供应链中库存管理存在的问题及对策分析doc.docx

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供应链中库存管理存在的问题及对策分析doc

 对于物流来讲:

每家公司都有输入和输出两条物流。

库存就是可以让输入物流适应输出物流的调节阀。

对于财务来讲:

库存是公司的一项有待利用的资产，在资产负债表中位于资产这一边。

库存=休眠的人民币  

库存一般占企业总资产的25%左右，是流动资产的50%左右, 在服务行业，库存一般指用于销售的有形商品以及用于管理的低值易耗品。

在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。

但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。

 库存管理的理想状态是零库存，是指没有资金和仓库占用。

供应链管理模式下的零库存是一个特殊的库存概念，它并不是要求链上各节点企业的仓库储存形式的某种或某些物品的储存量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现各节点企业库存量的最优化。

这样，就可以解决仓库建设，在库品的保管、维护、装卸、搬运等费用，人员配备，库存占用的大量流动资金以及在库品的老化、变质等问题，提高库存管理效益。

企业可以最大限度地逼近零库存。

因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。

零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。

一、  供应链环境下库存管理存在的普遍问题 

1、 原有的库存控制方法实时性太差 

  库存信息传递速度慢,且易失真,进而导致需求放大现象——“牛鞭效应”。

已有的各种库存控制方法, 其订货点的确定都只局限于仓库中库存量的消耗情况,而没有与生产联系起来, 或者虽然考察了企业的生产,但由于其模型固有的缺陷,不能实现实时定货,这不能不说是原有库存控制方法最大的遗憾。

  源头供应商不能享有足够的市场信息, 无法做到快速回应用户的需求。

库存分散、条块分割,缺乏系统的库存控制管理,传统的库存管理通常是企业自备库存,这就很容易在上下游企业之间造成“牛鞭效应”,导致库存难以实现最佳控制。

2、库存管理信息有效传递路径不畅 

在同一供应链中的上下游企业之间，需求计划、生产计划、库存量、送货计划等都将成为供应链管理的关键数据。

这些数据分别存在于不同的供应链组织之间，要做到有效、快速地响应用户需求必须准确而实时地进行传递。

然而，企业组织之间的自我封闭，人为地增加了沟通障碍和信息壁垒，使得供求信息质量下降，对用户需求信息把握相对也就不到位 但随着信息技术的发展，供应链信息系统可以通过系统集成的方式来完成。

然而，当前许多企业的信息系统相容性较差，在供应链的各个节点企业之间信息联系不充分、不准确，加上没有及时发布有关信息，使得许多重要的数据库没有实现有效的链接，信息在调用和传递的过程中存在延时，这些都将影响到预测的误差和库存量的准确性，最终导致短期生产计划难以正常实施。

总之，如何有效地传递供应链库存管理信息是当前供应链下库存管理亟待解决的现实问题。

 3、 企业自身的库存控制技术已被充分利用 

企业自身的库存控制技术条件有限, 但要改变这种状况却很难。

企业没有完善的分类管理, 在没有信息化系统的情况下,对重点物料的控制不会很完整。

调研发现,我国许多制造型企业都处于这种状况,并通常依靠某些独享性技术、特殊的政策保护,从长远看,这是危险的企业行为。

二、 供应链中VMI 库存管理运行模式分析 

  VM是指供应商在用户的允许下, 由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。

但在整个运行的过程中存在以下问题:

（ 1） VMI 的整体协作水平有限; 

（2） VMI 需要强有力的技术支持, 而这些技术往往价格昂贵; 

（3） VMI 是单行的过程, 决策过程中缺乏足够的协商, 难免造成失误; 

（4） VMI 的存货所有权问题。

由于供应商管理责任增大, 成本增加了, 双方要对条款进行洽谈, 使零售商与供应商共享系统整体库存下降; 

（5） VMI 的实施减少了库存总费用, 但在VMI 系统中, 库存费用、 运输费用和意外损失（ 如物品毁坏） 不是由用户承担, 而是由供应商承担。

三、 解决供应链中库存管理问题的措施 

 为使供应链环境下库存管理水平达到最优, 特提出相应对策:

1、 实施柔性化组织管理 

实施柔性管理是现代企业提高其竞争力的重要手段,处于供应链上的企业特别是核心企业必须提高其所在供应链的柔性以提高其竞争能力。

厂商的柔性化组织通过快速调整生产达到高效运作以支持其企业和分销网络, 避免企业陷入困境并加速产品上市。

当厂商面向高效的供应链运作时, 又可同时获得内部和外部的效率。

2、 外包非核心业务可以使企业获得成本效率 所谓“外包” , 即企业将非核心的后台业务如信息技术管理等对外承包给专业性的公司, 如IBM等, 后者以更专业性的标准和规模经济获得效益, 实现企业与专业性公司的双赢局面。

