管理学课件.docx
《管理学课件.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学课件.docx（61页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
管理学课件
管理学——原理与方法（Mo1）
第一章管理概述
第一节管理的含义
第二节管理的效率与效果
第三节管理的职能与性质
第四节管理的基本问题
第一节 管理的含义
一、管理的内涵
广义：
在特定的处境中，把有限的资源用于可选择的、有竞争目的的活动。
（一切有效利用资源的活动，各种环境中管人、管物、管理某项活动都可以看作是广义上的管理）。
狭义：
这种活动是发生在组织之中，以管人为核心的。
（即通过他人的努力来达到目标）。
管理学中，主要讨论的是狭义的管理活动。
它与人类的组织活动有关。
二、管理的概念
1、管理定义的多样化
管理学者们对管理的定义做了大量的研究，并从不同的角度和侧重点，提出了大量的关于管理的定义。
泰勒的定义：
管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术.
法约尔的定义：
管理就是计划,组织,控制,指挥,协调。
西蒙的定义：
管理就是决策。
马克斯韦伯定义：
管理就是协调活动。
美国管理协会的定义：
管理是通过他人的努力来达到目标。
归纳：
（1）强调作业过程：
管理是计划、组织、领导、控制的过程；
（2）强调管理的核心环节：
管理就是决策；
（3）强调对人的管理：
管理就是通过其他人把事办好
（4）强调管理者个人作用：
管理就是领导；
（5）强调管理的本质：
管理就是协调。
2、本讲义的定义：
管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程。
理解要点：
（1）管理是有特定目标的。
（2）管理是针对群体的。
（3）管理是通过管理职能发挥作用。
（4）管理是对资源的协调整合。
（5）管理是存在于一定的环境中。
简单理解：
管人理事达目的。
就是通过他人并使他人同自己一起工作来达到目标的过程。
三、我们为什么要学习管理学？
1、靠别人活着
被周围组织的管理所影响着：
生存－>获得物质—>花钱—>被服务—>要求（组织）改善服务质量（车票、订餐。
）“人是社会关系的总和”。
2、靠自己活着
无法逃避：
生存－>获得物质—>赚钱－>提供服务－＞工作于组织中（管理或被管理，或者两者均是。
）。
第二节 管理的效率与效果
一、管理的效率
管理的效率是指投人与产出的比值。
二、管理的效果
管理的效果是指正确实现的组织目标的程度。
效率和效果是两个有联系但并不相同的概念。
效率涉及的活动的方式（手段），有高低之分。
效果则涉及活动的结果，有好坏之别。
高效率是追求“正确地做事”，好效果则是保证“做正确的事”。
第三节 管理的职能与性质
一、管理的职能
1、管理职能
计划、组织、领导、控制这四种管理职能是一切管理活动最基本的职能。
2、管理职能的认识发展
（1）决策：
管理就是决策。
管理就是决策的制定和执行。
（2）创新：
使工作不断地有所革新、有所变化
本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。
新的生产函数：
产品、技术、市场、资源配置、组织创新。
（3）协调：
协调组织的各个部分以及组织与环境的关系，以便更好地实现组织的目标。
1+1>2
二、管理的性质
管理具有科学性和艺术性，管理工作是两者的统一。
1、管理的科学性：
管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。
在管理的科学性上，人们常犯错误是:
盲目照搬不适应自己企业的管理理论；将书本的管理原理当作教条。
2、管理的艺术性：
管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性。
在管理的艺术性上,人们常犯的错误是:
过分强调管理的艺术性，从而否认管理的科学性。
管理不仅是一种知识，更是一种实践；不仅是一门科学，更是一门艺术。
管理工作就像其他各种技艺一样，都要利用经过整理的基本知识，并根据实际情况加以创造性地、灵活地运用，这样才能取得预期的成效。
第四节 管理的基本问题
一、管理的载体——组织
1、组织的概念：
为实现某一共同目标，经由分工与协作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合的系统。
2、组织的三个特征：
明确的目的
由人组成（操作者与管理者）
一种结构（系统论）
3、组织的分类
按组织的性质分：
经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织
按组织的形成方式分：
