3.1确属原设计不能保证工程质量要求，设计遗漏和确有错误以及与现场不符无法施工非改不可。
1.3.2一般情况下，即使变更要求可能在技术经济上是合理的，也应全面考虑，将变更以后所产生的效益（质量、工期、造价）与现场变更往往会引起施工单位的索赔等所产生的损失，加以比较，权衡轻重后再做出决定。
1.3.3工程造价增减幅度是否控制在总概算的范围之内，若确需变更但有可能超概算时，更要慎重。
1.3.4设计变更应简要说明变更产生的背景，包括变更产生的提出单位、主要参与人员、时间等。
1.3.5设计变更必须说明变更原因，如工艺改变、工艺要求、设备选型不当，设计者考虑需提高或降低标准、设计漏项、设计失误或其它原因。
1.3.6建设单位对设计图纸的合理修改意见，应在施工之前提出。
在施工试车或验收过程中，只要不影响生产，一般不再接受变更要求。
1.3.7施工中发生的材料代用，办理材料代用单。
要坚决杜绝内容不明确的，没有详图或具体使用部位，而只是增加材料用量的变更。
设计变更的实施与费用结算
设计变更的实施后，由监理工程师签注实施意见，但应注明以下几点：
1.4.1本变更是否已全部实施，若原设计图已实施后，才发变更，则应注明。
因牵扯到原图制作加工、安装、材料费以及拆除费。
若原设计图没有实施，则要扣除变更前部分内容的费用。
1.4.2若发生拆除，已拆除的材料、设备、或已加工好但未安装的成品、半成品，均应由总包会同监理单位负责清点并将记录报建设单位。
施工单位结算单审核
由施工单位编制结算单，经过造价工程师按照标书或合同中的有关规定审核后做为结算的依据，此时也应注意以下几点：
1.5.1由于施工不当，或施工错误造成的，正常程序相同，但监理工程师应注明原因，此变更费用不予处理，由施工单位自负，若对工期、质量、投资效益造成影响的，还应进行反索赔。
1.5.2由设计部门的失误及应销售部门意见造成的设计变更费用，以及采取的补救措施，如返修、加固、拆除所生的费用，由总包会同监理单位协助业主与设计部门协商是否索赔。
1.5.3由于监理部门责任造成损失的，应扣减监理费用。
1.5.4设计变更应视作原施工图纸的一部分内容，所发生的费用计算应保持一致，并根据合同条款按国家有关政策进行费用调整。
1.5.5材料的供应及自购范围也应同原合同内容相一致。
1.5.6属变更削减的内容，也应按上述程序办理费用削减，若施工单位拖延，监理单位可督促其执行或采取措施直接发出的削减费用结算单。
1.5.7合理化建议也按照上面的程序办理，奖励、提成另按有关规定办理。
1.5.8由设计变更造成的工期延误或延期，则由监理工程师按照有关规定处理，此处不再赘述。
1.5.9凡是没有经过监理工程师认可并签发的变更一律无效；若经过监理工程师口头同意的，事后一周内应按有关规定补办手续。
2．设计变更管理程序及流程
目的
对设计变更进行评审、验证与确认，保证设计变更的及时性、合理性和经济性，消除设计变更对工程成本和进度带来的消极影响。
适用范围
适用于施工图完成后的设计变更管理。
术语和定义
设计变更：
指由设计单位或设计部对设计成果进行的修改。
职责
2.4.1设计部
2.4.1.1设计变更信息收集、整理；
2.4.1.2负责组织相关部门对设计变更进行设计技术论证；
2.4.1.3负责设计修改和设计单位的联系管理；
2.4.1.4填写设计变更单下发项目经理部同时送现场销售备案；
2.4.2工程管理部
2.4.2.1参与设计变更的技术论证；
2.4.3成本管理部
2.4.3.1负责变更成本测算；
2.4.3.2成本管理部经理负责审定单项大于2万元的变更；
2.4.4公司管理层
2.4.4.1负责审定单项金额大于5万元的变更。
程序
2.5.1设计变更的一般来源：
2.5.1.1设计缺陷或设计错误引起的设计变更。
2.5.1.2客户需求变更：
在项目施工过程中，来自营销、业主、物业管理等方面提出的修改建议进行的变更设计。
2.5.1.3现场施工管理引起的设计变更：
在施工过程中，因施工错误、材料/设备变更、施工现场条件误差、施工工艺技术等原因引起的设计变更。
2.5.2设计变更控制原则
2.5.2.1事先变更原则：
不管是设计缺陷与错误、客户需求，还是现场施工管理引起的设计变更，尽量在需要变更的部分施工之前进行变更，避免返工、浪费成本和影响工期。
2.5.2.2先算后做原则：
对设计变更必须事先测算成本，经相关领导批准后才能施工。
2.5.2.3设计变更完工确认原则：
设计变更完工后必须予以确认，避免重复计算或“变而不做或少做”。
2.5.3设计变更流程（由各单位自己决定，以下为参考职责）
2.5.3.1设计部根据现场情况提出设计变更或接受其它部门的“设计变更申请单”。
2.5.3.2设计部组织相关工程师进行技术论证，做出是否可行的结论，如可行，由现场成本组进行成本测算；测算结果在2～5万元的变更，需成本管理部经理审定，设计部项目负责人填写《设计变更单》，设计部经理签字
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