 外包非核心业务无疑可以更大限度地获得依靠规模经济带来的效益, 同时减轻本企业在这一领域的管理负担, 降低运营成本。

四、 结束语 

综上所述,库存是供应链驱动中的重要因素之一。

而库存费用又是构成供应链成本的主体, 它对支持企业竞争策略的供应链能力设计起着重要的作用。

 首先, 在实施供应链管理中特别需要强调企业之间的合作和信用; 其次, 根据供应链管理实践, 形成一定的默契是非常重要的; 库存控制方法具有很强的实时性, 物流公司与企业必须紧密合作才能保证货物的及时送达; 要求供应链管理人员具备多方面的知识、 技能和素质。

 为此, 只有解决好以上几个问题, 即加快建立、 健全中国的信用体系, 完善基础管理, 提高企业现代化管理水平,建立战略伙伴间的关系和信任, 加强信息系统建设, 实现信息共享, 建立供需协调的管理机制, 才能使新的库存对策在实施的过程中达到最优化。

戴尔公司零库存案例分析  

情况1：

库存过量 

  戴尔出现库存过量的背景是，公司成立才4年多，就顺利地从资本市场筹集了资 金，首期募集资金3000万美元。

对于靠1000美元起家的公司来说，这笔钱的筹集，使戴尔的管理者开始认为自己无所不能。

大量投资存储器，一夜之间形势 逆转，导致重大存货风险。

“我们并不了解，自己只知道追求成长，对其他的事一无所知，”迈克尔说，“成长的机会似乎是无限的，我们也习惯于不断追求成长 ”;“我们并不知道，每一个新的成长机会，都伴随着不同程度的风险。

”戴尔公司当时大量购买存储器的原因主要有:

   ◆戴尔成长良好，其领导只看到机会，忽视了风险;  

  ◆ 戴尔当时刚刚上市，募集了数千万美元的资金，大量的现金趴在账上，导致领导者产生急于做大的心理，并为资金寻找出路； 

  ◆ 戴尔公司成立的时间不长，迈克尔本人对市场机会看得多一些，对风险则认识不足； 

◆戴尔当时的总经理沃克是个金融家，对PC行业的特性认识不足，没有人能够制约迈克尔的决策等。

情况2：

引发资金周转危机 

  库存过量风险直接引发了戴尔公司的资金周转危机。

假如戴尔当时把募集资金 3000万美元的30%投入购买元器件，由于市场变化，在危机后，戴尔库存价值损失90%，换句话说，在危机爆发后，戴尔就可能损失720万美元。

这对一 个成立刚5年的公司，打击可以说是很大的。

这时只得被迫低价出售库存，以拯救公司。

在成长初期，戴尔公司在论证项目和拓展业务时，比较看重收入、利润这样 一些指标。

假如某年戴尔的年销售收入为15000万美元，那么其容易确定翻倍的业务计划，即要求在下一年完成30000万美元的收入。

在确定超高收入计划 的同时，戴尔的支出指标被忽视了，利润仅仅是账面指标，不能说明问题，这是戴尔盲目追求成长的主要表现。

戴尔公司从直销电脑起家，开始涉足的产品线比较单 一，主要是做一些IBM的产品。

后来，戴尔成长了，发展了，产品线的品种逐步丰富起来，不但做PC产品的销售，还做各类PC边缘产品的销售。

后来，戴尔又 向海外市场延伸业务，进入欧洲市场。

由于业务增长得很快，戴尔内部出现了乱铺摊子的现象。

 库存过量引发重大的省思 

存货过量的风险是直接引导戴尔确立“摒弃存货”原则的基础:

一是充分利用供应商库存，降低自身的库存风险;二是通过强化与供应商的合作关 系，并利用充分的信息沟通降低存货风险。

在经历风险之后，戴尔才深刻认识到库存周转的价值。

在互联网技术出现之后，戴尔公司又进一步完善了库存管理模式，并丰富了“信息代替存货”的价值内涵。

 戴尔的零库存供应链管理模式介绍 

戴尔的零库存需要客户支持、系统改进、供应商关系、市场细分等多个环节的参与配套。

     7小时库存  

  戴尔供应链高度集成，上游或下游联系紧密，成为捆绑的联合体。

不同于IBM（注意力横跨整个设计、制造、分销和市场的全过程） 戴尔的营运方式是直销，在业界号称“零库存高周转”。

在直销模式下，公司接到订货单后，将电脑部件组装成整机，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制定生产计划，批量制成成品。

