能力素质模型评价一览表0919181853.docx
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能力素质模型评价一览表0919181853
能力素质模型评价
（内部资料
注意保密）
表4-1成就向导的评量
图4-2关于次序及品质的评量
图4—3主动评量
图4—4资讯收集评量
图5—1人际了解（沟通）（IU）评量
图5—2顾客服务导向（CSO评量
图6—1冲击与影响（IMP）分级表
图6—2组织知觉力（OA评量
图6—3关系建立（RB评量
图7—1培养他人（DEV评量
图7—2命令（DIR）评量
图7—3团队合作（TW评量
图7—4团队领导（TL）评量
图8—1分析式思考（AT）评量
图8—2分析式思考（AT）评量
图8—3技术/专业/管理的专业知识评量
表9—1自我控制（SCT评量
表9—2自信心评量
表9—3弹性（FLX等级
表9—4组织承诺（0C等级
表4—1成就向导的评量
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等级
行为扌田述
A.
激励成就行动的强度与完整性
A.-1
不符合在工作上的标准。
在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事。
如社交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。
在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些工作以外的活动。
A.O
只专注在工作上。
虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。
A.1
想要把工作做好。
想要努力工作以符合工作上要求的标准，尝试想要把工作做好与做对。
偶尔对于浪费与无效率显示沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有特殊的进步。
A.2
工作符合其他人的标准。
工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求）
A.3
设立自己衡量优异的标准。
使用自己特定的方法来衡量产出，而不是
一套来自上面管理要求的优异的标准。
例如费用，考绩，时间管理，
淘汰率（scraprates），打击竞争者等，或是设立的目标不及于A5-设
立的程度，都归纳在这个部分。
A.4
持续不断地改善绩效。
改变系统上和工作的方法，以改善绩效。
（例如
降低成本、提咼绩效、改善品质、顾客满意、业绩提升，收益增加），
而没有设定任何特别的目标。
A.5
设定挑战的目标。
设定及达成挑战的目标（例如6个月改善销售/品质/生产力15%），挑战意谓有一半的难度是可以确实达成---虽然是难度高，但却不是不可能达成的目标。
幵始设定及执行挑战的目标就
可以计分，纵使目标没有达成也予计分。
（设定所谓安全目标不具备挑
战性，就不予计分）或引用特定的衡量底线，比方“当我接收的时候，效率是20%，现在已经超过85%”
A.6
成本效益的分析。
依照对投入与产出的衡量来做决策，设立优先顺序
或选择目标：
明确考虑潜在的利润、投资报酬率或成本效益的分析。
A.7
评量企业的风险。
投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，尝试全新而有挑战的目标，例如幵发新产品和服务，进行革新的操作方式，冋时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析顾客的需求；或鼓励及支持部属承担创新的风险。
A.8
坚持创新努力到底的精神。
米取充分的行动面对挫折险阻，达成创新的目标；或成功的完成创新的结果。
B
成就的影响（成就计分上是3或更高的分数）
B.1
只管个人的表现，经由时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人工作的效率，或只影响单一个人。
如主要部属及秘书的效率。
B.2
影响1个或2个人，影响其财务上小额的承诺。
B.3
影响群人（4-15人），获得中量的销售或财务承诺。
经由工作使系统或其他的人更有效率地去改善群体的绩效。
B.4
影响一个部门的人（超过15个人），获得一项大的业绩或相当程度的
财务承诺。
B.5
影响一个中型组织（或是一个大组织的部门）。
B.6
影响一个大型组织。
B.7
影响整个产业。
C
创新的程度（在成就计分3或更咼的分数）
CO
没有任何的创新。
C1
单位工作的创新，尝试自己工作上不曾经历的创新做法，但或许在组
织其他部门有此经验。
C2
组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。
C3
