企业战略管理综合练习Word格式.docx

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【答案】×

4．战略分析为制定战略提供了基础，其所描述的结果可与现行战略完全符合。

5．战略选择可被看作为纯目的、纯逻辑的行为。

6．因为战略管理的最终责任由最高管理层的人员承担，所以战略管理是最高管理层的管理者的事情。

7．事业部战略的重点在于：

如何贯彻企业的总体目标，企业发展的机会与威胁分析，内部条件分析，战略实施中的风险分析和应变能力分析等。

8．所有权企业、合作企业以及所有者与管理者合一的企业，一般只有1～2个战略管理者，因为在小型企业中整个战略的制定和实施职能可以由少数几个人掌握。

9．董事会的董事在战略管理中有两重角色：

一是直接参与企业战略制定；

二是判断首席执行官的战略管理工作做得是否出色。

10．战略性思维是指管理者能站在公司总体战略设想的高度，来制定决策和实施管理，对多变的市场环境灵活应付，给企业带来前期的效益。

11．战略性思维主要包括：

超前意识、长远意识、全局意识、权变意识、创新意识、人本意识。

12．平均收益是指投资所得的收益超出投资者在同样的风险状况下对在其他方面进行投资所期望得到的收益的部分。

13．企业战略管理过程仅需要一个有关企业整体战略的决定。

14．许多总裁总是把稳定而可观的利润作为他们的首要的任务看待，一个精心设计的战略不是他们最关心的。

15．规模经济、大规模的广告投入，在新的竞争环境下已不再像以往那样有效。

【答案】√

16．电子商务有其独特的竞争形式，从而也要求有不同的领导方式。

1．市场信号

市场信号，是指竞争对手采取直接或间接反映其意图、目的或内部情况的行动。

2．学习效应

学习效应亦称学习或经验曲线效应，指的是由于重复做某件事（某项活动）次数的增加，人们可以从中找到（学到）更加具有效率的做事方法，从而可以降低成本。

这些成本下降主要来自于员工对工作的改进、生产布局的合理化、专门设备和工艺的开发、经营管理的控制等。

3．规模经济

规模经济，是指产量增加而长期平均成本减少，表现为平均成本曲线的下降趋势曲线段，即生产规模扩大带动了每单位平均成本的下降。

4．产业环境

产业环境，是指对处于同一产业内的组织都会发生影响的环境因素。

产业环境只对处于某一特定产业内的企业以及与该产业存在业务关系的企业发生影响。

5．总体环境

总体环境，是指对处于同一区域的所有企业都会发生影响的环境因素，可以分为政治环境、经济环境、技术环境、社会文化环境、自然环境等五类。

6．战略群组

战略群组，是指行业中在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。

1．企业的外部环境主要包括宏观经济环境、行业环境、微观环境。

2．企业环境分析调查法中，留置问卷调查的成本比面谈调查成本低，而其抽样误差比邮寄调查的抽样误差高。

3．头脑风暴法可分为直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法，它是一种使每个人都能提出大量新观念，创造性地解决问题的最有效的方法。