正式组织、非正式组织
二、管理的主体——管理者
1、管理者的概念：
在正式组织内拥有正式职位，运用组织授予的制度权力作出决策，负责指挥别人的活动并承担对组织实现预期目的做出贡献的责任的各类主管人员。
2、管理者的分类：
（1）按管理者所负责的组织活动范围分类：
A.直线管理者
B.职能管理者
（2）按管理者在组织中所处的层次分类：
A.高层管理人员决策性工作
B.中层管理人员执行性工作
C.基层管理人员作业性工作
3、管理者的技能
技能
含义
内容
技术
技能
运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力
专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度
人际
技能
指管理者处理人事关系的技能
观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往、与人沟通、激励他人的能力、
概念
技能
（构想技能）
指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力
对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。
其核心是一种观察力和思维力
上述三种管理技能是各层管理者都共同需要掌握的，区别仅在于各层管理者所需掌握的三种管理技能的比例会有所不同。
三、管理的客体—组织资源
人力资源
财力资源
物质资源
信息资源
关系资源
时间资源
第三章管理环境（Mo3）
第一节组织与环境
第二节一般环境
第三节具体环境
第四节环境不确定性
第一节 组织与环境
组织与环境（组织是相对独立的系统）
二、组织的边界
有形界线（企业的围墙、家庭的防盗门等）
无形界线（企业的行为规范、企业文化、制度等）
三、环境的含义
环境是指能够对一个组织的绩效造成潜在影响的外部力量或机构。
（斯蒂芬·P·罗宾斯）
四、环境的分类
一般环境：
是指对某一特定社会中所有组织都可能造成影响的广泛的环境因素。
具体环境：
是指与实现组织目标直接相关、对管理者的决策和行动有直接影响的环境因素。
第二节 一般环境
一般环境：
是指对某一特定社会中所有组织都可能造成影响的广泛的环境因素。
主要包括：
1、政治和法律因素
2、经济因素
3、社会文化因素
4、自然因素
5、技术因素
第三节 具体环境
一、具体环境因素
1、顾客：
是指组织产品或服务的购买者。
2、供应商：
是泛指组织活动所需各类资源和服务的供应者。
3、竞争者：
是指与本组织存在资源和市场争夺关系的其他同类组织。
4、压力集团：
1）政府机构；2）特殊利益集团。
二、五种竞争作用力模型（波特竞争力模型）
以企业为例来讨论组织的具体环境
1、现有竞争者
2、潜在竞争对手
3、替代品
4、顾客
5、供应商
1、现有竞争者研究
（1）对一个企业的竞争实力强弱，可以从以下三个指标加以考察：
a.相对于行业平均水平的销售增长率。
b.市场占有率。
c.产品获利能力，即销售利润率。
（2）妨碍企业退出某种产品生产经营的可能因素：
a.资产的专用性。
b.退出成本的高低。
c.心理因素的影响。
d.政府和社会的限制
2、潜在竞争对手
进入壁垒的设置
（1）“在位”优势：
如专利，特殊技能劳动力、特种原材料供应以及销售渠道等；
（2）规模经济效应：
低成本，降价的空间；
（3）产品差别化：
客观（性能、功能、处形）
主观（感觉、品牌、感情忠诚）
此外，潜在竞争对手进入与否，还要视“在位”企业的反应
3、替代品：
指与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。
4、顾客
用户讨价还价能力的高低取决于下列因素：
（1）购买量的大小。
（2）企业产品的可替代性。
（标准化程度，独特性、专用性）
（3）企业产品在用户产品形成中的重要性。
（4）用户后向一体化的可能性。
（5）掌握信息程度
（6）购买力及信誉
（7）付款方式
5、供应商
纵向一体化示意图（见PPT第11页）
第四节环境不确定性
1、环境复杂程度：
指环境构成要素的类别与数量。
分为：
简单、复杂。
2、环境的动态性：
指环境的变化速度及这种变化的可把握程度。
分为：
动态、静态。
静态（稳定）
动态（不确定）
复杂
（2）较低不确定性
1.大量的外部环境要素,而且要素不相似
2.要素维持不变或缓慢变化
（4）高不确定性
1.大量的外部环境要素,而且要素不相似
2.要素常常变化且不可预测
简单
（1）低不确定性
1.外部环境要素少,而且要素相似
2.要素维持相同或慢慢变化
（3）较高不确定性
1.外部环境要素少,而且要素相似
2.要素常常变化且不可预测
第四章决策理论（Mo4）
第一节决策概述
第二节决策的类型
第三节决策过程和影响因素
第四节决策方法