真正按顾客需求定制生产，这需要在极短的时间内完成，速度和精度是考验戴尔的两大难题。

   通过各种途径获得的定单被汇总后，供应链系统软件会自动地分析出所需原材料，同时比较公司现有库存和供应商库存，创建一个供应商材料清 单。

而戴尔的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的工厂，戴尔再花30分钟时间卸载货物，并严格按照制造订单 的要求将原 材料放到组装线上。

由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时。

 这一切取决于戴尔的雄厚技术基础———装配线由计算机控制，条形码使工厂可以跟踪每一个部件和产品。

MRP,MRPII,ERP三者比较 

MRP，MPRII，ERP三者并不是孤立的，他们是在前者的基础上发展起来的，所以，要比较三者流程的不同，首先要从它们的产生背景开始论述。

一.MRP，MRPII，ERP的产生及发展   

（一）MRP的产生及发展  

传统的库存方法与控制方法是订货点法。

订货点法适合于需求比较稳定的物料，在实际生产中，随着市场环境发生变化，需求常常是不稳定的、不均匀的，在这种情况下，使用订货点法来处理制造过程中的物料便暴露出了一些明显的缺陷。

缺陷表现在：

（1）盲目性

（2）高库存和低服务水平（3）形成块状需求。

 针对这些情况，在20世纪60年代，美国IBM公司的J.Orlicky博士设计并组织了第一个MRP系统。

 MRP的基本思想分为五点，

分别是：

 1.根据产品出产计划倒推出相关物料的需求。

2.围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。

 3.MRP处理的是相关需求。

4.强调以物料为中心组织生产，体现了为顾客服务的宗旨和按需定产的思想。

 5.将产品制造过程看作是从成品大批原材料的一系列订货过程。

（二）MRPII的产生与发展 

在MRP和MRPII之间，其实有一个过渡的阶段，叫做闭环MRP，这在原MRP的基础上补充了两个功能，

分别是

（1）编制能力需求计划

（2）建立信息反馈机制。

这样，把财务子系统和生产子系统结合为一体，采用计划－执行－反馈的管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制。

MRPII是制造资源计划的简称，它是以物料需求计划MRP（Materials Requirements Planning）为核心，覆盖企业生产活动所有领域、有效利用资源的生产管理思想和方法的人－机应用系统.企业在使用了MPRII后，可以在周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，实现企业整体优化，以最佳的产品和服务占领市场。

同时，使管理人员从复杂的事务中解脱出来，真正把精力放在提高管理水平上，去解决管理中的实质性问题。

 到了上世纪90年代，世界经济格局的变化，在复杂的竞争环境下，制造业企业面临着更加严峻的挑战，技术优势是制胜的法宝，企业必须对经营管理模式开始新一轮的变革，传统的MRPII无法满足企业去利用一切市场资源快速高效地进行生产经营，需要新一代的MRPII来满足他们的需求。

（三）ERP的产生和发展 

企业之间竞争范围的扩大，这就要求在企业管理的各个方面加强管理，要求企业的信息化建设应该有更高的集成度，同时，企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理，企业规模扩大化，多集团，多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRPII的管理范围。

这个时候，ERP应运而生。

企业的所有资源简要地说包括三大流：

物流，资金流，信息流，ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。

ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地继承了企业所有资源信息，为企业提供决策，计划，控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。

ERP的扩充点大概分为下面几个部分：

（1） ERP更加面向市场、面向经营、面向销售，能够对市场快速响应；它将供应链管理功能包含了进来，强调了供应商、制造商与分销商间的新的伙伴关系；并且支持企业后勤管理。

（2） ERP更强调企业流程与工作流，通过工作流实现企业的人员、财务、制造与分销间的集成，支持企业过程重组。

（3） ERP纳入了产品数据管理PDM功能，增加了对设计数据与过程的管理，并进一步加强了生产管理系统与CAD、CAM系统的集成。

（4） ERP更多地强调财务，具有较完善的企业财务管理体系，这使价值管理概念得以实施，资金流与物流、信息流更加有机地结合。

（5） ERP较多地考虑人的因素作为资源在生产经营规划中的作用，也考虑了人的培训成本等。

（6） 在生产制造计划中，ERP支持MRP与JIT混合管理模式，也支持多种生产方式（离散制造、连续流程制造等）的管理模式。

（7） ERP采用了最新的计算机技术，如客户/服务器分布式结构、面向对象技术、基于WEB技术的电子数据交换EDI、多数据库集成、数据仓库、图形用户界面、第四代语言及辅助工具等等。