4．德尔斐法具有匿名性，需采用背对背的反复函询方式，但征询表可以是不匿名的。

5．领先指标分析法既可用于宏观经济分析，也可用于预测微观经济环境。

6．行业组织模型认为，公司独特的内部资源和能力是其获得超额利润的主要源泉。

7．超额利润的资源基础模型认为，当资源和能力是难以获得和复制的时候，它有可能成为竞争的优势。

8．当公司可以借助某种资源或能力挖掘外部机会或避免威胁的时候，这种资源或能力便是稀有的。

9．行业组织模型认为，核心竞争力是企业竞争优势的基础。

10．稳定不变的核心竞争力对于公司成功进入国外市场、适应不断变化的环境显得尤为重要。

11．啤酒和软饮料生产厂商从事易拉罐的生产，此种行为属于前向一体化战略。

12．规模经济与学习效应虽然时常同时发生，但从管理的角度看，规模经济与学习效应两者有本质的差别。

13．当公司高层已经事先定位并采取了某种制胜战略时，就说明他们已经指出了战略方向。

14．政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境、自然环境和国际环境六大因素构成了行业环境。

15．外部环境分析通常一年内最多只有一次。

1．有形资源

有形资源，是容易被识别，同时也容易估计出的价值。

有形资源包括：

财务资源、物质资源、人力资源和组织资源等。

2．无形资源

无形资源，难以被竞争对手掌握和模仿，是企业持续竞争优势的可靠来源。

无形资源包括：

技术资源、创新资源、信誉。

3．核心竞争力

核心竞争力，是指企业依据自己独特的资源（资本资源、技术资-源或其他方面的资源以及各种资源的综合），培育创造本企业不同于其．他企业的最关键的竞争能量与优势。

4．企业价值链

企业价值链，是一种将企业在向顾客提供产品过程中的一系列活动分为在战略上相互关联的活动类，从而理解企业的成本变化以及引起变化的原因和方法。

5．业务外包

业务外包，就是以外加工方式从外部提供者那里购买一种创造价值的服务行为，是利用公司外部最优秀的专业资源从而可以降低成本、提高效率、增强竞争力。

1．核心资源是企业长期累积所得的、为企业所私有的，并可被企业用来为某些细分市场有效地生产出有独特价值的市场出售物的独特有形物和无形物的统一体。

2．简单地说，企业资源的路径依赖性是由该企业与其他企业资源联系程度决定的。

当其与企业中其他企业资源联系越复杂、越广泛，企业资源的路径依赖性就越弱；

反之就强。

3．企业资源的模仿程度越低，企业资源价值失效性程度就越高，扩散性就越差。

4．企业的战略决策能力决定了企业核心资源的配置，也决定了企业未来的兴衰。

5．组织性能力主要存在于和中层管理相连接的中低层管理技术结构层中，建立在组织素质和组织结构之上。

6．核心能力强调价值链上特定技术、生产力、基础设施能力、营销和企业文化方面的专有知识，能为企业获得超额利润，它是企业一般能力整合的结果。

7．持久的核心竞争力依赖于它的模仿性、可替代性和衰退速率。

8．进行内部环境分析，可使公司分析出存在什么样的机会，从而决定采取什么行动。

9．通过内外部环境分析得来的战略意图和战略使命，将决定一个公司选择什么样的战略和采取什么样的实施行动。

l0．对经理绩效的评估越来越多地决定于他们识别、培养和开拓公司核心竞争力的能力。

11．核心竞争力是一个公司的生产流程的投入。

12．当几种资源以一种独特的方式结合在一起时，可以创造竞争优势。

13．资源有很高的战略价值，即使它对公司的竞争优势没有起任何作用。

14．在有形资源和无形资源复杂的交织中，一个组织的能力会随着时间的流逝显现出来。

15．在一个新的竞争领域，能力可以通过对变化的反应而快速发展起来。

1．企业使命

企业使命，是指企业作为社会中的一个经营组织，它所应当完成的任务、达到的目的以及所担负的责任。

2．企业愿景

企业愿景，是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司在未来发展环境中的形象与定位。

3．企业战略目标

企业战略目标，是企业在一定时期内，执行其使命时所预期达到的成果，战略目标是企业的长期目标。

1．战略目标制定的原则有关键性原则、平衡性原则、权变性原则。

2．战略使命描述了一个企业特有的目标及所从事的生产领域和市场范围。

3．企业使命可以市场为导向来定义，也可以产品为导向来定义。

４．企业使命包括企业形象和企业宗旨两方面的内容。

5．彼得·

德鲁克认为企业的宗旨是存在于企业自身之外的，且只有一个定义：

创造顾客。

6．企业形象的定位是通过理念识别、视觉识别、行为识别等三个部分来充分体现的。

7．战略目标是企业的长期目标，它必须是具体的、可衡量的。

8．战略目标制定的可行性原则要求制定企业的战略目标要具有可行性与先进性。

9．彼得·

德鲁克在其所著的《组织及其管理》一书中归纳出了组织目标的7项内容。

10．企业战略目标的内容有：

盈利能力、市场、产品、组织、社会责任等。

11．企业愿景由核心观念和企业使命两部分组成。

12．企业愿景是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述。

1．成本领先战略

成本领先战略，是指在追求规模经济效益的基础上，通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者，并获得高于行业平均水平利润的一种战略。

2．差异化战略

差异化战略，是指企业向市场提供与众不同的产品和服务，树立起一些全行业范围中具有独特性的东西，用以满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一种战略。