第一节 决策概述
一、决策的含义及重要性
1、什么是决策
狭义：
决策仅指对未来行动方案的抉择行为。
广义：
包括调查研究、预测、分析研究问题，设计与选择方案，直至付诸实施等一系列活动。
本讲义定义：
决策是组织或个人为了实现某种目标而对未来某一时期内有关活动的方向、内容及方式的选择和确定过程。
2、决策的重要性
西蒙：
管理就是决策。
（1）决策是计划职能的核心。
履行计划职能，最核心的环节是进行决策。
（2）决策事关工作目标能否实现，乃至组织的生存与发展。
因为决策失误，必然导致管理与经营行为的失败。
二、决策的特点
1、目标性：
在未来特定时限完成任务的标志；
2、可行性：
必要性，条件的限制；
3、选择性：
相互替代，可能性，必要性；
4、满意性：
满意化原则，而非最优化原则；
5、过程性：
（1）不是一项决策，而是一系列决策的综合；
（2）每一项决策，其本身就是一个包含了许多工作、由众多人员参与的过程。
6、动态性：
是一个不断循环的过程。
三、决策的满意原则
1、最优决策的要求条件：
（1）获得与决策有关的全部信息；
（2）真实了解全部信息的价值所在，并制定所有可能的方案；
（3）准确预期每个方案在未来的执行结果。
2、这些条件难以具备的原因：
（1）外部环境对组织有或多或少的影响，组织不可能收集所有信息；
（2）对于有限的信息，决策者利用能力也是有限，从而只能制定有限数量的方案；
（3）任何方案都需要在未来实施，所预测的未来结果与实际的未来状况不同。
所以难以作出最优选择，只能是满意选择。
第二节 决策的类型
一、根据决策的主体不同分类
个人决策
组织决策
含义
指个人在参与组织活动中的各种决策，决策主体是组织中的个人。
个人决策对其他人有影响但不具强制性。
决策主体是组织。
决策的依据是组织在一定时期的目标。
组织决策对组织内个人具强制性。
例子
个人是否接受任务、是否努力工作等
企业生产什么、生产多少、广告策略选择、政府投资选择
2、根据决策的全局性不同分类。
战略决策
战术决策
业务决策
含义
事关组织兴衰成败的带全局性、长期性的重大问题、大政方针的决策
指有关实现战略目标的方式、途径措施的决策。
（合理选择、使用人、财、物）
又称作业决策，执行管理决策中，为了提高日常业务活动效率而做出的具体决策
特点
影响时间长范围广，重点在组织与环境的关系，解决组织做什么；高层管理者
影响时间较短范围较小，重点在组织内部资源的有效利用，解决如何做；中层
属单纯执行性决策，重点是对日常作业进行有效的组织，解决具体怎样做；基层
例子
企业方针、目标、技术引进等
销售、生产计划，职工招聘等
任务的日常分配、人力安排等
3、根据决策的初始性不同分类
初始决策
追踪决策
含义
组织对拟从事的某种活动进行的初次选择。
初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式调整
特点
决策执行前对环境无影响，从零开始
初始决策后因环境变化而做出调整
例子
是否进入新市场的决策
进入新市场后销售渠道的改变、组织变革
4、根据决策的常规性不同分类。
程序性决策
非程序性决策
含义
常规或例行性决策，在日常管理中以（基本）相同形式重复出现决策
非常规或例外决策，在管理中很少重复出现、无先例可循的决策
特点
常规、例行、重复、频繁、因果关系确定。
依赖政策、规则和确定
非常规、例外、新的、因果关系不确定。
需要创造性、具有模糊性
例子
企业：
定期记录存货、签订购销合同
政府：
公务员晋升体系
企业：
新产品开发、
政府：
机构重组、危机
5、根据决策的确定性不同分类。
确定型决策
风险型决策
不确定型决策
含
义
指掌握了各可行方案的全部条件，可准确预测各方案后果并从中选择一最有利方案的决策。
指决策事件的某些条件是已知的，但还不能完全确定决策的后果，只能根据经验和相关资料估计各种结果出现的可能性（概率）
指决策事件未来可能出现的几种后果及概率都无法确定，只能依靠决策者的经验、直觉和估计做出决策。
第三节 决策过程及影响因素
一、决策的过程
科学化的决策过程如图：
1、识别机会或诊断问题：
是否存在可以利用的机会。
是否存在不平衡（问题），其不利影响是否到改变组织活动的必要。
2、识别目标：
目标体现的是组织所想要的结果。
3、拟定备选方案：
达到目标和解决问题的各种方案
4、评估备选方案：
综合评估单项或有限项评估。
5、选择方案：
（1）统筹兼顾；
（2）注意反对意见；（3）要有决断的魄力。
6、执行方案：
（1）选择相应的具体措施；
（2）确保有关指令为有关人员所接受；（3）目标分解到每个单位和个人，目标化管理（MBO）；（4）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效控制7、监督和评估：
方案的选择和实施是否取得了理想的结果？
正确地解决了问题？