产业的创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新的尝试。
C4
整个改革，对于产业全新而有效率的改革。
例如苹果电脑对个人电脑的变革；修克力（Schockley）发展转换器，引导电器工业；
图4—2关于次序及品质的评量
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等级
行为说明
-1
缺之次序，许多冋题发生由于缺之秩序。
0
次序不适用，正式的次序不适用，或是虽然缺乏相关次序，也不会发生问题。
1
保持个秩序良好的工作场所，把工作桌椅、档案、工具及其他物品，井然有序的排列整齐。
2
呈现一个整体的秩序与整齐，明确的工作角色扮演、期待、任务、资料清楚地以文字的形式书写下来。
3
检查自己的工作，一再重复检阅自己的工作及资讯的精确度。
4
监控其他人的工作，查看其他人的工作品质，确定符合工作的程序，或保存关于自己及他人清楚而详细的活动记录。
5
监控资料及专案，依照计划表监控专案进度，检视资料，发现缺点或漏掉的资料，以及整体地增进现有系统的秩序性。
6
幵发系统，幵发及使用系统来重组及追踪资讯。
7
发展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或
从已知的发现中推论新的次序需求。
图4—3主动评
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层级
行为扌田述
A
时间构面
A-1
只会回想过去，错失良机。
A.0
一点也不主动。
A1
展现坚持，采取两个或更多以上的步骤，来克服障碍及困难，虽然事情进展未必顺利，但也不轻言放弃。
A2
只面对目前的机会及问题，辨识和应对目前的机会与问题。
A3
危机的决策，在危机时快速采取行动及决策。
A4
提早两个月采取行动，透过特别的努力来幵创机会或减低潜在问题。
A5
提前3---12个月采取行动，在问题尚未浮现的时候，采取措施避免未来危机发生及创造良机。
A6
提前1---2年采取行动，避免问题发生及创造良机。
A7
提前2---5年采取行动，避免问题发生及创造良机。
A8
提前5---10年采取行动，避免问题发生及创造良机。
A9
提前10年以上采取行动，避免问题发生及创造良机。
B
自我激励，自我努力成果
B.-1
逃避必要的工作，想办法逃避自己的工作。
B.0
只做一般性必要的工作。
B.1
完成工作。
B.2
付出额外的心力去达成工作，即使没有受到要求。
B.3
完成超过工作说明书内容的要求。
B.4
承担远超过要求的新专案的任务。
B.5
表现对工作的狂热，不需任何形式的授权形式，负担个人的风险，努力完成工作。
B.6
加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作。
图4—4资讯收集评量
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层级
行为扌田述
0
除了已经给的资料，完全没有搜寻任何有关情境额外的信息。
1
对有利的人立刻直接询问一些相关问题（这些人有可能不是曾出现过但相关的人），搜寻有用资讯的来源，甚至不怕险阻。
表现优异的人，通常会在行动之前，花一点时间汇集有利的资料。
2
个人的调查，直接去观察现场，如工厂、机舱、船坞、顾客装置情况、
申贷人的业务、教室内、学生的作业，或其他工作相关的情况，现场的
观察会比较接近于问题的察觉。
3
挖掘真相，借由一连串的深入询问可以探知情况及问题的核心。
4
接触其他的渠道或对象，获知他们的观点、背景资料及经验。
5
研究资料，在一个特定期间，经过一项有系统的方法获得资料或反馈，
或经由正式研究渠道，例如透过报纸、杂志或其他来源。
6
使用自己的持续不间断的机制来收集资讯，可能基于对某项资料的兴趣
与偏好。
7
与其他的人加入起非正式探访资讯。
图5—1人际了解（沟通）（IU）评量
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等级
行为特征
A
对他人了解之深度
A.-1
缺乏了解，误解或对他人的知觉及行动觉得意外，其中也包含主要以种族、文化或性别的刻板印象看待他人。
A.0
不适切，未显现对他人明确的洞察力，但又无证据显示产生严重的误
解，此等级经常与直接说服力结合（影响力等级A—2&3）
A.1
了解情绪或内容，了解当时的情绪或陈述清楚的内容，但不是两者都了解。
A.2
情绪和内容两者都了解，了解当下的情绪或陈述清楚的内容。
A.3
了解含意，了解现有尚未说明的想法、担心或感觉；或敦促他人自动自发的采取行动。
A.4
了解根本议题，了解根本的问题所在：
某人对持续感受、行为或担心的原因；或持平看待某人特疋的优缺点。
A.5
了解复杂的根本问题，了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因。
B.