3．集中化战略

集中化战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定购买者集团提供特殊的产品或服务的一种战略。

4．分散性行业

分散性行业，是指在一个行业中任何一个企业都不具有市场占有率上的决定性优势，该行业是由许多中小企业所组成，其基本特点就是行业中缺少有影响力的行业领袖企业。

5．防御战略

防御战略，是指企业为降低被攻击的风险，减弱任何已有的竞争性行动所产生的影响，并迫使挑战者将他们的行动瞄准其他竞争对手为目的的战略。

1．成本领先战略的战略目标是以比竞争对手绝对低的成本获得成本优势。

2．差异化战略亦称特色经营战略，企业采用此种战略时，可以不必考虑成本问题，因为它提供的独特性的东西能满足顾客特殊需求而形成了竞争优势。

3．集中化战略是基于成本领先战略或差异化战略基础之上的，且三者不能同时实施。

4．实行成本领先战略的公司，向客户销售的是标准化的产品或服务。

5．当公司与竞争者在价格基础上竞争时，成本领先战略不是一种有价值的反击手段。

6．差异化实施者的溢价低于成本领先者的溢价。

7．缺乏联系主要业务和辅助业务的核心能力，公司仍能够成功地执行差异化战略。

8．差异化战略的风险之一在于公司采取的差异化手段不能为顾客提供价值。

9．与成本领先和差异化战略不同，集中化战略对于各种主要业务和次要业务的完成情况依赖性要少一点，目的是要在一种更高级的方式下竞争。

10．集中化战略的竞争风险在于狭窄的竞争性细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。

11．成功执行成本领先和差异化整合战略的企业之所以能获得超额利润，是因为这种战略的好处具有累加性。

12．成本领先和差异化整合战略的优点在于它不存在很多实质的风险。

13．集中化战略实质上属于一种市场利基行为，只要目标市场足够大且可盈利，公司即可考虑采用此种战略。

14．分散性行业的企业竞争战略方案有很多种，该类企业可以选择其中任意一种或多种作为其战略。

15．企业可以通过控制成本驱动因素或改造企业的价值链来获得成本优势，此做法的目的是使企业价值链上的累积成本低于竞争对手的累积成本。

1．企业多元化战略

企业多元化战略，是指企业在原主导业务范围以外的领域从事生产经营活动的战略。

2．相关多元化战略

相关多元化战略，是企业以现有的技术、物资资源、市场营销活动为基础，进入不同的产品或市场领域。

3．协同效应

协同效应，是指多个事业部以合作方式运转能够创造比他们单独运转更多价值的效应。

4．后向一体化战略

后向一体化战略，是指企业通过建立或购买一个或若干个企业而进入其原材料生产行业的战略。

5．前向一体化战略

前向一体化战略，是指企业通过兴办或购入一个或若干个企业而进入其产品的销售行业的战略。

6．横向一体化战略

横向一体化战略也称水平一体化战略，是指将生产类似产品的企业置于同一所有权控制之下，通过兼并或与同行业的竞争者进行联合以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势的战略。

7．同心多元化

同心多元化，是指以企业原有能力为基础的多元化，又可细分为销售基础相关型、销售型、技术相关型。

8．混合多元化

混合多元化，是指向不相关的多种行业发展的多元化。

1．安索夫是“产品一市场矩阵图”的创始人，他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的论文《多元化战略》，标志着多元化战略研究的开始。

2．企业多元化战略与专业化经营战略相对，鲁迈特指出，当SR<

70％，RR≥70％时，该战略属于关联型战略。

3．安索夫认为，混合型多元化比同心型多元化有较大的获利性和较低的风险性。

4．实现战略性行业转移的多元化经营要以现有行业衰退为充要条件。

5．企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，往往会选择进入新的领域，这一战略就是一体化战略。

6．企业现在的经营行业与新行业的关联程度越高，其获取核心能力的目标实现的成功率就越大。

7．与证券投资一样，多元化经营也可以分散风险。

8．一家成功经营的意大利餐馆购并经营墨西哥食品的连锁店，这是实现相关多元化的一种常用方式。

9．不相关多元化战略通过财务经济创造价值，其经营风险能得到很好的规避，因此它比相关多元化战略更可取。

10．企业可以通过内部开发、合并与收购、联合开发三种途径来实施多元化战略。

11．协同效应在合并与收购中得到了很好的体现。

12．战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现特定的战略目标而采取的任何股权形式的共担风险、共享利益的联合行动。