但是，这些是远远不够的，随着信息技术的不断发展，市场竞争的激烈程度的提高，新的现代管理技术呼之欲出。

比如1990年提出的ERPII就是ERP的延伸，可以这样说，随着信息技术的不断向前发展，现代管理技术和方法的革新将不会停止。

以上叙述的三者的发展过程，可以看出，三者的产生和发展都离不开信息技术的发展，三者的所包含的内容也越来越丰富。

同时，我们也可以看到，MRPII是在MRP的基础上发展起来的，ERP也是在MRPII填充了更多的现代管理技术，从而更加广泛地被应用。

三者之间过程的不同，主要可以概括为以下三点：

（1）MRP是一种保证既不出现短缺，也不积压库存的计划方法，是ERP系统的核心功能模块。

MRP包含几个要素：

原料、生产、销售、产品结构。

MRP解决了企业物料供需信息的集成，但没有说明企业的经营效益。

（2）MRP2采用管理会计的概念，实现物料信息和资金信息的集成；MRP2以产品结构为基础，从最底层的采购成本开始，逐层向上累计材料费、制造费用、人工费用，得到零部件直到最终产品的成本。

再进一步接合营销和销售，分析产品的获利情况。

（3）ERP是面向供需链的管理信息集成。

除了制造、供销、财务功能外，还支持物料流通体系的运输管理、仓库管理、在线分析、售后服务、备品备件管理；支持多语言、多币种、复杂的跨国组织、混和型生产制造类型；支持远程通讯、电子商务、工作流的集成；支持企业资本管理；ERP实际上已经超越制造业的范围，成为具有广泛适应性的企业管理信息系统。

运作流程也越来越科学化，现在不仅仅只限于一个企业，现在的管理技术是一个庞大的管理信息系统。

管理技术在未来所发挥的作用是不容小视的。

它将为一个企业的良好运作发挥重要的作用。

海尔电器国际股份有限公司MRPⅡ的开发应用案例  

   海尔电器国际股份有限公司以MRP—Ⅱ管理思想为中心，首先开发运行MRP—II的前台管理系统，即和生产密切相关的系统，主要包括：

   外协单位管理信息系统、产品结构管理系统、生产计划管理系统、物资需求管理系统、质量检验系统、成本核算系统、仓库管理系统、销售管理系统等。

待这些系统运行正常时．再实施后台的MRP—Ⅱ系统，主要包括：

人事管理系统、工资发放系统、固定资产管理系统、收发文管理、档案管理系统等。

公司的物资管理处于系统的入口，物资管理系统的任务就是满足生产计划管理部门提出的生产计划对各种物资的需求，以保证生产的正常进行。

当物资供应不能有效地满足生产计划需求时，生产工艺就会闲置，销售部门就不能按时履行销售合同，公司信誉就会受到损害，因此往往导致已发货的资金也难以回笼，资金的不足，又影响物资的再购入，形成恶性循环。

从另外方面看，当市场需求发生变化时，生产计划管理部门应迅速地做出生产计划的调整，首先应考虑生产工艺的生产能力，而后又必须对物资的现有库存、物资需求计划、资金的需求是否能予以满足以及产品的成本变化情况．提供准确的数据．供决策者作出合理和科学的生产计划。

销售系统是公司的资金来源入口，在销售环节中，合同的有效管理，产品的快速发货，资金的及时回笼，都对公司的运作及效益产生决定性的影响。

在人工管理模式下，上述的各个环节由于涉及大量的信息处理，工作强度大，数据准确性差，缺乏动态与及时性，所以很难达到管理者所期望的理想状态。

所以这正是公司管理信息系统开发要解决的重要问题之一。

    公司自1996年12月开始使用该系统，对企划处、物业公司、检验处、仓库、科研所、质管处、财务部等部门实施计算机联网以后，各部门的各项管理工作都较以前有了大幅度的提高，公司的经济效益明显，管理素质和管理水平有明显的提高，主要体现在：

     一是在物资管理方面，系统投入使用后，由于物资采购计划的下达是依据生产计划和物资现库存以及产品结构自动生成的，使采购计划的下达与分解更具科学性，降低了库存积压．减少了库存资金的占用。

二是在生产计划方面，系统投入使用后，由于物业采购计划是根据生产计划滚动生成的，避免了计划安排的盲目性，从而减少了停产频次，提高了设备利用率。

三是提高了劳动效率。

系统实施后，仓库记账员由原来的10人减至4人。

物资公司对外协厂家的评审，以前需3个人花费半个月时间，现在只需几分钟。

统计每件物资的检验情况，以前需花费一天时间查阅台账，而现在只需2分钟。

四是对外协厂家的进货进行有效控制。

外协厂家的送货品种、送货时间；送货数量，都在微机里形成了一个闭环控制，从而有效控制了外协厂家的乱送货现象，减少了库存资金占用，提高了资金周转速度，同时也杜绝了某些管理漏洞，为公司减少了经济损失。