倾听与回应他人
B.-1
缺乏同情心，冒犯他人，让他们吃“闭门羹”。
B.0
不恰当或未显示倾听之意。
B.1
倾听。
听出他人的感受或含意，或他人前来倾诉时洗耳恭听，可能提出问题，来确定说话者的分析、判断，以了解他人的心情来解释他过去的行为。
B.2
表现出愿意倾听，敞幵“一扇打幵的门”，可以营造机会，或是积极设
法去了解（经常是为了影响、培养、帮助或领导他人）。
B.3
预测他人的回应，利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应并预先做好准备。
B.4
有回应的倾听，回应人们关心之事，是轻而易举的沟通；或是以助人的态度来表达对人们的关心。
B.5
采取行动提供帮助，对经由主动提出或观察得知的问题提出协助【评分注意事项：
帮助他人发展、客户服务导向、专业知识也要考虑在内。
若意图属发展性质，则利用客户服务此一项才能；若该问题为技术性，则以IU等级表A来评定，而在另一项能力登记表上评估该行动。
若意
图与背景未清楚涉及其他能力当中的项，则在此处评估该行为。
有回应的行动以及冲击与影响之间的差异在于，未对该情况预设的时间表，而是对他人的需要或情况随时做出（弹性的）回应。
】
图5—2顾客服务导向（CSO）评量
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等级
行为特征
A.
以客户需求为重点
A.-3
表现出对客户的负面看法。
对一些客户的评价，发出全球的负面评论、指责客户。
包括对客户的种族或性别的歧视（评分注意事项：
对于客观上属实的负面评论不予计分，例如，一位因欺诈坐过牢的客户“他是罪犯”，在此处不列入计分）。
A.-2
缺乏清楚了解的程度。
不清楚客户的要求和自己参与的细节（“不是很确定为什么幵这个会”，“从来不确定客户想要什么”），并且未逐步让情况明朗化。
A.-1
专注于自身能力。
渴望让客户看到的事实，是以自身或公司的能力而非客户的需要为重点。
A.0
提供最低程度的必要服务。
对客户的问题给予立即、但“未经准备”的回应，不刻意探究客户的根本需求和问题，及了解客户提问的来龙去脉。
A.1
跟催。
对客户提出的询问、要求、抱怨进行跟催，让客户了解计划进
行的最新情况（但不探究客户根本的议题或问题所在）。
A.2
与客户在共冋的期望上保持清新的沟通，。
留意客户的满意度，提供有助益的资讯给客户，并且提供亲切愉快的服务。
A.3
承担个人责任。
卸下自我防卫的面具，迅速处理顾客服务的问题。
A.4
让顾客随时找得到自己。
当顾客正处于危机时期，这一点特别有助益。
把家里的电话号码或其他容易联络的方式告诉顾客，或是拜访顾客时
停留多些时间（这等级可能跟某些职位不相干，但对另些职位
可能极为重要，视情况的结构而定。
）
A.5
米取某些行动让事情更完美。
具体的为客户提供价值，为客户设想，让事情做的更完美，表达对客户的正面期待。
A.6
满足基本的需求。
收集有关客户真正的需求，即使远超过原先所表达，并找出符合其要求的（或订制）产品或服务。
A.7
重视长期的效益。
以长远的眼光来解决客户的问题。
为了维扌寸长久的关系，可能会付出短期而立即的成本作为交换，为客户寻找长期的利益，或采取行动为顾客创造可以预见的成果，然后把成果归功给该客户。
A.8
担任足以信赖的顾问角色。
依照客户需要、问题/机会及机率的执行方
案，提出独特见解的意见。
遵循此意见（例如，推荐新颖且有差异性而适当的方案），越来越深入参与客户的决策过程（这个层级的运作，需经过一段时间所建立的关系而定）可能会督促客户面对艰难的问题。
A.9
担任客户的辩护角色。
站在客户与自己组织的立场，思考自己组织的长期利益为着眼，例如，建议客户不要过度采购（藕此延续客户未来的生存利基）；或督促自己的管理阶层解决顾客相关问题，面对有事实根据的客户抱怨申诉时，站在客户的立场处理。
B.