二、组织决策的影响因素
1、环境：
环境对组织决策的影响是双重的。
（1）环境的特点影响着组织活动的选择；
（2）环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响。
2、组织文化：
（1）组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员的思想和行为。
（2）组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用。
3、过去决策：
组织过去的决策是目前决策过程的起点。
过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响。
4、决策者对风险的态度
任何决策都带有一定程度的风险性。
风险是伴随行动结果的不确定性而产生。
组织及其决策者对待风险的不同态度会影响对决策方案的选择。
喜欢冒险：
进攻性的行动不喜欢承担风险：
被动的反应
5、时间
划分为时间敏感型和知识敏感型。
时间敏感型:
指必须迅速而尽量准确做出的决策。
知识敏感型:
对时间的要求不严格，对质量要求较高。
战略决策基本上属于知识敏感型
第四节决策方法
决策的方法主要包括两个方面
●确定活动方向和内容的分析方法；
●在既定方向下选择活动方案的评价方法。
一、确定活动方向和内容的分析方法
1、集体决策法
（1）头脑风暴法（BS法）
将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。
常用在决策的初级阶段，以解决新问题或重大问题。
一般只用来产生方案，而不是进行决策。
头脑风暴法的原则：
A、庭外判决原则。
不对别人意见提出批评和评价；
B、欢迎各抒己见，自由鸣放。
激发参加者提出各种想法；
C、追求数量。
意见越多越好；
D、探索取长补短和改进办法。
鼓励对已有建议进行补充、改进和综合。
（2）德尔菲法
是指采用函询的方式，反复咨询专家们的建议，每轮意见都由组织人作出汇总整理，作为参考资料再发给每一个专家，供其分析判断，提出新意见。
如此反复，直至得出比较统一的结论。
●德尔菲法的主要步骤
A、拟定决策题纲或调查问卷；
B、选择专家小组；
C、提出预测和决策。
要求专家提出自己决策的意见和依据，并说明是否需要补充资料。
D、修改决策。
组织者将第一次决策的结果及资料进行综合整理、归纳、统计，使条理化，再反馈给专家，据此提出新的意见和要求。
一般如此进行3－5轮；E、确定决策结果。
经过几次反复修改，确定趋于一致的决策意见。
●德尔菲法优缺点
优点：
1、能充分发挥各位专家作用，集思广益，准确性高。
2、能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。
3、同时，德尔菲法又能避免专家会议法的缺点：
4、权威人士的意见影响他人的意见；
5、有些专家碍于情面，不愿意发表与他人不同意见；
6、出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。
缺点：
1、主要是凭借专家主观判断，缺乏客观标准；
2、过程比较复杂，花费时间较长。
德尔菲法预测全年可能的销售量。
专家
第一次判断
第二次判断
第三次判断
最低销量
最可能销量
最高销量
最低销量
最可能销售量
最高销量
最低销量
最可能销量
最高销量
1
150
750
900
600
750
900
550
750
900
2
200
450
600
300
500
650
400
500
650
3
400
600
800
500
700
800
500
700
800
4
750
900
1500
600
750
1500
500
600
1250
5
100
200
350
220
400
500
300
500
600
6
300
500
750
300
500
750
300
600
750
7
250
300
400
250
400
500
400
500
600
8
260
300
500
350
400
600
370
410
610
平均
345
500
725
390
550
775
415
570
770
平均值预测：
（415+570+770）/3=585
加权平均预测、中位数预测等
2、经营业务组合分析法
由波士顿咨询公司提出。
针对多业务的企业，在确定企业经营业务发展方向时，应综合考虑到该项经营业务的市场增长情况以及企业在该市场上的相对竞争地位。
◆相对竞争地位通过相对市场份额来表示，它决定了企业在该项业务经营中获取现金的能力及速度；
◆该项业务的市场增长情况通过整个行业最近两年平均的市场销售增长率来表示。
（>10%为高增长，<10％为低增长）（有利于市场占有率扩大，决定投资机会大小）
（1）“金牛”业务