13．多元化经营的核心问题在于目标行业选择。

14．一般而言，处在行业生命前期的企业应采取专业化战略，处在中后期的企业应积极采用多元化战略。

15．一般来说，多元化经营企业的风险程度高于专业化经营企业。

1．战略联盟

战略联盟，是指两个或两个以上的企业为了达到一定的战略目标而组成的网络式的联合体。

2．合资企业

合资，指有两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享利益而形成的企业。

1．战略联盟很容易增加与国际扩张相关的风险。

【答案】N

2．战略联盟就是企业之间形成一种合作伙伴关系，使它们的资源、能力和核心竞争力都能结合在一起，并共同使用，以取得共同的利益。

【答案】Y

3．两个或两个以上的企业共同参与建立的一个独立的企业就是资产战略联盟。

4．在横向互补型战略联盟中，一个企业与另一企业建立非资产联盟，用于帮助设计、生产或销售企业自己的产品。

5．建立成功的战略联盟来产生和管理创新，需要公司专注于知识、核心竞争力和资金状况。

6．战略联盟是一种更高的竞争形式。

7．战略联盟是一种边界模糊、关系紧密，灵活机动的公司群体。

8．在结合方式上，战略联盟中以股权方式占主导地位，有69％的战略联盟采用合资企业方式。

9．泰吉和奥兰德等人认为企业的战略缺口越大，则其参加战略联盟的动力就越大。

10．战略联盟允许竞争与合作并存，实质上，它的目的是实现从“零和博弈”到“正合博弈”的飞跃。

11．联盟和串谋有本质上的区别，但它们也有共同点：

竞争与合作兼容。

12．实施企业联盟战略是企业采用外部扩展方法，实现企业快速成长最为有效的途径。

13．联盟各方的利益结构不对称将导致企业战略联盟的失败。

14．只要企业相互信任，企业战略联盟就能够取得成功。

（n）

1．企业购并

企业购并，是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势、实现企业增长等经营目标的行为。

2．杠杆收购

杠杆收购，是指收购方按照财务杠杆原理，以少量自有资金通过高负债融资购买目标企业的全部或部分股权，获得经营控制权，以达到重组该目标企业并从中获得较高预期收益的一种财务型收购方式。

3．合并

合并，指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。

4．管理层收购

管理层收购又称经理层融资收购，是杠杆收购的一种特殊形式，即当杠杆收购的实施主体是目标企业内部的管理层时，此杠杆收购演变为管理层收购。

1．事实表明购并通常可以获得有利的经济成果，尤其对于收购方更是如此。

2．购并目的是一家公司购买另一家公司的多数股权，从而达到控制对方的结果。

3．合并和收购指的是同一种行为。

4．为了获取更强的市场力量，大多数收购行动都是通过收购竞争对手、供应商、分销商或者与该产业高度相关的行业来完成的。

5．企业购并与其行业高度相关的公司的行为被称为横向购并。

6．研究表明，通过横向购并与原公司差异很大的公司会产生更好的效果。

7．当某产品已经在该行业中拥有高度的忠诚度时，公司通过收购行为更容易进入该市场。

8．公司进入一个行业的市场进入障碍越低，采取购并手段进入该市场的概率就越高。

9．公司可以采用开发内部新产品的战略而不是购并战略，因为内部产品开发战略可以提供一条进人市场的更快捷的道路，成本更少，风险更低。

10．当公司由于购并而变得高度多元化时，经理们更多地着力于财务指标，而不是战略调控。

11．善意购并是成功购并行为的最大特点。

12．研究表明，实施购并的公司购并后的盈利回报经常接近于零。

13．接管属于购并的一种，大部分的接管案都是善意或友好的交易。

14．为增强市场力量而实施的购并行动不会受到来自监管层的压力，但它们最终却都要满足金融市场的要求。

15．公司进入一个行业的市场进人障碍越高，采取购并手段进入该市场的概率就越大。

1．国际化战略

国际化战略，是指从事国际化经营的企业（国际企业）通过系统地评估自身的经济资源以及经营使命，确定一个较长时期内企业的主要任务和目标，并根据变动的国际环境拟定必要的行动方针，为求得企业在国际环境中长期的生存和发展所作的长远的、总体的谋划。

2．技术转让

技术转让又称技术授权、许可证贸易，是指授权人与受权人签订合同，提供使用专有的工业产权或技术，并收取相应费用和报酬。

授权的内容有专利许可、专有技术和商标许可，许可的方式有独占许可、排他许可、普通许可和可转售许可等。

3．国外直接投资

国外直接投资，是指获得国外私人企业或上市公司的股权所有权，并且这种所有权使得投资人获得对该公司，或其经营，或其资产的控制权（或参与控制权）。

4．跨国公司

跨国公司，是指任何超过本国界限从事国际商业活动的公司，即以各种类型、各种规模地参与国际商务活动的公司。

5．国际本土化战略

国际本土化战略，是指企业将战略和业务决策权分配到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本土市场提供本土化产品的战略。

1．追求成本领先的公司可以选择在诸如墨西哥和土耳其等劳动力成本低廉的地方开展业务。

2．公司追求国际多元化战略的一些成本产生于：

较高的协调费用，缺少对东道国政治影响的了解，以及对本土文化的不熟悉。

3．追求国际多元化战略的动机包括：

增加市场份额，获得规模经济，收回在研发上的投入和在广泛范围内分布的稀缺资源。

4．新产品生命周期缩短的速度同技术发展的速度一样加快，因此，公司追求国际化战略以补偿在新产品技术上的费用。

5．公司越能够调整产品在不同国家的标准化程度，利用生产工具的相似性调整关键资源的功能越强，就越容易获得最优化的规模效应。

6．在迈克尔·

波特的国家竞争优势模型中，一个国家需求的大小和特征都是很重要的。

7．与纯粹的本土公司不同，国际化公司无法选择集中化战略。

8．一个公司的业务层国际化战略选择包括国际本土化战略、全球化战略和跨国战略。

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