主动（无条件付出心力）帮助或服务他人
B.-1
阻挠的行动。
可能发表有关顾客的负面评论或厌恶麻烦的顾客。
B.O
不采取任何行动。
故意找借口，“我没办法处理那件事，因为……”。
B.1
采取例行或基于要求去做的行动。
只有少许着眼于满足客户的需求。
B.2
特意提供协助。
主动米取例行公事以外的行动（最咼付出比一般多两
倍的时间和心力）
B.3
付出很多额外的心力，满足他人的需求。
付出比般多出大约一到六倍的时间和心力。
B.4
召集他人起采取非例行公事的行动以满足需求。
B.5
付出极多心力。
利用自己的时间帮助他人连续数周；承担或付出远超过正常工作要求的艰难程度或心力。
图6—1冲击与影响（IMP）分级表
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等级
行为特征
A.
为了影响他人而采取行动
A.-1
私人化的权利。
组织内拼得你死我活的竞争，无视于组织的伤害，只关心个人的地位。
A.0
不适合。
或未展现任何影响或劝诱他人的意图。
A.1
陈述意图但未采取特定行动。
意图拥有特定的影响或冲击；表现对声誉、地位和外表的关心。
A.2
采取单一次行动劝诱。
未做出配合观众层级和利益的任何尝试。
利在讨论或简报会议中，使用直接劝诱的方式（例如诉诸理性、资料、较大目标；利用具体事例、视觉辅助材料、示范说明等等）。
A.3
采取一个两步骤的行动劝诱。
未做出配合观众层级和利益的任何明显
尝试。
包括仔细准备资料形式的简报，或在简报或讨论会议中提出两个或两个以上的论据。
A.4
推算一个人行动或言语的冲击。
调整一个简报或讨论会议，迎合他人的利益和层级。
预先考虑到一个行动或其他细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响。
A.5
设计个戏剧性的行动。
以身作则，展示想要他人做出的行为，或米取个经过彻底考虑的不寻常或戏剧性行动，以便制造个特定的冲击。
（评分注意事项：
怒气的威胁或展现，不算是为影响而采取的戏剧性行动：
见指令等级A-8）
A.6
采取两个步骤以造成影响。
每个步骤都配合特定观众，或为一个特定的效果而策划，或是预先考虑到他人的反应并预作准备。
A.7
二个行动或简介影响。
利用专家或其他第二者造成影响；或采取二个不冋的行动或提出复杂、经过策划的论据。
组成政治联盟，为了成立
“幕后”支援从容而谨慎地提供或保留资讯，以获得特定效果。
利用“团体历程技巧”领导或管理一个团体。
A.8
复杂的影响策略。
使用专为个别情况设计的复杂影响策略（例如：
利
用简介影响的连锁反应---“让A展现给B看，然后B就会如此这般告诉C”），建构情况或工作，或改变组织结构以鼓励想要的行为；使用复
杂的政治手段达成个目标或产生个效果。
（这个等级的行为复杂度
通常跟人与人之间的了解当中第4、5、6级，或组织知觉力当中的相应等级有关联）
B.