特点是企业拥有较高市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回报。
应该将当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向，其目的是使该类业务成为企业发展的重要资金来源。
（2）“明星”业务
市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能给企业带来较高利润，但同时也需要企业增加投资，以便跟上总体市场的增长速度。
（3）“幼童”业务
市场增长率较高，但市场占有率相对较低，企业需要将由其他渠道获得的大量现金投入该项业务，使“幼童”尽快转变成“明星”，如果认为不可能转化，则应及时放弃。
（4）“瘦狗”业务
市场销售增长率较低，市场相对竞争地位也较低，应采取缩小规模和清算、放弃策略。
经营业务组合分析图（见书或课件第23页）
分析确定经营方向时的步骤
（1）把企业分成不同的经营单位。
（2）计算每一个单位的市场占有率和业务增长率。
（3）根据在企业中占有资产的多少来衡量各自经营单位的相对规模。
（4）绘制公司的整体经营组合图。
（5）根据每一单位在图中的位置，确定应选择的经营方向。
拥有多个经营单位的企业可以形成组合优势：
金牛创造的利润投向明星、幼童。
3、SWOT分析法
通过组织内部优势（Strengths）和劣势（Weaknesses），外部环境的机会（Opportunities）和威胁（Threats）动态结合分析中，确定相应的生存和发展战略的一种决策分析方法。
其有效地把内部资源、外部环境有机结合起来。
清楚的确定组织的资源优势和缺陷，了解其所面临的机会和挑战，对于制定组织未来的发展战略有着至关重要的意义。
竞争优势（S）
是指一个组织（企业）超越其竞争对手的能力，或者指组织所特有的能提高竞争力的东西。
竞争优势可以是以下几个方面：
●技术技能优势：
独特生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的采购技能。
●有形资产优势：
先进的生产流水线，现代化车间和设备，丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息。
●无形资产优势：
优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化。
●人力资源优势：
关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验。
●组织体系优势：
高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力。
●竞争能力优势：
产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位。
竞争劣势（W）
是指某种组织缺少或做的不好的东西，或指某种会使组织处于劣势的条件。
可能导致内部弱势的因素有：
1.缺乏具有竞争意义的技能技术
2.缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产
3.关键领域里的竞争能力正在丧失
4.没有丰富的经验
潜在机会（O）
是指那些影响组织发展，可与组织资源匹配、能使组织获得最大竞争优势的重大因素。
潜在的发展机会可能是：
1．政策的导向
2.客户群的扩大趋势或产品细分市场
3.技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务
4.前向或后向整合
5.市场进入壁垒降低
6.获得购并竞争对手的能力
7.市场需求增长强劲，可快速扩张
8.出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
外部威胁（T）
外部环境中，对组织生存和发展构成威胁的因素。
外部威胁可能是：
1.政策限制或管制
2.出现将进入市场的强大的新竞争对手
3.替代品抢占公司销售额
4.主要产品市场增长率下降
5.汇率和外贸政策的不利变动
6.人口特征，社会消费方式的不利变动
7.客户或供应商的谈判能力提高
8.市场需求减少
9.容易受到经济萧条和业务周期的冲击
SWOT分析的步骤
（1）罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁
（2）优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。
（3）对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业应该采取的具体战略与策略。
一下四行见课件（mo4第32页）
第Ⅰ类型：
具有良好的外部机会及有利的内部条件，可以采用增长型战略；
升级会员 