影响、了解或网络的幅度（自己的或其他的组织）
B.1
另一个人
B.2
工作单位或计划小组
B.3
部门
B.4
分公司或整个中型的公司
B.5
整个大型的组织
B.6
市政府的、政治的或专业的组织
B.7
州政府的、政治的或专业的组织
B.8
国家政治的、政府的或专业的组织
B.9
国际政府的、政治的或专业的组织
图6-2组织知觉力（OA）评量
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等级
行为特征
A.
对组织的了解深度
A.-1
误解组织的架构。
A.0
非政治的。
回应明确的要求，焦点放在做自己的工作上，忽视或鄙视组织的“政治”。
A.1
了解正式的架构。
认出或叙述（使用）一个组织的正式架构或阶段组织，“统御链”、职权、规定、标准操作程序等等。
A.2
了解正式的架构。
了解并可能使用非正式的架构（明辨谁是主角、影响决策者等等）
A.3
了解普遍情形和文化。
认出未言明的组织约束力---在特定时间或特定
位置上，什么可能以及什么不可能。
认出并使用效果最好的公司文化
禾口语言等等。
A.4
了解组织的政治。
了解、描述（或操纵）组织内进行中的权力和政治关系（联盟、竞争）。
A.5
了解根本的组织议题。
了解（和提出）进行中的组织行为或根本问题的原因，影响组织的机会或政治力。
或者，描述组织的根本职务架构。
A.6
了解长期的根本议题。
了解（或提出）影响组织与外界关系的长期根本问题、机会或政治力。
图6—3关系建立（RB）评量
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等级
行为特征
A.
建立关系的亲密度
A.0
避免联络。
遁世的态度，避免社交活动。
A.1
接受邀请。
接受他人的邀请或其他友善的建议，但不扩大邀请或是刻意建立工作关系。
A.2
与工作相关的接触。
维持正式的工作关系（主要限于工作相关事项上，在气氛、风格或构架上不要求必然是正式的）。
A.3
偶尔非正式的接触。
偶尔在工作中幵始非正式的关系，闲聊小孩、运动新闻等等。
A.4
建立融洽关系。
经常在工作中幵始与冋事或顾客进行非正式的接触，
刻意努力建立融洽关系。
A.5
偶尔的社交接触。
偶尔在工作之外的俱乐部、餐厅等地，幵始或继续跟同事或顾客的友善关系。
A.6
经常的社交接触。
经常在工作之外的俱乐部、餐厅等地，幵始或继续跟同事或顾客的友善关系。
A.7
家庭与家人的接触。
偶尔带同事或顾客回豕或去他们家。
A.8
亲密的私人友谊。
经常在家招待同事或顾客。
跟他们变成亲密的私人朋友；或利用私人友谊扩展业务网络。
图7—1培养他人（DEV）评量
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等级
行为特征
A.
培养他人的强度与培养行动的完整性
A.-1
让人气馁。
表达出刻板或个人的负面期待，讨厌下属、学生、客户。
具有“带歩人”（竞赛时为人定步调的人）的管理风格。
A.0
不适当，或未做出培养他人的明确努力。
焦点放在做好自己的工作上，成为良好的典范。
A.1
表达对他人的正面期待。
对他人的能力或潜力提出正面的看法，即使
在“困难的”情况下也是如此。
相信他人想要学习也有能力学习。
A.2
给予详细的指导，和/或勤务上的示范说明。
说明如何达成任务，提出明确有用的建议。
A.3
给予理由或其他支援。
给予包含道理或理论基础在内，如同训练策略
的指导或示范说明；或给予实际的支援或协助，让工作进行更顺利（亦即义务提供额外的资源、工具、资讯、专家建议）。
提出问题、给予
测验，或利用其他方法，确认他人了解说明或指示。
A.4
基于培养的目的，给予明确正面或混合的回应。
A.5
安慰与鼓励。
挫折之后安慰他人。
针对行为而非个人给予负面回应，并对未来绩效表达正面期待或给予个别化的改进建议；或将困难的任
务分成较小的部分，或利用其他策略。
A.6
进行长期的指导或训练。
安排适当有用的任务、正式训练或其他体验，促成他人学习和发展。
包括让人们自己设法找出问题的答案，如此一
来他们从真正知道怎么做，而不是把答案丢给他们就算了。
纯粹为了
政府或企业要求而做的正式的训练则不包含在内。
A.7
创造新的教导/训练方式。
明辨训练或幵发需求所在，并设计新计划
或备妥资料以满足这一要求；设计传授传统材料的新方法；或安排他
人体验成功，以建立他们的技巧和信心。
A.8
充分授权。
评估部属的能力之后，据此充分授予权利与责任，让他们按照自己的方法达成任务，包括在无关紧要的条件背景下犯错，以及
从错误中学习的机会。
A.9
奖励良好的发展。
晋升特别有能力的部属，和安排为其升迁，作为奖励或发展经验；或针对良好绩效给予其他奖励。
此行为属于高级层级，因为主管通常必须先充分培养部属，才能够给予奖励，以激励对方。
B.
已培养或指导的人员数量和阶级
B.1
一名属下（或学生，或资讯类型的客户）
B.2
几名（2-6）属下
B.3
很多（超过6个）属下
B.4
名冋济（包括供应商、冋事等等）
B.5
几名（2-6）同济
B.6
很多同济
B.7
一名主管或顾客（或顾客类型的客户）
B.8
一名以上的主管或顾客
B.9
混合层级的大团体（超过200人）
评分要点：
每一个等级，都含有适当程度的需求分析之意：
如果是不恰当或误导的培养他人的方式，在本评量中则不予评分，然而并非培养他人成功才算数，但绝不能是明显不恰当的培养方式。
如遵从法令或企业的需求而派遣人员参加例行训练计划，或主要为因应业务需求所做的升迁，因并未表达培养他人的企图，因此在评量中并未予以评分。
图7—2命令（DIR）评量
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等级
行为特征
A.
命令的强度
A.-1
顺从。
听从他人的要求，即使这么一来会干扰主要工作的完成也一
样。
比较在乎被人喜爱（或者不让他人失望或生气），而不是恰当地
完成工作。
可能害怕打扰或阻碍他人。
A.0
不发号施令。
或者在被要求（或不是该职位所需）时，不给予指示。
当经理人表现此一等级时，即使他人直接提出要求，他们可能还是不清楚要求的内容。
典型的症状是部属抱怨说，他们不知道某某人想要他们做什么。
A.1
给予基本例行的指示。
给予适当的指示，相当清楚表明需要和要求。
A.2
给予详细的指示。
将例行任务授权分派给他人，以便自己有时间思
索更有价值或长远的事务，或者给予细节非常明确的指示。
（如果授权分派是为了增进他人的能力或知识，则列入培养他人组群当中予以评分。
如果授权分派的目的是让自己成为领袖，则参见团队领导组群。
此处的企图通常只是为了完成工作而已。
）当优秀实
行者没有正式职权，却又无人当家作主时，他们有时会有此一种等级的表现。
A.3
说话果断。
对于不合理的要求，坚定地说“不”，或是对他人的行为
设定限制。
可能会操纵情势以限制他人的选择，或强迫他人提供想
要的资源。
A.4
要求高度绩效。
单方面设定标准；要求高度绩效、品质或资源；以“一丝不苟”或“坚持立场”的态度，坚持他人遵守自己的命令或要求。
A.5
明显地监督绩效。
干涉地（或公幵地）依照清楚的标准监督绩效（例
如把用红笔圈出不足数额的销售成果贴在个人目标旁边）。
A.6
面对面质问他人。
坦率直接与他人面对面讨论绩效问题。
（如果讨论
包括安慰、对未来绩效的正面期待或明确有用的改进建议，则评定
为发展导向的第五级）
A.7
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